編者按：本文來自微信公衆號 “新銳品牌商學院”（ID:InnoBrand_BC） ，作者：吳志剛，36氪經授權發佈。

今天分享的話題叫品牌型增長，後增長時代消費品營銷變革。我認爲，所有的品牌方都已經到了需要思考這個問題的時候。

此文重點內容結構如下：

01. 過去五年化妝品行業的5大主要變化

過去的這幾年是一個品牌輩出的時代，從全球到中國，我們非常有幸地見證了新物種的集中爆發。這樣一個時代，特別像地球歷史上出現的一個時間點——寒武紀，所有生物集中性地大量爆發。

在過去五年，整個中國消費品領域帶來品牌爆發浪潮。比如說在我們護膚品類當中，我們看到HFP、紐西之謎、透真、至本、赫麗爾斯；母嬰品類當中，有袋鼠媽媽、戴可思、幼嵐這樣的優質品牌；身體護理中有半畝花田、三谷；男士中有馬丁、理然、親愛男友，其他像彩妝、個人護理、食品、家居護理、香氛等，各個品類都有很多的案例和品牌。短短五年時間內，不斷有品牌得以湧現。

這是一個新銳品牌極大湧現的時代，另外，也是隨時在變的時代。疫情改變了一切。其實我們很多改變在疫情出現之前就已經發生了，無外乎是這一場疫情加速了很多事情，讓大家感覺這些變化更加顯著。

變化在哪裏呢？

1.渠道變革：

整個渠道從線下驅動整個品牌的全面滲透，到以線上爲中心的品牌驅動，發生了一些歷史性的逆轉。

比如上市公司披露的報表中，像丸美、珀萊雅等都已經上市了，他們都會披露線上線下銷售佔比。以珀萊雅爲例，這樣一個公司完全成長於線下CS渠道，上市第一年時，線上的佔比大概在45%左右。2020年，3年左右時間整個線上生意佔比應該超過55%。

很多品牌都是從線下開始品牌歷程的，但是接下來，我們整個品牌驅動會以線上爲核心進行驅動，這樣一個渠道變革已經非常明顯地發生在我們面前。過去我們是線下種草、線上收割，很多品牌都是從線下起來，再開家天貓旗艦店，天貓旗艦店是作爲品牌收割的平臺，享受更高毛利和溢價。

但是現在所有品牌的鏈路改變了，絕大部分新銳品牌都是線上種草、線下收割，通過在線上建立高勢能，在線下實現有效的分銷覆蓋，實現種草。這樣一個整個勢能上的逆轉，已經正在發生。

2.營銷變革：

幾年前電視廣告盛行，有非常多優秀品牌在湖南臺一年砸10億廣告投放，大家可以看到，今天還有誰在湖南臺砸10億嗎？沒有。

據瞭解，紐西之謎一個月在抖音上要砸3000萬，最高一天在抖音上要砸300萬。

短短大概四年左右時間，整個流量媒體和內容營銷媒體、品牌傳播媒體發生了根本性逆轉，由電視型廣告全面轉成數字化的以效果型爲核心的廣告投放方式，這會帶來整個營銷的溝通方式上的聚變。

3.宏觀變革：

我們原來每年經濟增長7%，大家都不覺得怎麼樣，到今年如果有正增長，在全球範圍內中國就已經獨樹一幟了，而這樣一種新常態未來還將持續。很多經濟學家認爲，在未來幾年之內，中國的經濟增長如果能保證5%就是非常理想數字，有可能會更低，當然這樣的觀點比較悲觀。

總而言之，由原來雙位數增長下降到不到5%的整個市場增長，在這樣宏觀經濟增長中會帶來所有方面的改變，包括所有消費者對於未來發展預期的改變和對未來收入支配的重要改變。原來大家覺得可以大量花錢，因爲大家可以透支未來。

現在疫情一下子出來之後，中國雖然是全球經濟復甦最快的國家之一，但由此帶來的心理焦慮，將是持久而深遠的。消費者由此會對未來預計更加謹慎和敏感，再加上中美大國衝突，以及全球貿易過程當中，中國整個站在全球對立面。中國三駕馬車之一的外貿拉動受到了極大的影響。

傾巢之下，整個消費品領域也不能獨善其身，所以我認爲，這樣的宏觀增長變革對於消費預期也有巨大改變。

4.用戶變革：

從早期的千禧一代，到現在的Z世代，甚至未來還有00代，整個消費世代的更迭，在消費理念上非常不同。5月4日，《後浪》那條廣告出圈非常厲害，後來發現一個非常有意思的現象，所有爲《後浪》廣告點讚的都是前浪。

這個世界的反差就是如此之大。你們以爲讀懂了這代人，但其實你們根本不懂這代人。某種意義上，從千禧一代到Z世代，到00時代，我們真的讀懂了這羣消費者嗎？很可能根本沒有讀懂，他們會有他們的世界，他們的營銷會比我們想象的更加美好。我認爲，消費者的迭代和更迭，會帶來整個消費品領域的巨大改變。

5.競爭變革：

在競爭的領域當中，從既往的由國際品牌佔主導，再到國貨佔主導，到現在覈心的驅動由新銳品牌佔主導，整個競爭格局和市場集中度發生了一次乾坤大轉移。這個過程中，中小品牌也好，國貨也好，國際品牌也好，在競爭格局當中如何自處，如何在其中取得自己的核心增長，應該在競爭中看到位置。

