撰文  \ 藍山

編輯  \ 楊一枝

【這是銀杏財經第246篇原創文章】

發生過的將再次發生，做過的事將再次被做。

自從工業文明和汽車出現以來，公司的子品牌策略也隨之浮出水面。

軍工出身的大衆靠裂變爲生。1972年2月17日，甲殼蟲以15,007,034輛打破汽車生產的世界記錄，第一代帕薩特推動汽車普及，第二代高爾夫讓汽車製造進入自動化時代。

這邊“甲殼蟲”還沒開下埃姆頓的裝配線，奧迪就已經被大衆收入囊中，當“高爾夫”接過德國“平民汽車”的接力棒，大衆產品線的邊界變得越來越寬廣，西亞特、斯科達、賓利、布加迪、蘭博基尼、保時捷，後來，大衆成爲全球最大的汽車製造商。

時光回溯到1984年，大衆進入中國市場，一句“開桑塔納，走遍天下都不怕”的廣告語點燃了國人對汽車的熱愛與渴望，緊接着，捷達成爲“德系品質”在中國的代名詞，奧迪、賓利、保時捷也開始在九州大地馳騁。

在《牛津大辭典》裏，品牌被解釋爲“用來證明所有權，作爲質量的標誌或其他用途”，它萌芽於中世紀的歐洲，手工藝匠人用打烙印的方法在自己的手工藝品上烙下標記，以保護他們自己和顧客免受劣質商品的困擾。

隨着時間推移，商業競爭格局和零售業形態不斷變遷，品牌承載的含義也越來越豐富： 樹立相對獨立的品牌“人設”定位不同利益的細分市場，品牌形成的矩陣組合不但可以更有效地狙擊競爭對手，還能抵禦單一品牌失敗造成全線潰敗的風險。

日光之下並無新事。最愛談工業設計的手機，也不例外。

壹

篳路藍縷 一鳴驚人

“生死看淡，不服就幹” ，2019年在北京召開的紅米Redmi發佈會上，雷軍一改平日溫文和善的形象，數次diss“友商”，在介紹紅米Note 7時他甚至指着PPT上的競品說，要不要吊打榮耀8X啊？算了，給他們留點面子，再說下去就要現場拆機了。

隨後，榮耀總裁趙明發了一條火藥味異常濃重的微博作爲回應，“2019，相信美好的事情總會發生，風物長宜放眼量。”前一句脫胎於紅米的經典宣傳語，後一句來自偉大領袖的七律絕句。

也是在這一天，想走國際範的紅米Redmi正式獨立，並迎來了自己的新任掌門盧偉冰，在碰瓷榮耀的道路上越走越遠：從參數到名稱。

正所謂白雲蒼狗多翻覆，滄海桑田幾變更，與五年前截然不同。

小米1剛發佈的時候，雷軍在微博上搖旗吶喊簸土揚沙，從此只要一提起“價格公道，感動人心”這八個字，人們第一個想到的就是小米。傳統手機品牌們從中嗅到了互聯網手機的巨大潛力，包括華爲，但他們匆匆上馬的榮耀手機U8860單核、不支持HDMI、兩點觸摸，只比小米1多了一個30萬像素的前置攝像頭。

斗升之水不足活，此時榮耀和“小米狙擊手”之間，還隔着一個互聯網的距離。

隨後，中國移動的領導找到雷軍，希望小米可以做TD手機，雷軍在調研了幾乎所有主流TD手機品牌及ODM廠商後推出了代號爲“H1”的第一代紅米手機。

幹翻了整個千元機市場的白牌機。

向來在低線市場上所向披靡的華強北終於遇到了真正的對手，中國電子第一街的光芒逐漸黯淡，讓位於強調極致性價比的紅米。

這讓靠運營商定製機喫飯的華爲終端團隊感受到前所未有的壓力，他們因爲路線之爭吵了一整年，關乎要不要砍掉線下渠道只做線上，還關乎要不要砍掉其他產品線只做便宜好賣的榮耀。

