在成爲迪士尼之前，泡泡瑪特要先成爲一個能活5年的生意

礪石導言

泡泡瑪特董事長王寧曾公開表示，再過五年，泡泡瑪特會成爲國內“最像迪士尼的一家企業，擁有很多非常有價值的超級IP”。這個對標有些過於唐突。在成爲迪士尼之前，泡泡瑪特當前的最大挑戰是，要先保證在未來的5年內，成爲一個能夠持續活下來的生意。

礪石商業評論作者 劉戈 | 文

張軍智 | 編輯

搞清楚泡泡瑪特到底是幹嘛的，我用了很長時間。

即使看過不少相關文章，還專門跑到商場裏參觀了它們的店鋪和自動售賣機（它們自稱爲售賣機器人），對於爲什麼會有年輕人以蒐集塑膠娃娃作爲業餘愛好，我依然不能夠產生實在的代入感。

但不管是否真地理解其中的邏輯，作爲一種商業品類，“潮流玩具”開發和售賣的商業模式已經因爲這家公司的快速崛起而建立起來。

今年6月1日，泡泡瑪特向港交所遞交了招股書。去年4月，這家公司從新三板退市，顯然那個時候，它們已經強烈地意識到，半死不活的新三板已經根本無法存放它們對未來發展的期待。

捲土重來的泡泡瑪特，交出了非常漂亮的成績單。2019年，公司營業收入16.83億元，淨利潤4.51億元。其中，2018年和2019年營收增幅分別爲225.4%和227.2%，淨利潤增幅分別爲611.9%和353%，可以用“一夜暴富”來形容。

一家販賣塑料玩偶的零售企業公司，是靠什麼撬開了上億的市場規模？這種模式可持續嗎？

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潮玩來襲

這其實是個零售小店的成長史。

泡泡瑪特誕生於2010年，創始人王寧到香港旅行，在一家時尚小超市，看到消費者拎着購物籃，往裏放化妝品、創意玩具和文具，這種新穎的集合店形態啓發了王寧。

在此之前，在鄭州上大學期間，他曾經和同學一起開過“格子鋪”。這種來自日本的零售寄賣店模式在10多年前被引進中國，在一些二、三線城市曾經火爆了一把，但很快就煙消雲散。

格子鋪的模式是，店主租下商業街的一小間旺鋪，用貨架分成上百個格子，再分租出去。每個人都可以租用一個小格子來售賣從市場批發來的小物件、小飾物，賣二手貨也可以。其實，這種店可以理解爲地攤兒進屋，也可以理解爲共享營業員。

但在短暫的火爆之後，這種商業模式似乎在一夜之間就集體消亡了。顯然，中國沒有支持這種商業模式的土壤，店主僱來的營業員根本無法像地攤兒攤主一樣和顧客產生交流感，來歷不明的繁雜產品既不好管理，也無法建立起一家格子鋪的口碑。當然，淘寶的大行其道也起到了釜底抽薪的作用。

但開過格子鋪的王寧卻堅信線下零售小店的價值。泡泡瑪特的初期門店中，除了玩具，還有家居、數碼、零食等8個品類。公司內部還建立了一個買手團隊，到全球各地挖掘潮流玩具和百貨。在2015年之前，泡泡瑪特基本按照每年3到5家店的速度擴張，每家門店面積都在200平米以上，SKU（存貨單位）1萬個左右。

轉折出現在2015年。泡泡瑪特通過內部數據分析發現，公司利潤增長已經碰到天花板，但玩具品類卻保持了高速增長，幾乎佔到50%的銷售額。更有趣的是，購買玩具的消費者，會到官方微博去留言，用戶之間時常發生互動。就在那一年，泡泡瑪特大刀闊斧清掉了其他品類，只留下潮流玩具，自此成爲一家潮玩公司。

其實“成人玩具”一詞可能更適合描述這類商品的本質，但因爲被其他產品佔了先，只好起了“潮流玩具”這樣一個門類。潮流玩具起源於上世紀末的香港，也被一些人稱爲藝術玩具（Art Toy）或設計師玩具（Designer Toy）。它和手辦不太一樣的地方是，手辦模型大多依賴於動漫、書籍電影等已有IP，比如蜘蛛俠、海賊王，消費者購買動機通常出於對人物原型的喜愛。潮流玩具則沒有這些著名IP的基礎，其源於設計師的靈感和創造。潮玩不像手辦具有設定的故事背景，因此，設計本身就成爲購買的主要理由。

近幾年，隨着以B站爲代表的二次元文化興起，包括潮流玩具等在內的“二次元”核心用戶迅速增長。泡泡瑪特算是趕上了這個風口。

2016年1月，泡泡瑪特在微博上向粉絲徵集喜歡收集的玩偶。數百條評論中，有50%的人都提到了Molly。

Molly是一位香港設計師創作的一個小女孩形象，湖綠色的眼睛，金黃色的捲髮，撅着嘴，看起來好像有點不高興。這類形象似乎很能引發消費者的共鳴。Molly當時只是泡泡瑪特採購的商品之一，發現她的潛力之後，團隊很快簽下了Molly的設計師，開始進行IP開發。泡泡瑪特則包攬從開模、生產、宣傳到銷售的其餘環節。

同年，泡泡瑪特推出Molly星座系列（Molly Zodiac），天貓旗艦店上線當天，200套預售產品在4秒內便售罄。而這其中的奧祕，則歸功於泡泡瑪特之後最重要的銷售模式——盲盒。

