2020年，每一天都是新的。

以前看見遍地是機會，做什麼都可以，現在感覺做什麼都不對，哪條路都有坑。

以前看到一線機會就敢砸資源猛幹，現在哪怕成熟業務也不敢貿然加註，生怕下個月又來一個黑天鵝改天換地。

聽到越來越多壞消息的同時，也聽說越來越多的傳奇。一路看到ZOOM、拼多多、京東股票漲漲漲漲漲，見證董小姐一場直播帶貨上百億，聽說字節跳動有個小朋友28歲財富自由退休。

一邊見證歷史，感覺到明確的經濟壓力和危機感；一邊聽說傳奇，又覺得有巨大的機會和無限的可能。這種撕裂，給我們創造的是焦慮、焦慮、焦慮。不創新突破會落後會死，創新突破沒路沒信心，我們應該怎麼開始、怎麼找到突破口呢？

答案可能是——找低垂的果實。

想象一下，有一顆蘋果樹，樹頂、樹中間、樹下邊都掛滿了果子，地上也有掉落的果子，你會選擇摘哪一些？

在經濟狂飆突進的年代，大家可能都想去摘樹頂的果子，因爲那些果子光照好個子大，摘到的話可以賺得盆滿鉢滿。更重要的是，在社會信心充沛的時候，你想要爬高摘大果子，大家都相信這個故事，所以你會有足夠多的錢去投入、足夠多的木頭去做梯子、足夠多的信心去一次次嘗試。

而當世界瀰漫着不安全感，大家都在不僅僅不敢投資造新的梯子，而且也擔心老梯子遇到黑天鵝轟然倒塌。這個時候，更適合的方式就不再是振臂一呼“我要去樹頂摘大果子”——你說了別人也不信，自己也不敢砸資源。不如先去撿到地上的果子，摘到踮腳就能夠到的果子，先餵飽自己，也給團隊和合作方更多信心，再一步一步給自己墊高基礎往上走。

那麼，我們怎麼能找到這些低垂的果實，抓住這些靠譜的創新突破機會呢？

本文來自微信公衆號： 混沌大學（ID：hundun-university） ，作者：任鑫（混沌大學創新領教、前京東O2O副總裁），頭圖來自：視覺中國

一、挖掘高價值用戶

不管從事什麼行業，都離不開用戶，但如果讓你找出10%的高價值用戶，你會怎樣去定義他們？

是在你這裏花錢較多的？與你交互頻次比較高的？給你帶來其他客戶的？或者有特定內容創作的？還是與你有較長較穩定合作關係的？我相信，不同的人會有不同的說法。

在過去經濟狂飆突進的過程中，大部分人會把“規模”誤認爲是“質量”，以爲用戶越多，質量越高。 但現在我們迴歸到商業的本質，迴歸到冷靜，就要先定義什麼是高價值用戶。

有了對高價值用戶的定義後，我們還需要花一些時間和精力，對他們進行認真研究。

來看一個例子：

一位銷售員有120個批發客戶，其中5個大客戶給他帶來了95%的銷售額，但他平時98%的時間和精力都是耗在剩下的115個客戶的身上。這是一種非常極端的情況，就算他放棄剩下的客戶，還會有95%的銷售額。 所以很多時候，我們其實是把大部分時間和精力都花費在了非高質量用戶身上。

現在，大家可以思考一下自身：你在哪些用戶身上花的時間最多？在他們身上花費的時間精力是否與他們給你帶來的利潤的比例一致？你10%的高價值用戶大概能給你帶來多少價值？

找出這個答案後，你一定會想：這10%的用戶有沒有什麼共性？這個共性跟非高價值用戶之間有沒有什麼差異？

那該從哪裏找呢？

從營銷渠道來看是一個常用的方法。 比如，你可以看看10%的高價值用戶是來自於線上還是線下？是來自A渠道還是B渠道？是來自電視廣告還是SEO （搜索引擎優化） ？

做短期營銷通常比較注重當期的效果，比如投放廣告，一邊投了10萬，另一邊也投了10萬，這時我們會對比兩邊廣告帶來的轉化效果，然後把當下最高價值的客戶梳理一下，看他們是從哪個渠道來的，並對這些渠道加大投入。