結果是線上線下都要有，榮耀從華爲獨立出來，交由新成立的電子商務部。

菊廠內部信奉灰度哲學，強調開放、包容和妥協，包括對競爭對手，2015年以前榮耀幾乎只做線上，彼時他們的選擇是貼着小米打。

紅米Note“永遠相信美好的事情即將發生”，榮耀3X偏要說“更美好的事情已經發生”；小米有“米粉節”，華爲就在同一天搞“榮耀狂歡節"；小米主題設計大賽的口號爲“這次，我們整點大的”，華爲EMUI全球手機主題設計大賽就要“整點更大的”。

就連年度發佈會的時間都得前後腳，堪稱“像素級學習”的典範。

不知道雷軍有沒有似曾相識的感覺，反正他發了條微博直抒胸臆：華爲終端不等於華爲，某些人無節操的做法嚴重抹黑了華爲無比寶貴的品牌。

效果立竿見影。乙未羊年將將過半，榮耀的全球出貨量和銷售額就超過了前一年的總和，到了10月份，榮耀全年4000萬部手機銷量和50億美元銷售額的年度目標已經提前完成了。

線上問題解決了，剩下七成的線下市場是互聯網手機觸達不到的地方。這一次，雷軍和趙明給出的解決方案空前一致：鋪設全銷售渠道。

2017年，榮耀啓動了“滾雷計劃”，幵始大規模做體驗店，省包、零售，能交給別人乾的事榮耀儘量不去自己碰。按照這個速度，一年時間榮耀有了1000家店，現在這個數字是2000+。同一時期，小米線下發展了5000多家門店，在這5000多家門店中，既包括小米之家和小米專賣店，還包括觸達縣鄉的直供授權店。

在趙明的理解中，同樣1000臺手機，紅米分50家賣，一家賣20臺；榮耀只分3～5家，每家可以分200～300臺，只要榮耀的產品流速比紅米快，榮耀就能跑在紅米前面。

當榮耀走過第五個年頭，換上了更多彩的新logo，就是爲了聚焦全球青年用戶羣體。

胡歌、趙麗穎、孫楊、白宇、李現、黃景瑜，榮耀把流量圈的熟臉請了個遍，紅米卻只在早期找過劉詩詩和劉昊然，此後幾乎再也沒有更新過代言人。

直到紅米迎來盧偉冰，這種情況纔開始發生變化。

最近九個季度，榮耀一直處於互聯網手機品牌銷量冠軍的位置，從“性價比”到“年輕化”，榮耀更像是華爲在技術上的先鋒軍：第一個使用八核LTE cat6手機芯片、第一款雙攝手機、第一次嘗試藍色機身，這大概是因爲年輕人更願意原諒創新過程中偶爾出現的小瑕疵。

榮耀要做科技潮牌，紅米專注性價比，當盧偉冰把5G手機的溢價壓到2000元以下，榮耀已經成爲均價最貴的互聯網手機。

貳

以子之矛 陷子之盾

中國手機來到南亞次大陸，又是另一個故事。

印度坊間流傳着一句戲言， “你想在印度賣多少手機都可以——只要你夠便宜” ，時至今日，他們聚焦的仍是15000盧比以下的千元機市場。

金立、酷派、聯想、中興，這些源自本土的功能機廠商早已在印度市場耕耘多年，但最早發現這片藍海的，是席捲全中國的華強北“倒爺”。最誇張的時候，不管是孟買、班加羅爾，還是新德里，隨便去當地的電腦城一問，賣的基本都是從華強北來的白牌機。

這裏是極致性價比的天堂。

2014年，小米剛剛來到印度，他們打算小米和紅米兩張牌一起出。

卻收效甚微。米家在中國習慣的互聯網打法在這片土地上失靈了，因爲彼時在大多數印度人眼裏，手機只是用來打電話和發信息的工具，就連機場都很難連上網。

直到小米在印度推出紅米Note 4和紅米4A，他們終於斬獲了40.6%的線上市場份額。這是紅米崛起的開端，紅米Note 4取代三星Galaxy J2成爲印度市場出貨量最大的智能手機。

