小研說：人類社會發展歷程中向來少不了危機，由於航空業極易受到外部環境衝擊，歷次危機襲來，都有航司不幸倒下，倖存的航司也大多元氣大傷。此次新冠疫情，不是全球民航業遭遇的第一次危機，也不會是最後一次。目前疫情依舊焦灼，前景充滿不確定性，市場對未來迷漫着悲觀情緒，在這時，回顧那些曾經在危機面前不等不靠、成功突圍、浴火重生的航司，便更加具有現實意義。今天我們故事的主角就是一家這樣的航司，它是全球各大載旗航司中的C位擔當，在歷次重大危機中，它總能迅速調整狀態，適應新的生存環境，進而脫胎換骨，愈發壯大，它就是——英國航空公司（British Airways)。

圖片來源：金融時報

英航“乘風破浪”的祕籍，下文爲你一一道來。

你所不知道的英航

作爲英國的載旗航空公司，英航在去年度過了它100歲生日。截至2019年年底，英航已擁有280架規模的機隊，200多個航點，全球僱員人數42000人，年旅客運輸量達4770萬人次。

圖：英國航空2019年航點情況

來源：IAR基於OAG數據繪製

如果用中國的三大航司作爲參照，可以看出，從飛機數量和年旅客數來看，英航的規模要遠小於中國三大航，但賺錢的能力卻要高出一截。從全年總運營利潤看，英航遠超東航和南航，與三大航中盈利最高的國航相比，還要多3億美元；從每客利潤看，英航能夠從每名旅客口袋裏賺取51美元利潤，遠高於國航的18美元、東航的11美元和南航的10美元；從每架機利潤來看，英航平均每架飛機爲公司創造了875萬美元的利潤，與國航的303萬美元、東航的199萬美元、南航的182萬美元相比，高出數倍。

要知道，中國擁有巨大的國內航線市場，且在航線准入、時刻、航權配置等方面對三大航有一定的保護和傾斜，而英國則幾乎是全球競爭最激烈的航空市場，其國內市場對歐盟所有航空公司全面開放。在競爭如此激烈的市場上維持這麼亮眼的盈利能力，英航自然有理由傲視羣雄。

表：英國航空與國內三大航2019年情況對比（貨幣單位：美元）

來源：IAR基於Cirium數據、年報數據整理

如果說由於市場環境存在差異，與中國三大航的直接比較還不夠有說服力，那麼，我們就再來看看與歐洲大型航空集團的比較。我們知道，2004年之後，歐洲形成了三大航空集團，漢莎集團、法荷航集團、IAG集團，從年旅客數規模上看，漢莎集團最大，IAG次之，法荷航第三。

表：歐洲三大航空集團2019年數據比較（貨幣單位：歐元）

來源：IAR基於Cirium數據整理

然而，規模居於第二的IAG集團，其盈利能力卻是三大航空集團中最強的。2015年至2019年，IAG集團的淨利潤率一直高於其他兩家航空集團。

圖：歐洲三大集團淨利潤率情況

來源：IAR基於航司年報整理

注：淨利潤率=淨利潤/營業收入*100%

儘管盈利能力之強已經很值得大書特書，但本文的關注點卻不在此。我們最感興趣的是，在生死危機面前，英航爲什麼能在缺乏政府扶持的情況下存活下來，還能迅速恢復，甚至站上更高的臺階？

我們先來看看本世紀以來英航經歷的另外兩次嚴峻考驗：第一次是2001年“9/11”事件，受到這一衝擊，英航在2001/2002財年虧損1.42億英鎊（約合人民幣12.37億元），但次年便扭虧爲盈，並且淨利潤額在隨後幾年持續攀升，從2002/2003財年盈利7900萬英鎊（約合人民幣6.88億元），一直上升到了2007/2008財年的7.26億英鎊（約合人民幣63.23億元）。

另一次則是2008年全球金融危機，導致英航在2008/2009財年淨虧損3.58億英鎊（約合人民幣31.42億元），同樣，次年便實現盈利1.7億英鎊（約合人民幣14.92億元），之後除在2012年和2019年有些許下跌，其餘年份的表現則十分強勁，從2011年淨利潤6.72億英鎊（約合人民幣58.99億元）一直上升至2018年的20.91億英鎊（合人民幣182.1億元）。