其次，可以從營銷賣點看有沒有什麼不同。可以分析一下高價值用戶是被什麼東西吸引來的，不同的賣點吸引來的用戶性質是完全不一樣的。如果高價值用戶對某一特定內容吸引，那麼就可以加大這一內容的投入。

還可以從用戶屬性切入找不同。比如性別上，看看你的高價值用戶是男是女，年齡是20+還是30+？識別了之後你才能夠精準地優化，而不是眉毛鬍子一把抓。比如之前的社區團購行業，就要識別最優質的團長到底是保安、寶媽、還是社區小店店主，識別了之後，BD拓展才有方向，後續的業務才更穩定。

觀察首次觸點的不同也是一個不錯的方法。第一感覺非常重要，用戶第一次看到的產品、第一次感受到的服務，會影響他後面在你這裏的終身價值。

比如，有個公司看到自己的高價值用戶都是某個銷售團隊第一次接洽成功促成的，其他銷售團隊就不行，那麼就應該去抽象複製這個銷售團隊打法。十幾年前我做電商的時候，發現高價值客戶第一單買的都是優盤、MP3這樣比較便宜的東西。而當時我們促銷時賣的都是筆記本和相機，所以馬上就把面向新用戶的促銷品類換成了優盤MP3。

另外，也可以從後續行爲找不同。Facebook發現，如果你兩週添加了20個好友，那你基本上就黏在Facebook上了。

“好用戶”與“壞用戶”的區別在於， “好用戶”都突破了一個特定的閾值，“壞用戶”則沒有突破這個特定的閾值。 所以，我們的公司目標不應該是吸引更多的用戶，而是要把更多的精力與時間花在如何讓用戶突破這個閾值上，也即孵化用戶的階段上。

比如在線教育、直播等，有個調研機構做過比較，發現凡是參與過線下活動的用戶，終身價值比沒有參與過線下活動的用戶高好幾倍。當然，這並不是說要我們每個人都去搞線下活動，但是要搞清楚哪些用戶喜歡我們的產品，並擴大這些用戶羣體。

此外，還要把我們好的經驗和產品進行復制，只要我們做得好的東西變多，對我們滿意的用戶變多，也是一個非常好的增長路徑。

總之，不管你的高價值用戶來自哪裏，與非高價值用戶有什麼不同，只要你積累了成功的打法，有一小羣人給你貢獻了很多的價值，這就說明要麼你在某方面做的特別好，要麼就是剛好碰到了一羣很欣賞你的人。

那麼你就可以考慮，把這10%的高價值用戶乘以2。雖然看起來你的整體用戶數可能只增加了10%，但因爲高價值用戶一般都是最好的用戶，所以可能給你帶來翻倍的價值。這是一種“四兩撥千斤”的打法，也是我們考慮增長時可以優先選擇的打法。

找到高價值用戶後，下一步就是要想辦法把高價值用戶的價值進一步放大。就像“把朋友變成好朋友”比“把陌生人變成朋友”更容易一點，提高高價值用戶的價值也是比較容易的，大量消費的用戶更可能增加消費，也更可能影響其他人。

有一個概念叫作“超級用戶”。超級用戶是收藏家也是意見領袖。我有一個朋友，他每年會採購4萬～6萬元的文具，所以我在買文具時就會向他諮詢哪些文具好，這裏他就是意見領袖；再比如有的人有收藏傾向，就像我老婆買了無數的日本杯子，這種人其實就比其他人更可能下下一單。