根據Counterpoint Research公佈的數據顯示，2016年11月，中國手機品牌在印度的市場份額超過了50%，而一年前這一數字還維持在19%的水平。兩年後，印度暢銷機型的前五名分別是紅米5A、紅米Note 5 Pro、三星Galaxy J6、紅米Note 5和vivo Y71。

紅米五佔其三。

他們最大的對手，是試圖將渠道營銷複製到恆河河畔的藍綠大廠。印度到處都充斥着OV的廣告，用欣旺達去印度考察市場的工作人員的話說就是，“兩步就一個，兩步就一個，一眼看去這條街全是。”

在印度，六成以上的人一年至少打4次板球，八成以上的人會通過電視或其他媒體關注板球賽事，毫不誇張地講，IPL（印度板球超級聯賽）是印度人民的精神食糧。

這理所當然地成爲藍綠大戰的必爭之地。OPPO通過競標以五年107.9億盧比（約合人民幣11億元）的價格獲得了印度板球國家隊的贊助權，用比以往多五倍的錢。而在此之前，vivo拿下了印度超級板球聯賽2016和2017兩個賽季的冠名權。

藍綠相爭，小米得利。

在嚐到了印度市場的甜頭後，他們開始發力線下零售。爲了讓店主們倒戈掛上自家的牌子，小米給這些街頭小店開出了更優惠的價格和待遇，紅米5A在印度的售價不超過1000元人民幣，而其餘四款暢銷機型的售價比它高出了500元人民幣不止。

汝之蜜糖，彼之砒霜。對OV來說，即使被毀約也根本無處申訴，畢竟印度人從不提什麼契約精神。

一年後，小米越過三星成爲印度市場份額最大的玩家。

眼看小米在印度攻城略地，主攻線下的OPPO也推出了線上品牌Realme。

出身牛犢不怕虎，初代產品Realme 1賣了40萬臺，一個月就啃下了印度智能手機1%的市場份額。

白璧或有微瑕，Realme有時候也會出現敵我不分的情況。2018年印度排燈節促銷期間，Realme手機三天內手機銷量達100萬臺，佔據了節日促銷季9%的市場份額，躍居銷量排行榜前三甲。在線上市場，Realme更以18%的份額成爲亞軍，這一年Realme超越OPPO成爲印度手機市場第四大獨立品牌。

即使在同等配置下，榮耀也總會比華爲旗艦機的價格低1000元左右，Realme就不同了，他們狠起來連自家人都不放過。

好景不長，Realme是去年9月到11月期間唯一一家出現市場份額下滑的手機品牌。

在印度，OV從不說“性價比”，他們聚焦的是主打拍照功能的甜點檔位產品，除了沒能打過小米，兩年來他們在印度市場前五的位置和10%左右的市場份額都異常穩定。

IDC公佈的數據顯示，去年印度智能手機市場出貨量排名前五的廠商有四個來自中國，他們分別是小米、vivo、OPPO和Realme。

出貨量反映在財務數據上就是，過去幾個季度小米有15%～20%的收入以及5%～7%的利潤來自印度。

不完善的基礎設施、頻繁變化的政策法規、紛繁複雜的稅收條款、契約精神的認知差異，即使大廠把廣告、店鋪和工廠一起搬過去也撤不下印度街頭揚起的“拒絕中國製造”的牌子。

“一定要請好的當地律師事務所”，成爲出海印度的企業間心照不宣的共識。

性價比市場沒有品牌忠誠度可言。

叄

朔氣傳金柝 寒光照鐵衣

即使在素有“印度硅谷”之稱的班加羅爾，用iPhone的也並不多見。

“印度機場隨時可見一加用戶，原來高端40%份額都在這裏啊。”劉作虎通過一條微博秀出了一加在印度高端市場的霸主地位。

2014年，一加發布第一款手機後的兩個月，數據公司公佈的數據顯示印度在一加全球銷量中位列第七，彼時印度市場的銷售均價維持在100美元左右的水平，一加甚至都沒有在印度正式發佈，消費者只能通過電商渠道從美國和歐洲購買。