表：英國航空在2000/2001財年至2019財年運營利潤淨利潤變化情況

來源：IAR基於航司年報整理

注：1）圖示數值顯示爲淨利潤

2）2011年IAG集團成立後，英航的財務年度週期截至日期由3月31日截至改爲12月31日

3）2010年至2019年爲英航獨立報表數據，而非IAG集團報表數據

4）2015年英航在運營利潤外有非營業收入項目，故淨利潤數值突起，高於運營利潤

能從重大危機中倖存，已屬不易；倖存下來後每一次都能迅速扭虧爲盈，更是難得；不僅短時間內扭虧爲盈，還能實現質的飛躍，在後續幾年做到利潤連年增加，這在全球航空業界實屬鳳毛麟角。那麼，英航是如何在每次危機過後愈挫愈強的？我們又能從中獲得一些什麼樣的啓示？

2001年“9/11”事件

圖片來源：紐約時報2001年的開年並不順利：手足口病在英國傳播，出行需求下降；經濟低迷，匯率高企，英國作爲旅遊目的地的吸引力正在降低。而二十世紀末到二十一世紀初，正是低成本航空在歐洲地區飛速發展的一段時期，剛剛成功轉型爲低成本的瑞安航空和成立不久的易捷航空正在迅速瓜分着歐洲短途市場，英航在倫敦市場上近60%的短途航線面臨着來自低成本航司的競爭。

在當時的歐洲市場，低成本航空還屬於新生事物，面對它們的低價，實力雄厚的英航希望通過發動價格戰的方式，將其逐出市場。在英國和歐洲市場，低成本航空公司被英航窮追猛打，但價格戰造成的代價則是英航2000/2001財政年度在歐洲市場虧損達1.7億英鎊。然而，那一年，英航在美洲航線市場（主要是北美）上盈利4.7億英鎊，這便爲英航提供了繼續打價格戰的底氣，當年風頭強勁的低成本航空公司Debonair就在與英航的價格戰中倒下了，而瑞安與易捷的生存環境也苦不堪言。

然而，誰也無法預料，一場震驚全球的悲劇在美國突然上演。“9/11”事件發生的當天，英航有22架飛機受到影響被迫返航或取消飛行。像“9/11”事件這樣通過劫持多架民航客機發動恐怖襲擊的方式，是此前的航空業從未經歷過的。當時，在其他航司還由於震驚和恐慌而不知所措時，英航便迅速決策，削減了後期大量航班，及時控制損失規模，並利用機隊售後返租方式進行融資，成爲航司危機管理的優秀案例。一時之間，受恐怖主義陰霾籠罩的美國成爲了無論是商務旅客還是休閒旅客都不願前往的目的地，甚至在全球範圍內，航空出行的安全性都遭受到了公衆的質疑。恐怖襲擊發生後的一週裏，英航的乘客數量同比減少了60%，收入損失超4800萬英鎊。

這一年，英航的長程、短途航線都受到了極大的衝擊。而“9/11”事件之後，英航在歐洲、美洲、遠東與澳洲航線上的利潤大幅下降，最終造成了年度虧損1.1億英鎊的結果。而在此之前，英航的上一次虧損還是發生在1982年。

表：英國航空2000/2001財年與2001/2002財年運營利潤/虧損情況（按地區劃分，貨幣單位：百萬英鎊）

來源：IAR基於航司年報整理

爲了走出危機，英航對其自身的成本結構、航線網絡、機隊構成和商業模式做了系統性的梳理，在首席執行官Rod Eddington的推動下，英航於2002年2月推出了“塑造未來（Future Size and Shape)”的轉型計劃，這一計劃不止着眼於應對英航當下面臨的困境，還致力於建立英航長期的競爭力。

英航具體採取了哪些措施呢？最重要的改變在於——改變了與低成本航司的競爭策略：英航不再像以前一樣直接與低成本航司打價格戰，而是“擇善而從，揚己所長”，即學習低成本航空公司對成本的控制能力，並強化自身具有優勢的長航線產品及優質服務，與低成本航司形成差異化競爭。