所以，如果我們把大量的超級用戶找出來，並跟其深化關係，那麼他們以後可能都在你這裏買，這比你挖掘一個陌生的初級用戶顯然要容易得多。

其次，信任你的客戶更可能把其他的消費也在你這裏完成。我們經常把客戶關係理解爲單純的買賣關係，比如說，如果你在賣自拍杆，你可能會想着跟客戶的關係就是一次性的交易，把用戶定義成需要自拍杆的人，你的任務就是賣自拍杆給他。這是一個常見的狹隘化用戶關係的過程，很難從中看到增長的空間。

但如果你把用戶當成是買你這個產品去解決生活中某類問題的人，就會有較大的增長空間。因爲用戶生活中要解決的這類問題有共性，那麼這類人也可能有共性；這類人既然有共性，那麼他們很可能還有其他的共性需求。那麼，你能不能滿足這些需求？如果你能滿足，你就可以在沒有增加運營成本的情況下，進一步變現，並深化與用戶的關係。

還以自拍杆爲例，用戶在你這裏買了一次自拍杆，下次可能就不會在你這裏買了，因爲你們之間除了一次簡單的交易外，沒有其他較深的關係，用戶在買東西時不會想到你；但是如果你與用戶建立一個高頻次的交互，深化你們的關係，且你這裏有很多他可能需要的東西，他可能會在你這裏買更多的東西，甚至每次買東西都會首先想到你這裏，因爲他信任你，你們之間有較深的關係，他更願意把其他的消費在你這裏完成。

所以，千萬不要把你的用戶當做“購買我們產品的顧客”，要把他們當做“購買我們商品以解決他的問題”的一類人。

不妨再來看一個“孩子王”的案例。“孩子王”公司會把剛生寶寶的媽媽和懷孕的媽媽列爲超級用戶，另外花錢買他們家黑卡的用戶也會被列爲超級用戶。他們對超級用戶的分析會細緻到什麼程度？在他們的後臺界面裏有關於“媽媽”的標籤，他們用標籤去詳細評價每一個人，甚至當超級用戶進店時，會有人工智能的面部識別，通知對應這個媽媽 （超級用戶） 的銷售員出來迎接。

爲什麼要對應的銷售員出來迎接呢？因爲這個銷售員瞭解用戶孩子的情況，且每一個銷售員都有國家育嬰師執照，媽媽可以向銷售員諮詢，所以他們之間不僅僅是銷售的關係，更多的是諮詢顧問的關係。甚至店裏很多銷售員早上都會收到寶寶大便的照片，因爲只要媽媽發現寶寶大便的顏色不對，就會想到發給自己的銷售員，詢問寶寶的情況。

所以你看，只要你建立了這樣一個深層次的關係，你就可以成爲一個渠道，把用戶的價值進一步提升。而且這個提升非常大，有統計顯示，這部分用戶每年的購買金額大概會是普通用戶的6倍。

總而言之，我們要把價值最高的10%用戶找出來定義，並把它變得多一點。過去我們的邏輯是：原來有一個框，我的增長就是把這個框變大，人變多，正如下圖：

今天的邏輯是：還是那個框，但增長的方式不同—— 先找到框中的一個小圓圈，這個小圓圈就是10%的最高價值部分，只需增長這塊高價值的部分，非高價值的無需增長。

傳統來講，特別是在黑天鵝事件到來之前，我們往往把增長約等於價值；但在現在，很多時候我們會認爲低健康度的增長是一種負擔。 所以，首先要定義價值，增長的是價值，不是用戶數、不是規模，我們要盯住最高價值的那一部分，想辦法讓其增長。

二、打開市場邊緣

高價值用戶雖然可以讓我們的價值更穩固， 但卻有一個缺點——會讓我們越來越盯着自己的業務 。這樣一來，我們很容易被傳統的業務牽着鼻子走，如果行業發生巨大的變化，就很難抓住新機會。

