由於工作調動，公司調我到一個對我來說是全新的環境，這個團隊裏面有一個幹了6年的一個大姐。我剛來的時候這個大姐對我有很深的敵意，即使是現在也是。每次我要安排工作，她第一反應就是排斥，不管能不能完成，也不管這麼做的目的是什麼，先反對了再說，有一次甚至還在辦公室用她最高分貝的音量跟我吵起來。我就不明白了，大家都是爲公司辦事，難道這些工作就都要卡在這裏開展不了？我甚至多次懷疑自己到底能不能成爲一名好的管理者，非常困惑。直到看到10人以下小團隊管理手冊，才爲我梳理了困擾我多時的煩惱。

10人以下小團隊管理手冊多次跟我們強調了管理者的職責就是要實現經營者的目標。特別是身爲一線主管的我們，所有工作就是爲了這個目標而展開的。

本書是日本的人力資源管理堀之內克彥，他主要從事企業人事制度改革以及企業風氣改革的相關諮詢工作，還用自己從業20年的經驗獨創了一個項目，主要用於幫助企業改善員工的行爲。堀之內先生曾經在本田、索尼公司任職過，後來結合這段經歷寫了另一本書叫做我在本田和索尼學到的。

1.作爲一名主管應該明白自身的職責

什麼是主管呢？本書給出了一個定義：“通過下屬實現經營者目標的人。”這裏所說的“主管”並不是我們平時名義上的“主管”，而是一個管理者的統稱，在看來，小規模的企業裏，也就是10人以下的小團隊，主管可以是總經理、經理。

身爲主管的我們，最先應該要明白的一個特點就是，工作是要安排給下屬做的，而不是自己做的，做爲一名管理者，我們應該做的就是引導下屬來執行。引導下屬的時候要避免淪爲一個傳聲筒，而是應該經過分析之後再與下屬溝通。

比如公司跟我們說第三季度的指標是120萬，那我們可別直接就跟下屬說我們這個季度的目標是120萬，而是應該先把老闆制定這個目標的目的和原因是什麼告訴下屬，然後把該目標拆分到每個月，再拆分到每個人，再定時跟進下屬們的進度，同時如果他們遇到困難，還應該要給他們相應的支持，比如說與採購談判出現問題了，身爲主管的你是不是也要出面協助？不過協助歸協助，同時也要讓下屬明白他自己纔是整個事情的主導者。

2.主管的主要工作

在說明主管的工作之前，先說一個誤區，有些人會對自己的頭銜特別關注，認爲自己是主管就在上、與下屬溝通時也居高臨下，讓下屬覺得非常不舒服，如果是這樣，整個團隊就沒有任何溫度可言，下屬是不會願意在這種上司手下做事的。這本10人以下小團隊管理手冊就告訴我們：頭銜的不同只是表示工作內容的不同，而並非代表高人一等。

如上所述，主管是通過下屬實現操作員目標的人。因此，作爲一名管理者，他所要做的就是分配任務，記住這不是自己做；否則，團隊的表現就不會提高，因爲霍利尼先生告訴我們，如果團隊中最努力的人是主管，他只專注於自己的努力，那麼他就沒有時間和精力了管理下屬。如果主管不參與下屬的管理，基本相當於放棄主管的職責。就像上面的例子，公司設定的目標是120萬元。作爲主管，我們不應該自己完成這個目標，而應該把它分配給下屬，幫助他們創造一個環境，讓他們能夠實現這個目標。畢竟，我們應該站得比下屬更高，看得比下屬更遠，才能成爲一個好的主管。因此，如何分配目標，調動目標的積極性就顯得尤爲重要。

（1）如何合理分配任務給下屬

分配任務給下屬時，目標定要清晰明確。不能只對着下屬說：“咱們這個季度的目標就是120萬”就完事，而是應該對團隊的各個成員所負責的區域或市場的差異制定出相匹配的目標，並告訴他們這個目標是“定額任務”。關於“定額任務”，堀之內先生是這麼解釋的：“一定時間內分配給個人或團隊的最低標準工作量。”比如你對A下屬說他當月的任務就是完成20萬的目標，那這個20萬就是定額任務。

（2）如何調動下屬的積極性

任務分配給下屬了就萬事大吉了嗎？No，還要讓下屬積極地去完成該任務。如何才調動團隊成員的積極性呢？

認爲，首先最重要的一點就是表達對下屬的期待。特別是在交代工作時，要把自己的想法描述清楚具體，讓下屬知道自己應該做什麼，這個時候，你說一句：“我希望你下個月開拓3個新客戶，完成20萬的目標”就會比你乾巴巴地說“你的目標是20萬”來得具體。

其次，就是要主動跟進下屬工作的進度。如果不去及時跟進，等到工作做完了才發現做的不是你所期待的，這樣浪費了不僅僅是時間成本，更會打擊下屬的積極性。因此，在說完期待之後還要對下屬進行跟進與指導。

3.主管的自身修養

要想成爲一名好的主管，首先要有寬廣的心胸。比如有些公司就認爲級別的低團隊成員看到上司就應該主動問好，而本書告訴我們，其實應該是誰先看到對方誰就先打招呼。等着下屬主動問好的人，在我看來，不是心胸狹窄就是要有像穿普拉達的女王裏面的時尚雜誌主編米蘭達那樣的實力。只是更多時候我們會發現心胸不夠寬廣的佔大多數，所以在這裏也要反觀一下我們自己是不是那樣的人，哪怕微微一笑，也會給下屬透露出一種平易近人的感覺。

然後就是要真心的對待下屬，不是表面的那種，而是真心實意地爲下屬着想，不然他們真的會看出來。比如下屬被客戶誤會或否定時，我們應該時刻與下屬站在同和戰線上，給他信心，讓他覺得背後有我們在支持，這樣下屬以後在工作時會更有有信心。

堀之內先生在這本10人以下小團隊管理讓主管們要跟下屬分享這麼一個道理：“人生就是一個選擇的過程，或者選擇不能完全滿意的現狀，或者選擇充滿不安的未來。”我突然反思了一下，聯想到自身的工作處境，這句話又何嘗不適合用到我身上呢？改變應該是先從自身開始的，而不應該抱怨下屬、抱怨環境。抱怨顯然比改變容易很多，可是這個對自己或公司沒有任何好處，環境改變不了那就只能先改變自己，也許，自身改變了事情會有新的轉機呢。