在全服務航司的運營成本項中，人力成本是佔比較高的成本之一。爲降低人力成本，英航決定裁撤20%的員工。對於歐洲的航司來說，裁員向來不是件簡單的事，強勢的工會將與公司抗衡，需要管理者具備高超的處理技巧。英航並未直接宣佈裁員的決定，而是主要以自願離職的方式進行，併爲離職者設計了補償方案和提前退休政策。

2001年8月的數據顯示，英航當時擁有約5.6萬名員工，“9/11”事件後，英航先後兩次裁員共計1.3萬人，佔員工總數的23%，使得人機比從156下降到119。爲了控制長期人工成本，英航還調整了未來入職員工的養老金計劃，並嚴格控制企業人數增長，以更有效的手段激勵現有員工的潛能。到今天，英航所在的IAG集團的人力成本水平在歐洲三大航空集團中都是最低的。

表：各航司集團2019年每客人力成本對比（單位：歐元/每位乘客）

來源：IAR基於航司報表整理

英航還向低成本航司學習，大力發展電子商務，提高自銷比例，降低渠道費用。英航開發了一套全新的名爲Fare Explorer的訂票系統並應用於官網，並確保旅客能在英航官網上買到該航班在各種渠道中的最低票價。可以說，英航是全球最早“觸網售票”的全服務航司之一。從發展電商以來，儘管英航的航線網絡在不斷擴大，但總銷售成本卻逐年降低，從2000/2001財年的11.35億英鎊降到了2007/2008財年的3.59億英鎊。同時，銷售成本在運營成本中的佔比也逐年降低，從12.8%降到了4.6%。

由於低成本航司最活躍的市場是國內和歐洲短途市場，因此，英航將戰略重心轉向收入來源佔比更大的長程航線。此外，英航還削減了運營虧損嚴重的國內短途航線，只保留了盈利情況較好和能夠爲長航線輸送客源的短途航線，將主要精力放在低成本航司難以觸及的長航線的開發。事實證明，繞開與低成本航司的正面競爭是十分明智的選擇，低成本的商業模式使得其在短途航線上具有先天優勢，此後的十年間，低成本航司在歐洲的發展更加迅速，若英航一味執着於與低成本進行價格戰，只會造成兩敗俱傷的局面。

圖：歐洲低成本航司發展情況（2000年VS 2008年）

來源：英國民航局（UK CAA）

與此同時，英航還集中力量服務於收益品質更高的商務旅客，圍繞這一目標市場設計航線產品和服務。在航線產品設計方面，低成本航司往往選擇一些小型機場、偏僻的登機口和非高峯時刻來降低成本，而英航則力爭爲高品質旅客打造更便捷的出行體驗，選擇位置最佳的機場，並提供最便利的航班時刻。通過更便捷的航班選擇提升服務的價值，英航得以向旅客收取更高的費用。

在優化旅客服務方面，英航則更加註重客艙設計和乘務培訓，讓旅客在飛行體驗過程中的各個環節都感受到優質服務。在紀錄片《別樣英航》中，英航教員在給新乘務員上的第一堂課中就會向他們提問：“我們若和易捷航空飛一樣航線，是什麼讓旅客選擇我們？”可以說，“優質服務”已經寫入了英航的基因之中。

圖片來源：谷歌圖片在這場轉型實施僅一年之後，英航就實現扭虧爲盈，2002/2003財年英航運營利潤達到了2.95億英鎊，淨盈利7900萬英鎊，隨後迎來了持續六年的盈利期。2005年，首席執行官Rod Eddington退休，英航迎來了另一位“鐵腕掌門人”——Willie Walsh，在他的手中，英航將再次在危機中突圍，並進一步發展。

2008年金融危機

圖片來源：華爾街日報

Willie Walsh是愛爾蘭人，17歲時，他成爲了愛爾蘭航空（Aer Lingus）的一名飛行學員。在從事飛行工作之餘，他在聖三一學院（Trinity College）取得了工商管理碩士學位。經過多年的努力，他成爲了一名波音737機長。然而，他的職業生涯並未止步於此，優秀的管理才能使得他脫穎而出，一路做到了愛爾蘭航空的首席運營官。