不過，這個缺點是可以通過打開邊緣市場來彌補的。

混沌大學有一個經典的概念叫作“非共識”。

簡單來說， 對一件事的判斷，如果你的答案是“對的”，別人也認爲是“對的”，那這件事就抵消了，就沒有意義了；尤其當你是一個行業的新人時，你不佔據任何優勢，你是對的，他也是對的，那麼大家就是公平競爭，如果他體量比你大，你打不過他，你就“死”了。

所以，一件事，只有你是對的而別人是錯的，那纔有意義。也就是說，我們要做的事情要跟整體的想法不一樣，要“非共識”，纔有價值。

但經常出現的一個尷尬是：當我們跟別人非共識時，大多時候我們是錯的，因爲沒有那麼多翻天覆地的變化。

所以我們要考慮兩個問題：

一、我與全天下人的想法不一樣，憑什麼我是對的，其他人是錯的？

二、我們常說不要走老路，但老路一般都是對的，我們該如何做到走新路且這條路是對的？

全世界都覺得向右是對的，那麼覺得向左纔對的我們，怎麼得到理解？答案是，證據。

最好的情況是，找到一些證據，證明“向左走”是可行的，而且讓你能感知到，在你“向左走”的過程中如果出現不對，那你很快撤出；如果行得通，就迅速抓住機會。

其實，邊緣用戶和邊緣行爲就是這樣一個事情。 如果你發現一羣詭異的用戶在使用你的產品，或者你的用戶在使用你的產品時採用了一些比較詭異的方法，那雖然不一定代表着機會，但卻是一個線索，一個幫助我們打開新市場機會、重新定位的線索。

所以，大家除了關注最核心、最賺錢的高價值用戶外，還要關注邊緣的用戶，因爲這些邊緣用戶會用奇怪的方法使用你的產品，而這些奇怪的方法會幫助我們打開新的世界的窗戶。這個新的世界意味着更好的一個世界。

在一片紅海當中，如果你發現了一批奇怪的用戶，你都說他們奇怪了，他們還是拼命用的你產品，這是因爲他們別無選擇。 而這批用戶，也屬於高利潤區用戶。只要抓住這些奇怪的用戶，服務好他們，也可以爲我們的市場創造一個增量。

總體來說，抓住邊緣用戶對我們不乏益處，可以讓我們從主流競爭變成發現自己的優勢，並打開新興的市場。

美國有一家母嬰醫院，它之前打的廣告都是在說自己家的醫生有多好、條件設施有多好、對寶寶的照顧多麼細緻等，想以此來吸引更多客人。結果效果一般般。

後來，他們採用了邊緣市場的思維，去查了查自己的客戶裏有沒有“奇怪的用戶”。對他們來講，什麼算“奇怪的用戶”？首先，住得遠算一個標準。孕婦產檢很麻煩，距離遠顯然是一個不利條件。但他們有發現，一些住得遠的用戶是開車也要過來生孩子。於是他們就把這些用戶單獨挑出來做更細緻的調研，觀察他們爲什麼那麼遠還要選擇來這裏生。

結果那些孕婦告訴他們，“因爲你們是教會醫院，我希望我的孩子一出生就沐浴在神的關照裏”。這其實就像是中國“求好彩頭”的心理。

醫院聽完用戶的話後才發現，“教會醫院”纔是他們的核心，是相較於附近其他醫院的一個巨大優勢，自此以後，他們不再講自己醫院的醫術有多高明，醫生有多優秀，而是說嬰兒出生後會有牧師給嬰兒撒花瓣。這家醫院也由此打開了一個新的空間。

所以，如果你有一批特殊的用戶，他們有一些奇怪的點，這個點只有你有，這個點不一定是更好的定位，但往往是一個更沒有競爭的定位，且往往意味着更高的價值，有助於我們打開更大的新市場空間。

可能很多人不知道，美國的支付寶PayPal早期是做PDA （Personal Digital Assistant，掌上電腦） 與PDA之間的轉賬，相當於智能手機助理。當時他們有10萬用戶，後來他們做了一個網頁端，本來只是想通過演示，告訴用戶不一定要用軟件轉賬，可以直接在網頁上轉賬。結果當時eBay上的很多商家都湧了進來，紛紛使用它們那個完全不成熟的網頁端支付。