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盲盒的魔法

盲盒並非泡泡瑪特的首創。實際上，它一直是潮玩最核心的玩法之一。日本的扭蛋玩具，國人小時候喫小浣熊乾脆面集卡，或《陰陽師》抽卡，都屬於盲盒的玩法。

盲盒的玩具通常以系列的形式出現，在拆盒之前，消費者無法判斷會獲得哪一款玩具，因此，它既有未知的賭博感，也能刺激消費者的“收集癖”。在潮流玩具展會上，常常看到有人在展會的角落瘋狂地拆盲盒，並不時發出驚喜的尖叫。

同時，收集和收藏的願望也提供了後續交易的可能性。抽盲盒很難不重複地集齊所有款式，因此，希望收集全套，或想要心儀款式的買家便會進行二手交易。盲盒玩具本身的價格相對低廉，但如果抽到稀有款，可以以超出原價幾倍的金額賣出，這對消費者而言也是一種鼓勵。

泡泡瑪特雖然不是盲盒的首創，但在國內，它應該是盲盒玩法的主要推手，也或許是最早對盲盒玩法做規範化的團隊。泡泡瑪特大多數產品都以盲盒爲基本形式，採用統一的包裝、價格、尺寸和隱藏款比例，以便於量產。

泡泡瑪特通常會按照不同的系列推出盲盒，例如春節假日或開學季，十二星座等等，每個系列的數量爲12只。而爲了增加用戶的驚喜感，每一箱盲盒裏還藏了一隻沒有公佈圖片的隱藏款，消費者只有整箱購買才能提高買到的幾率。

盲盒的價格設置也非常微妙，單件50塊左右，相比手辦便宜不少，花小錢就能獲得的“小確幸”，也縮短了消費者做決策的時間。因爲盲盒的概率，人們往往會購買到相同的人偶，需要互相交換，這就衍生岀了潮流玩具的流通和社交屬性，同時也幫泡泡瑪特積累了核心粉絲羣。

在泡泡瑪特銷售盲盒前期，門店的導購會邀請購買盲盒的消費者加入微信粉絲羣。每一位店長都管理着1到3個500人左右的微信羣。當有新品上市時，店長會在羣內發圖片做宣傳，同時，也讓用戶有一個平臺，可以交流愛好，互換購買到的玩偶。在這樣的互動中，核心粉絲越來越多。

王寧認爲，盲盒所帶來的期待感和滿足感，超過了產品本身。這也是未來零售的方向——“從傳遞商品到傳遞情感，從輸出產品到輸出娛樂。”

依靠盲盒這種營銷模式，泡泡瑪特業績一路飆升，然而，這樣的模式，是否能長久地支撐公司發展？情況或許並不那麼樂觀。

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未來的挑戰

第一個挑戰來自IP。前文提到過潮玩與手辦的區別，手辦依託於影視動漫作品，IP可以無限衍生，並且能夠同時擁有多個熱門形象。美國著名的潮玩公司Funko Pop，就擁有星戰、復仇聯盟、哈利波特等5000多種熱門影視授權IP。

相比之下，潮玩更倚賴於設計本身，而原創設計週期更長，推陳出新的速度相對慢，設計師靈感也容易枯竭。並且，在潮玩行業，IP的頭部效應非常明顯，泡泡瑪特旗下運營80多個IP，排名前7的IP總共貢獻了近83%的收入。其中最受歡迎的Molly系列，在2019年貢獻了4.56億元的收入，佔總營收的27%。

這正是風險所在。

潮玩屬於流行文化，既然是“潮”，就是易變的，當新的熱點出現，老的潮流就會消退，如果大IP熱度衰退，由於頭部效應，新的IP無法複製這種偶發性的文化現象，危機就會出現。上世紀90年代，小浣熊乾脆面的水滸卡盛極一時，然而發行完畢之後，便再也沒有能力推出同樣火爆的產品。

第二個挑戰，則來自盲盒。它最重要的兩個特性——賭博感和收集癖，都存在隱患，如果得不到良好的維繫，整個營銷所依賴的邏輯便會崩塌。

盲盒的賭博感讓消費者上癮，但也帶來了政策風險。手機遊戲很多都存在扭蛋抽卡機制，在監管要求下，需要披露物品出現幾率，保證一定程度的透明。泡泡瑪特盲盒最大的賭注在於隱藏款，但泡泡瑪特並沒有公開具體數值，根據玩家的統計，隱藏款出現的概率爲1/144，也就是說，至少要買12盒整套的盲盒才能抽出來，而12整盒的價錢爲8496元。

這是一個兩難：如果明確掉落幾率，那盲盒的意義就大打折扣；如果概率不透明，又容易引起輿論和消費者不滿，可能引起監管注意。

泡泡瑪特董事長王寧曾公開表示，再過五年，泡泡瑪特會成爲國內“最像迪士尼的一家企業，擁有很多非常有價值的超級IP”。

這個對標過於唐突，讓人啞然失笑。畢竟泡泡瑪特現在還只是一家賣塑膠小玩具的連鎖零售店，而迪士尼是全球第一的娛樂帝國。但誰又知道當年拼裝山寨摩托車的李書福，日後會打造出第一大本土汽車品牌呢。

不過，在成爲迪士尼之前，泡泡瑪特當前的最大挑戰是，要先保證在未來的5年內，成爲一個能夠持續活下來的生意。

責任編輯：梁斌 SF055