圖：在愛爾蘭航空工作時期的Willie Walsh

來源：The Irish Sun

我們在前文說到，二十一世紀初，正值歐洲低成本航司發展的高峯時期，基地同樣設在愛爾蘭都柏林的瑞安航空，正在首席執行官Michael O’Leary的掌舵下成功轉型爲低成本，並迅速發展壯大【相關：瑞安航空的低成本祕籍】。愛爾蘭航空的市場受到了瑞安的衝擊，又遭遇“9/11”事件，原首席執行官辭職，Willie Walsh臨危受命，出任愛爾蘭航空首席執行官。

爲了拯救愛爾蘭航空公司，Willie Walsh改變了其全服務航司的發展方向，創造性地採用“長途全服務+短途低成本”的模式，並大幅削減成本，使公司重新回到盈利軌道。然而，2005年，由於與作爲股東的愛爾蘭政府意見發生分歧，Willie Walsh離開了愛爾蘭航空。當時的他應該也未曾想到，數年之後，他建立起的“航空帝國”會將老東家收入麾下。

離開愛爾蘭航空後，Willie Walsh加入了維珍大西洋航空公司（Virgin Atlantic），但不久後就因爲與上級意見不一而再次離開。此時，英航首席執行官Rod Eddington任期結束，正在尋找繼任者，Willie Walsh於2005年5月正式加入了英國航空接任英國航空首席執行官。

圖：在英國航空就職時期的Willie Walsh

來源：谷歌圖片

Willie Walsh進入英航後，繼續推動執行“塑造未來（Future Size and Shape)”轉型計劃，並使得英航在2007/2008財年實現了歷史上首次運營利潤率達到10%，這是一個里程碑式的突破。然而，次年，由於美國房貸泡沫引發的次貸危機，迅速波及房地產以外的各個行業，也包括航空業，全球陷入了一場金融危機的風暴之中。2008年金融危機發生後到2019年10月一年多的時間內，全球就有35家航司倒閉或被收購。

2008/09財年，受到金融危機影響，英航運營虧損達2.2億歐元，淨虧損達3.58億歐元。金融危機導致商務旅客下滑超半數以上，全年需求疲軟，英航的主要目標市場嚴重受損。但英航在逆境中積極破局，一方面利用英鎊下跌的利好吸引海外旅客來英國旅遊，另一方面推出了低價的“基礎經濟艙”產品，爲旅客提供“性價比最高的航空服務”，以刺激價格敏感型市場需求。

通過這些做法，英航的收入甚至實現了2.7%的同比增長，造成虧損的主要原因來自於成本的上升。與同期相比，英航的總運營成本上升了16.9%，單位成本上升了19.9%。原油價格震盪和英鎊匯率走低成爲影響英航運營成本最重要的兩個因素。在常規的成本削減方法之外，爲了能使未來的收入增長和成本降低更加有效，Willie Walsh還在思考其他辦法。

圖：2008年至2020年石油價格變化情況

來源：Macrotrends

注：2008年至2009年間，石油價格一度衝高至146美元/桶，使得航司面臨着巨大的航油成本壓力，隨後又迅速跌落至37美元/桶，使得購買了航油套保的航司虧損嚴重。

在金融危機帶來的行業洗牌浪潮之中，Willie Walsh意識到，未來幾十年，航空業將由少數航空集團主導，英航只有扮演其中的領導者角色，才能尋求更大規模的發展。法國航空公司（Air France）和荷蘭皇家航空公司（KLM）於2004年合併成立法荷航集團（AF-KLM）便是一個很好的先例。因此，英航開始和一些航線網絡互補的航司接觸溝通，尋求“強強聯手”的可能。英航首先向西班牙國家航空公司（Iberia）尋求合作，雙方一拍即合，於2009年簽署了初步的合併協議，並最終於2011年完成合並。

圖片來源：Fortune

合併最大的優勢在於規模經濟與網絡互補所帶來的協同效應。協同效應的優勢之一是擴大航線網絡規模。英航的航線網絡優勢主要在北美地區和亞太地區，而西班牙航空的航線網絡優勢則體現在拉丁美洲市場，兩者的網絡能夠很好地實現互補（見下圖）。2009年，英航與西班牙航空的遠程航線中僅有12%的航點重疊，遠低於法航和荷蘭航合併時33%的重疊比例，規模效應將比法荷航更加明顯。