由於Paypal把自己定位成PDA轉賬工具，覺得網頁轉賬只是邊緣，所以一開始，PayPal屏蔽了來自Ebay的這批用戶，但依舊每天有幾萬用戶湧進來，這時他們發現是自己錯了，他們居然把自己的用戶屏蔽了。於是，他們決定放棄了整個PDA市場，專心做網頁端。最後PalPay靠着eBay做了起來。eBay後來也把它買了，幾個創始人賺了很多錢。

再比如，美團酒店之所以能夠在攜程的打壓下做起來，是因爲它做的那批酒店根本不在攜程上，是一個邊緣市場。它早期起步做的酒店都是本地人住的本地酒店，比如48元、68元一個晚上的酒店。美團當時爲什麼可以做這個市場呢？我覺得主要是因爲美團當時主要在做團購，酒店業務對它來說其實是個邊緣市場，如果這個市場漲起來那肯定好，如果漲不起來那就算了，對美團來講沒有太大損失，所以只需派一個小分隊去賭，賭贏了就馬上抓住這個機會，賭輸了影響也不大。

邊緣市場往往不需要我們投入太高的邊際成本，只需用我們已有的資源守住就可以。因爲它不會一下子爆發，需要長時間的守，就像美團酒店一樣，守了很久才守到那個爆發。

當然，大量的創業公司或者跨界的大公司做邊緣市場是很難守住的，因爲對它來講，每一分錢都是完整的成本；但對你自己的邊緣市場來講，你的邊際邊成本很低，所以邊緣市場是很值得你做的。

其二：如下圖所示，傳統來講就是要把這樣一個方塊，

變成這樣一個方塊：

打開邊緣市場是在這個方塊中找到一個小的邊緣，綠色代表那些邊緣用戶。

但現在，我們要換個思維，看看這羣人自己能不能長成一個新的大市場。比如在原來的黃色旁邊，長出了綠色的這塊，這樣就可以打開一片新空間。

總結來說，我們要把高價值的用戶價值擴大，並從中找出一些特別的人，把這部份特別的市場擴大。

三、盤活資源

在講完挖價值、擴邊緣之後，要想摘取“低垂的創新果實”，還需要盤活手頭的資源。

在我看來，資源是永遠不夠的。如果你是老闆，你覺得資源不夠是正常；如果你是下屬，覺得是老闆給的資源不夠，這也是正常的。

我身邊有很多的朋友，他們的公司大概比我的公司大100倍都不止，在和他們交流中我發現，如果用他的資源解決我的問題很容易解決，但他們的資源用來解決他們的問題，仍然是遠遠不夠的。

所以你要明白一個道理， 比我們擁有更多資源的人，正在打更大、更難的仗，他的資源對應他的問題也是不夠的，因爲我們的目標總是會超過我們的資源。

而且，我們的專業性往往會屏蔽掉我們看到的某些資源，因爲我們總覺得自己很專業，有一套專業的工具和套路。但在高度不確定的時代，資源意味着成本。疫情期間受到最多衝擊的，一般都是資源比較豐厚的公司，尤其是那些實體資源比較豐厚的企業。你擁有的越多，在黑天鵝來臨時，你的危險係數也越大。

所以，在資源永遠不夠的情況下，我覺得第一件事不是要找到更多的資源，而是怎麼樣盤活資源。

我羅列了幾條我們經常自己給自己的戴的緊箍咒：

這些隱含的假設，在你的腦子裏面有幾條?