一加開在班加羅爾的線下門店開業時超過2000人排隊，由於顧客太多收銀機也由4臺臨時增加到8臺。

三年後，在印度線上銷售的400美金以上高端智能手機裏，一加以50.5%市場份額排名第一，領先第二名蘋果接近14個百分點。在印度市場，一加6成爲亞馬遜有史以來單日銷售額最高的智能手機，甚至出現過千人冒雨排隊的場面。

2019年印度市場佔到一加出貨量的1/3以上，說它是一加的“糧倉”也不爲過。在一加7的推動下，一加手機進入北美洲、歐洲、除中國以外的亞太地區、中東及非洲市場的400美元以上高端智能手機市場的前五之列。

事實上，一加在印度嶄露頭角之前，他們的第一站是歐洲和美國。

一加手機之前，讓劉作虎聲名鵲起的是OPPO藍光機。如果要列出它的粉絲，那會是一個很長的名單，比如萊昂納多，比如周鴻禕、王小川和丁磊，美國最具權威的計算機雜誌PCMag評價它在用戶滿意度上足以和蘋果產品一較高下，可惜蘋果公司不生產藍光播放機。

當時OPPO藍光機主打的就是歐美市場，即使價格比其他品牌貴了不少，但它仍然是影音發燒友的首選。

2012年，劉作虎被調離藍光事業部，執掌OPPO手機營銷系統，其中一個重要任務就是推動線上的互聯網營銷。《中國企業家》在一次採訪中寫到，“劉作虎認爲，要想做互聯網品牌還是需要獨立出來，不分家、只分品牌的方式並不可行，也由此萌生了創辦一加的念頭。”

兩年後，一加在創辦之初就定位爲國際品牌。根據《中國企業家》的報道，一加1賣掉的100萬部手機裏，有一半以上流向海外市場，其中有60%銷往歐洲和美國。

圖片來自《中國企業家》，劉作虎：本分與野心，2015年08期

高端、小衆，如何讓用戶認可這個價值觀，是一件極具挑戰性的事情。

一加“不將就”“無負擔”的產品理念與西方世界流行的價值觀念高度重合：一年一部旗艦機，沒有預裝軟件和廣告，全開放的系統權限接口甚至可以把手機更換成其他任何操作系統。

此外，他們還喜歡通過論壇的方式與用戶互動： 用戶提出建議後，團隊再進行產品迭代，現在叫做參與感，這是劉作虎在藍光機時代就總結出來的經驗。

與此對應的是，一加的售價正在逐年攀升——基礎版的售價從此前的1999到2299，再到如今的2999，一加8 Pro的頂配版已經站上1000歐元。

“用戶已經給我貼了一個非常好的標籤，我幹嘛不把這個標籤貼得更牢？”劉作虎在接受《中國經濟週刊》的採訪時說到。

許是受到一加的啓發，小米也發佈了高端市場子品牌POCO，並迅速在印度推出了新款手機POCO F1。

但在通往發佈會的路上，小米依舊打出了“算算價格吧”的海報，起售價20999盧比（當時匯率約合人民幣2057元）。他們爲此捨棄了Super AMOLED屏幕、長焦鏡頭、NFC、四軸光學防抖以及雙頻超精準GPS定位，並在POCO F1上使用了最爲人所詬病的塑料後蓋。

可高端機不是這麼做的。

就像是雷軍在微博上給小米10定下的目標是，“擺脫價格的限制，全心全意做頂級體驗的產品，全力衝刺高端市場”，後來卻悄悄刪除了這條微博。

牆外開花牆內不香，在海外風生水起的一加回到國內，想出圈並不容易。Counterpoint今年公佈的一季度400美元以上高端智能手機市場TOP 5裏，甚至看不到一加的名字。  

2019年第二季度，一加7 Pro在國內賣出60萬部，首次上榜，拿下了1%的市場份額。

小衆難破圈，一加救不了主。

肆

一子錯 滿盤皆落索

周鴻禕對互聯網手機是有心結的，從他出版的《我的互聯網方法論》中就可以看到些許端倪：

“很多人都以爲我是雷軍的敵人，其實我是很早就意識到小米手機的毀滅性的人。小米的模式特別簡單，就是我經常說的互聯網硬件免費概念。”