Willie Walsh曾向IAR院長雷錚教授舉例說明航線網絡互補帶來的協同作用：“過去英航有前往南美的旅客，一般是先乘坐英航的飛機從倫敦到達美國佛羅里達，再換乘美國航空公司（American Airlines）飛往南美的航班。與西班牙航空合併之後，英航會把這些乘客送到馬德里，從那裏乘坐西班牙航空的航班直接飛往南美”，“雖然英航與美國航空公司同屬寰宇一家成員，但是錢讓別人賺還是不如自己賺來得好。”Willie Walsh笑着補充道。

圖：2014年英國航空與西班牙航空的航線網絡

來源：Dr Frankie O'Connell基於OAG數據庫繪

制注：藍色爲英航航線，紅色爲西班牙航空航線

2012年，IAG集團收購了低成本航司伏林航空（Vueling Airlines），擴充了以巴塞羅那爲樞紐的歐洲短途市場航線網絡。2015年，IAG集團又收購了愛爾蘭航空（Aer Lingus），進一步擴大以都柏林爲樞紐的歐洲航線和跨大西洋航線網絡。2019年，IAG集團的四大主要航空品牌共擁有268個航點，其中包括歐洲航點141個，北美航點52個，拉丁美洲航點42個，亞太航點25個，中東航點16個，以及34個非洲航點，形成了一個充分覆蓋全球的航線網絡。

圖：2019年IAG集團航線網絡情況

來源：IAR基於OAG數據繪製

協同效應的優勢之二是能夠實現成本的節約。合併之後，IAG集團下的各家航司不但可以爲旅客提供更多的中轉銜接服務，它們在機場的服務設施還可以共用，包括貴賓室、地面服務等。集團內的多家航司也可以共用銷售渠道，並進行官網互售。進而，以集團身份與代理商進行價格談判，更有利於壓低價格，從而節約營銷渠道成本。集團內部航司打通常旅客計劃（FFP），既可以增加常旅客計劃對消費者的吸引力，又可以對常旅客進行統一管理。

此外，集團內的航司之間能夠更好地協調航班時刻，更好地制定價格策略等，降低了溝通成本。IAG集團的形成與壯大，使得英航進一步提升了市場地位和議價能力。在Willie Walsh的帶領下，2010年英航便實現運營利潤3.42億英鎊，淨利潤1.7億英鎊，延續了“9/11”事件後一年即扭虧爲盈的優異表現。Willie Walsh於2011年升任至IAG集團的首席執行官，在其執掌IAG集團的近十年間，集團始終保持着強勁的增長態勢。英航的淨利潤也逐年攀升，並於2018年達到前所未有的峯值，年淨利潤超20億英鎊。

2010年火山灰事件

圖片來源：Pinterest

作爲航空界最具傳奇色彩的CEO之一，Willie Walsh還有一件他時常引以爲傲的事蹟。2010年3月至4月，冰島南部艾亞菲亞德拉冰蓋火山爆發，釋放出大量火山灰，籠蓋歐洲多國上空。由於飛行可見度降低，以及火山灰可能對飛機發動機造成不良影響進而影響飛行安全，沿線國家紛紛關閉受影響的空域，歐洲大部分航司只得大量停飛航線。當時，人們無法預測火山灰何時消散，多數航司沉浸於“聽天由命”的悲觀情緒中。據IATA數據顯示，火山灰事件每日給歐洲航空業造成的損失近2億歐元。

圖：冰島火山噴發前後歐洲航班情況對比（2010年4月15日 VS 2010年4月16日）

來源：BBC

英國交通部當時的判斷是，在英國空域中，在超過20,000英尺的火山灰之上飛行是安全的，但起飛和降落階段，飛機將進入受火山灰影響的區域，可能存在不安全因素。英國民航局（Civil Aviation Authority）也做出了關閉空域的決定，無航班可飛的英國航空企業每天損失高達2000萬英鎊。

