導語：海鮮不再性感，餐飲也是噱頭，盒馬發展至今核心的競爭力在哪？

文| 韓驍

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2016年，馬雲在雲棲大會上率先提出“新零售”的概念，與此同時，阿里巴巴針對新零售的探索也隨之開始——第一家盒馬鮮生開業。直到2017年7月，“霹靂一聲震天響，來了盒馬當隊長”，馬雲親自前往門店“認親”，開啓盒馬玩轉新零售之路。

“新零售”概念從2016年由阿里研究院提出，至今已有四年。然而，還是沒人能說清楚“新零售”的內涵。阿里人將新零售稱爲以消費者體驗爲中心的數據驅動的泛零售形態。但在消費者眼中，是可以半小時將所購產品送到家中的體驗。而在物流人看來，是用來提效的創新懸掛鏈系統。

從16年第一家盒馬鮮生開店到2020年盒馬天貓旗艦店開店，盒馬已經走過了4個年頭，期間歷經“關店門”、“標籤門”等負面事件，也有升級爲獨立事業羣的高光時刻，更是在疫情期間大顯身手成爲阿里在疫情期間的最亮的星。那麼如今的盒馬怎麼樣了？

盒馬重大事件一覽表（來源：互聯網蒐集，海豚智庫整理）

核心區域已經打通，下沉市場開始滲透

在盒馬鮮生當初定位的時候，目標就很明確——中高端人羣。一方面，這類人羣對品質要求高而對價格不敏感；另一方面，高昂的成本也需要高客單價來從衝抵。從2019年阿里投資者大會上來看，盒馬的典型用戶畫像爲：25歲~40歲，女性，年均家庭收入在27萬元以上。盒馬的“主力消費人羣”的年均消費超過3000元，合計貢獻了80%的GMV，這類用戶與盒馬互爲衣食父母。

針對中高端人羣提供高端服務，日日鮮蔬菜、鮮活海產品順應了市場，也得到了回報。截止2019年8月底，盒馬開業超過12個月的門店的EBITDA已經整體轉正。然而，盒馬鮮生有幾個先天不足。選址很難、需要很大的面積。目前用了四年時間，在上海開了三十幾家店，覆蓋了主城區，還有大量的郊區、鄉鎮以及人羣密度不夠亦或消費能力不足的地區未能覆蓋。畢竟生鮮賽道是一個萬億級的市場，單單靠着核心城市的中高端人羣自然是玩不轉，如何將盒馬“平民化”，如何下沉，成立盒馬下一步的重中之重。

經過對盒馬小站（前置倉）與盒馬mini（店+倉）探索，價格親民，散裝菜爲主，少了海鮮，多了河鮮的盒馬mini被寄予了厚望。因爲門店面積小，人力揀貨已經可以滿足需求，去掉懸掛鏈、縮減就餐區。大幅縮減了硬件和裝修成本，大店的分單集單系統在盒馬mini裏也被省略。據瞭解，盒馬mini的投資成本不到盒馬鮮生店的1/10，現在控制在200萬左右。對於無法覆蓋的區域，盒馬mini起到了意想不到的作用，未來，mini店不僅被認爲是在覈心城市與盒馬鮮生互補，也在市場下沉中被給予了厚望。深耕下沉市場，究竟是“鋪了路”還是“挖了坑”，盒馬依靠的是什麼？未來的發展前景又是如何？

下沉市場發力，供應鏈充當先鋒

人貨場三要素裏，貨是吸引人到場的媒介。零售套路深，貨纔是核心。無論是上百元的澳龍、帝王蟹，還是9毛9的上海青，前端的商業可以形態各異，但歸根結底，考驗的還是供應鏈能力。

從供應端來看，盒馬不但拿下了全國500家生鮮產品基地，三分之一的生鮮產品來自戰略合作方，更是發佈了“盒馬村”計劃，通過接入盒馬的供應鏈系統和銷售渠道，幫其提升爲現代數字化農業。從遠在非洲盧旺達的辣椒，到近在盒馬基地家門口的翠冠梨。實現了源頭直採，減少了中間商加價的環節。據生鮮行業從業者處得知：傳統模式下，生鮮從農戶手中到消費者手中，至少要經歷過5到6層中間商加價，上述各環節均存在加價20%-30%的情況，總加價率可高達170%，而盒馬通過直採將其控制在100%以內。