老周當時的想法是360作爲一個開放平臺自己不做手機，交給合作廠商去做。他們選定的合作對象從華爲到TCL再到海爾，後來，就沒有後來了。

據說是因爲菊廠內部叫停了這次合作，決定自己發佈“華爲閃耀”。

翻看周鴻禕的微博，在這兩年半的時間裏，他和黃章、劉作虎以及羅永浩都有過接觸，但都沒下文，最後不得已通過發佈可轉換債券的方式籌措了5.5億元美金，一股腦砸在了和酷派成立的合資公司上，使用“大神”品牌在線銷售手機。

這是當年互聯網公司投給傳統制造業最大的一筆資金，依舊沒能濺起半點水花。

如果說手機是製造業皇冠上的明珠，供應鏈就是它的基石和血脈，通俗一點來講，搞革命就是要刀對刀、槍對槍，刀把子不掌握在自己人手裏，是會出亂子的。

“對公司來說能賺錢的就是人才，不斷虧錢的就是廢材”，黃章在魅族社區話畢，李楠第二天就離了職，“魅族三劍客”徹底分崩離析。

蘋果追求極簡主義美學，華爲從商務風格迭代到高級優化定製，小米談性價比，但如今再提起魅族，已經很難找到與之相匹配的價值符號了。

彼時頭頂互聯網思維光環的小米在雷軍的帶領下斜刺殺出，是所有手機廠商的公敵。爲了對抗在線上高歌猛進的小米，中興推出努比亞、華爲推出榮耀、聯想成立ZUK、金立祭出ELIFE和IUNI，每個人都叫囂着要“以小米模式來反小米”。

魅族賴以發家的MP3被稱作是“最漂亮的國產手機”，“魅藍”是他們死磕小米的產物，可它不但沒能從紅米手上搶過“性價比”的標籤，反倒讓自己陷入了低質、低價、虧損的怪圈。2016年，魅族舉辦了一共11次發佈會、發佈了14款手機、邀請了12組藝人演出、並留下了26首歌曲。

他們既沒能在“小而美”的道路上越走越遠，也沒能蛻變成爲“大而全”的手機制造商，反倒讓外界坐實了李楠是個“連呼吸都在營銷的人”。

3G換4G之時，小米出世，OV崛起，還殺出了個榮耀和一加，十年彈指一揮，新的“換機潮” 一加8用上了5G，步步高悄悄把名字改成“維沃控股”，榮耀打出“5G普及風暴”的口號，紅米富貴險中求把價格壓到最低。

上半年國內5G手機累計出貨量超過整體市場四成，僅6月一月新上市的5G機型就有24款，超過新上市機型的一半。

這是手機市場的規模效應，沒有品牌不對先動優勢垂涎三尺。

品牌是單個細分人羣標新立異的價值主張，一般而言，一個品牌對應一種人設，吸引一類消費人羣。要想吸引更廣泛的消費羣體，只有通過不同子品牌打造差異化人設，一如華爲與榮耀，也如OPPO和一加。

風格賦予產品以價值，並使產品得以傳播。

-全文完-

參考資料：

[1].印度手機市場：年底旺季後小米三星擴大份額 Realme大跌，36氪的朋友們，2020年

[2].一加CEO劉作虎：國產手機如何在印度高端市場銷量第一？，《中國經濟週刊》，2019年

[3].榮耀品牌手機營銷策略優化研究，趙麗，2019年

[4].中國手機廠商的“二胎”戰，志向網，2018年

[5].中國手機在印度，鳳凰財經，2017年

[6].劉作虎：本分與野心，《中國企業家》，2015年

[7].企業多元品牌戰略中母子品牌關係模型研究，鄧敏，2015年

[8].自稱最早看懂小米模式的周鴻禕 現在投資智能手機是不是晚了點，36kr，2014年