Willie Walsh時任英航首席執行官，出於自身的專業判斷，他在當時公開表示，政府和監管機構的判斷過於保守，火山灰對於飛行的影響並沒有嚴重到全面禁飛的地步。

出乎所有人意料的是，Willie Walsh爲了證明自己的觀點，飛行員出身的他親自駕駛飛機進行飛行測試，並安全返航。Willie Walsh在隨後的聲明中表示，飛行過程十分順利，在返航後，工程師對飛機進行了仔細檢查和測試，並未發現客機因火山灰而造成任何損傷。Willie Walsh再次重申，自己的飛行測試證明政府所要求的對空域的全面限制是沒有必要的。

Willie Walsh做了“第一個喫螃蟹的人”之後，歐洲各國政府與空管面對巨大壓力，隨即取消了禁飛令。Willie Walsh也因此被看作是歐洲航空界的鐵膽英雄。由於“火山灰事件”持續時間較短，對英航當年的盈利情況並未造成明顯影響，2010財年，英航運營盈利達3.42億英鎊，淨利潤1.7億英鎊。

2020年新冠疫情危機

圖片來源：金融時報

如果沒有發生新冠疫情，2020年或許將是一個平常的年份，Willie Walsh也將在年初結束任期，告別他在英航與IAG集團輝煌的職業生涯。

然而，疫情突然來襲，IAG再一次面臨生死危機。應董事會要求，Willie Walsh再次臨危受命，宣佈延遲退休，帶領英航與IAG集團共同應對疫情危機。根據今年第一季度財務數據，在疫情影響之下，IAG仍然是歐洲三大航空集團中財務狀況最好的。今年第一季度，漢莎集團和法荷航集團運營虧損分別達到12億歐元和8.15億歐元，IAG集團運營虧損則爲5.35億歐元。

IAG集團在4月底擁有流動資金達100億歐元，已超過大部分競爭對手。IAG旗下的西班牙航空和伏林航空也分別獲得了7.5億歐元和2.6億歐元的政府援助貸款,英航僅受益於英國政府普惠性質的薪資援助計劃，以及“疫情資助計劃（CCFF）”提供的3億英鎊貸款。IAG集團的競爭對手法荷航獲得法國政府和荷蘭政府共計約100億的救助，漢莎則或得到90億歐元的政府救助。與漢莎和法荷航相比，IAG集團並未依賴政府救助，而是主要靠市場進行自救。

圖：2020年3月歐洲航空公司協會（A4E）會議（右三爲Willie Walsh）

Willie Walsh表示，後續，IAG集團還將通過改組“瘦身”方式來應對充滿不確定性的未來挑戰，包括裁員30%（約1.2萬名員工），並削減管理層薪資50%以上。大規模的裁員使得英航備受爭議，許多爲公司服務多年的員工對英航產生了信任危機，還有分析師認爲這一做法將對英航未來的恢復能力造成一定傷害。對此，Willie Walsh表示，“我並不想讓任何人沮喪，但我們必須面對現實。我們的大部分機隊正在停場，必須確保每一位員工都清醒地意識到面前的挑戰。”這位“鐵腕”CEO在臨近退休前，仍在爲了公司長遠的生存與發展而不懈地推進各項改革。

英國航空的啓示

圖片來源：Barron's

英航的發展經歷對中國航空公司的啓示或可總結爲：目光長遠、戰略堅定、戰術靈活。首先，在每次危機面前，英航的考量都不僅在乎眼下，而是兼顧長遠的發展；其次，對於成本把控的戰略始終堅持如一，並不因市場形勢轉好而懈怠；第三，英航總能夠在危機中迅速響應，找到合適的應對辦法。而英航能夠形成這樣的特點，得益於其長期置身於高度競爭的開放市場，並且有幸擁有數任優秀的領導者，使得創新與競爭精神流淌在英航的血脈中，成爲激勵其前進的不竭動力。

但本次疫情危機還在繼續......Willie Walsh是否能在退休前再次帶領IAG集團度過危機？IAG集團是否還能夠再續英航越挫越勇的傳奇？時間將會告訴我們答案。

參考資料：Aviaiton Strategy、BBC、Cirium、CNN、OAG、IATA、Youtube、IAG集團官網、英國航空官網、英國衛報

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