如果能夠去掉這些假設，我們是不是就可以看到更多的資源釋放出來？因爲只要擁有更多的資源，我們想要的成果就越大，所以一定要打開緊箍咒。

那麼該如何打開緊箍咒呢？

首先，要看到資源。可以拉團隊一起腦暴，想一下我們到底有哪些資源，比如每個人寫50個公司可用的資源。爲什麼要寫50個？因爲當你讓大家寫5個時，很可能會亂寫，但如果寫50個，大家一定會把各種東西都寫出來。

寫出來後先貼在牆上，發散思維探討能力渠道、客戶羣、知識、關係等；我們甚至還可以幫競爭對手寫，幫其他的公司腦暴，這樣就可以看到我們所有的資源。

看到這些資源之後，下一步就是要識別這些資源中哪些是最高價值的、哪些是稀缺的、哪些是難以模仿的、哪些是好用的。可以挑出20個最有希望的，然後分析別人拿到它會怎麼用，什麼場景下這個資源尤其有價值，我們如何來提供這個價值……

需要注意的是，盤點資源，其中有一些地方是我們容易忽略的：

比如，實體資產複用問題。農場可以用於風力發電；畜牧業能靠光伏掙錢；茶館可以晚上開酒吧，白天順便推出甜品……很多時候，你的實體資源看上去是一片空地，但它卻是真正的利潤來源，因爲它邊際成本是0，利用起來就能產生利潤。

第二個容易被忽略掉價值的領域是半成品和廢料，比如可以把餐廳後廚、酒店洗衣房等地方變成親子旅遊的地方，讓小朋友瞭解餐廳後廚是怎麼做菜的，酒店衣服是怎麼洗的；參觀馬戲團後臺；畜牧業的動物糞便拿出來賣，等等。

一個典型的案例是，我在創業營一期有個“豐收蟹莊“的同學，他是賣大閘蟹的，《風味人間》裏大閘蟹就是他們家的。他們家每年都有無數的大閘蟹蟹殼被扔掉。覺得蟹殼扔掉可惜了，就用蟹殼去熬蔥油，配上面條來賣，就這樣，廢料蟹殼成就了20元一份的蟹殼蔥油麪。

他把利潤大頭都分給零售渠道， 讓所有的分銷商幫他賣這個產品，表面看沒怎麼掙錢，但實際上每一份20塊錢的蔥油麪就是豐收蟹莊的廣告，相當於所有的零售渠道都沒收他錢在拼命幫他打廣告 。用戶喫了大半年的蟹殼蔥油麪，被包裝上的豐收蟹莊幾個字反覆洗腦，等到大閘蟹季節的時候，自然會想到去買他們家大閘蟹。

還有個我自己的例子，就是我看到視頻號出來，想玩，可是完全又沒時間精力去做內容。所以我就看了一下自己平時有什麼內容是可以直接搬上來用的——我每天都會讀書，然後會記筆記，那最簡單的讓我開始視頻號的方式不就是把每天的讀書筆記分享出來麼，這樣每天只需要幾分鐘把自己今天讀書的感受說一段就好了，也不用特意準備內容，一魚多喫，壓力就小了。

其實我們身邊還是有很多可以盤活的資源，只要把這些最容易忽略掉的價值變現，就可以開闢出一個新的增長空間。

所以，當你發現你手上有一些東西不是特別滿足你的需求時，可以換個角度去思考，它在什麼場景下會顯出優點。

比如最顯性的產品——偉哥。它剛開始是治心臟病的，但它的副作用是可以讓男性勃起，結果商業市場證明，這個副作用的價值纔是最重要的。

再比如，有一家國字頭公司，相較於BAT，它們內部審批流程繁瑣很多，這是他們的一個缺點，但後來卻他們發現這是他們的優點——因爲很多采購方覺得BAT那種在網上打個勾就可以的流程很不靠譜，而國字頭的多級審批流程較之就顯得很靠譜了。

所以，很多東西你換一個角度，其實你就找到了一個新的空間，就會發現原來你以爲是不好的一些資源，其實是很有價值的。

本文來自微信公衆號： 混沌大學（ID：hundun-university） ，作者：任鑫（混沌大學創新領教、前京東O2O副總裁）