此外，另一個優勢則是通過集中採購來實現從品質、包裝到價格全方位掌控，有着極強的話語權。盒馬目前採取買斷模式，以獲得穩定的供貨渠道及優勢價格，以生豬舉例，在今年豬肉價格暴漲後，相信盒馬在生豬這一品類的利潤大有可圖。

另一方面，則是便於自有品牌的建設，在中國，零售企業自有品牌的平均佔比只有1%左右，去年盒馬公佈的自有品牌佔比達到10%，未來希望可以達到50%。

其次，從倉儲物流來看，目前已經建成33個多溫層倉庫、11個加工中心、4個海鮮水產暫養中心，一個覆蓋全國的低成本生鮮冷鏈物流配送網絡，已經基本成型。以果蔬爲例，冷鏈過程斷鏈比例高達67%，損耗量高達15%，而盒馬上海地區的生鮮損耗率在1%左右，大幅度降低。針對大閘蟹一類的生猛海鮮，採用定製的循環水車，保障了氧氣和水質，在全程12度的恆溫車廂中，一路休眠到內陸。對運輸成本的控制，盒馬通過密集的門店策略，實現了B2B2C的冷鏈物流配送系統，即從貨源到大倉，大倉到門店，門店再到消費者手中的三層物流體系；這樣相對於B2C的生鮮電商模式，成本能夠減少三分之二。

在加工質檢中心（DC）一方面做質檢與加工包裝，將蔬果質檢並打包成淨菜。另一方面做暫養，比如盒馬鮮生的甲魚，爲了追求更好的品質，放在了加工中心暫養，排出泥沙後在上市銷售。

同時，針對打包的“時間瓶頸”，盒馬創立了智能懸掛鏈，從傳統的“人跟着訂單跑”變成了“訂單跟着人來動”，從消費者下單到打包完成最快只需要8分鐘，日結單是一般商超的5倍。在最後三公里配送上，盒馬開創了半小時達，不僅是時效性的提升，更多是品質上考量。實際上，三公里配送時長30分鐘，真正配送的環節只有20分鐘，只要保證這20分鐘品質能夠達成客戶的需求就可以。離客戶足夠的近使得盒馬能做到冷熱冰鮮的溫度保證，並且不用耗費大量的耗材。

此外，物流實力直接關係線上業務的強弱，影響門店坪效。物流實力越強，線上業務收入越多，坪效當然就越高。阿里巴巴2018投資者大會上侯毅表示，盒馬坪效超過5萬元/平米。根據上市公司年報，2017年全國超市龍頭永輝超市的坪效僅1.29萬元/ 平米，在坪效方面遠超傳統模式。

一套系統的供應鏈下來，提高了效率，減少了損耗，保證了質量，降低了成本，而這，纔是盒馬立足的核心。

自建供應鏈體系，限制了盒馬的發展速度

所謂成也蕭何敗蕭何，盒馬依靠強大的供應鏈體系在生鮮賽道上站穩了腳跟，但是從官網數據得知，目前盒馬在全國一共覆蓋了20個城市。想要覆蓋全國主要一、二線城市難度仍然很大，建倉成本只是一部分，如何解決供應鏈節點過遠，如何實現物流運輸的聯動都是問題。

今年5月，盒馬鮮生退出福州市場，在與永輝主場的競爭中敗北。據瞭解，盒馬退出福州市場就是因爲供應鏈的問題，以自有品牌“日日鮮”爲例，供貨主要來自於當地自建或合作基地。蔬菜的配送距離一般都在300公里之內，一旦超過這個距離，在品質、供應量、價格上都無法做到很好的把控。盒馬在福州不得不面臨“距離供應鏈節點過遠”的窘境。此外，在和當地的供應商談判的時候，遭到了永輝的“二選一”，各大供應商紛紛倒戈永輝，讓盒馬在福州地區孤立無援。

對於生鮮產品佔比在50%以上的盒馬，面對果蔬源頭很分散，集貨較難的現狀，也是無力解決。生鮮食品的配送半徑有限，即使“去中心化”的物流體系也不能解決。每往前走一步的盒馬都需要看一步：建立倉儲、開發生鮮基地、尋找戰略合作方、搭建物流體系。迴歸本質，消費者對生鮮產品的考量無非在性價比，產品質量、服務幾方面進行考量，除了服務，更多還是靠供應鏈來做地基。說白了，供應鏈的得失，直接決定了盒馬的成敗。

另外，下沉市場的人羣是否認可盒馬的商業模式？高端的食材能否打動工薪家庭？既然追求平民化，選品的標準是否會改變？理念上的不同會造成落地的偏差，這些都是需要考慮的問題。

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