所以我認爲，新銳品牌崛起對整個品牌生態帶來的衝擊，不僅僅是焦慮，而且是對整個營銷人知識結構的全新要求。

過去三年時間之內，身邊所有營銷人最大的感受，就是知識焦慮。大家覺得知識落伍了，知識的更迭根本跟不上整個營銷變革的速度。大家大量看各種文章，但看完有用嗎？沒有太大用處，只是增加你的焦慮。你發現每天都在變，學得完嗎？學不完。這個時候，你發現，似乎要重新回到營銷底層。

02. 增長爲王時代的正確選擇

世界在改變，但其實改變有這麼大嗎？有哪些沒有被改變的呢？在這個時候，很少有人問。

這是一個增長爲王的時代，所有人都談到一個話題——品效合一。品效合一的背後有很多隱性的話題。所謂品效合一，大家要的是效，不是要品。中國漢語落腳點，語義注詞落腳是落在後面的詞上面。品效合一，以效爲始，這是大家最核心的觀點。

所以，增長從來都是一個企業發展的基本要求，一個不增長的企業怎麼能夠存續呢？互聯網環境下面放大了增長的力量和增長的焦慮，這是整個互聯網的一個非常重要的變化。

大家注意到，從增長黑客開始到首席增長官，我們注意到很多企業把增長視爲企業第一要務。因爲，在互聯網效應下贏者通喫，它的市場集中度更高、頭部效應更加明顯。在品類市場中可能只有幾個頭部性的品牌會出來，在平臺當中可能只有一兩個平臺能夠生存，在電商領域當中只有幾個巨頭能活下來。在所有跟互聯網相關的周邊領域當中，可能最終只有幾個頭部的公司得以倖存。

這時候，就加重了所有消費品領域品牌方的焦慮：我們能不能成爲頭部，如果不能成爲頭部是不是會隨之消亡？這是一個拷問，是在互聯網環境下品牌創建的重大拷問，就等於在問，如果不能成爲頭部，活着還有價值嗎？爲什麼大家不斷地跑，不斷地尋求增速？就是因爲大家認爲在互聯網當中如果不能成爲頭部，可能就一文不值。

所有人用增長的確定性去消滅不確定和焦慮，某種意義上不是爲了要增長，而是爲了消滅不確定性和自身的內在焦慮。

在這個過程當中，增長贏得所有人，尤其是資本的認同，所以我認爲這更加強化了我們就是要快速、高速地增長，不斷地強化這種感受：只有增長才有出路。

我們還可以看到另外一個方面：增長從來都是商業的母題，但是用何種方式贏得增長是我們這個時代的附加題，我們必須回答增長之後意味着什麼。

但是光有增長我們就回答了時代給我們的命題嗎？沒有。增長能解決一切問題嗎？顯然不是這樣。

那麼，增長之後到底意味着什麼？對於我們所有做消費品、美妝品牌的同道而言，增長之後是不是就意味着終結？

這裏舉兩個典型的案例。

案例一，瑞幸的隕落：

這是高速增長狂歡背後的品牌隕落。從品牌角度來看，瑞幸品牌塑造得其實非常不錯，品牌視覺、定位都很好。但是這個品牌很不幸地上了一輛不可回的列車，這個列車不是由一個人驅動的，是多方的共謀讓這輛列車必然走向毀滅，這既牽涉到品牌創始人的慾念，又牽涉到資本市場的慾念，又牽涉到周邊所有人對增長的狂歡，把這輛列車推到完全不可阻攔乃至墜毀的地步。

其實是時代對它的共謀，它的墜毀是這個時代增長幻想的破滅。如果大家不是對增長抱着那麼高的預期，不是因爲兩年就想上市，創納斯達克高速增長神話的話，這個品牌會死這麼慘嗎？不會的。所以，我認爲，增長能成就一個品牌，也足以毀滅最優秀的品牌。

案例二，花西子的突破：

花西子的突破代表高速增長的另外一種可能。花西子到今天爲止沒拿過資本一分錢，若干資本要投，但花西子不要錢。花西子增長非常不錯，它靠自己的資金和自己的資本實現增長，這當然是品牌的最理想狀況。並不是說要錢和不要錢是好或不好的事情，但是品牌在高速增長過程中依然能保持品牌自身獨立性，保證品牌想要做的事情，這其實是品牌非常好的狀態。

這兩個案例，爲我們展現了做品牌的一種非常好的選擇。當然，此時此刻我們不能選擇，當你沒有錢的時候就選擇不了做花西子，因爲花西子客觀上就是靠自身力量做了很大投入，然後又賺到了錢，所以才能造就花西子，否則它也不能拒絕這一切。

但從另外一個角度來說的話，當我們有錢的時候，我們能拒絕周邊所有關於增長的誘惑嗎？增長之後能得到什麼？這需要回答。

03. 品牌增長路徑的4種類型

在增長路徑當中我們看過差不多兩三百個品牌，我們發現大家增長的路徑大概四種玩法。

1.產品型增長：

以捕捉缺乏競爭的高增長機會性商品贏得增長，比如很多淘系品牌從一兩個商品品類當中，最典型的就是打爆品的思路，實現了產品型增長，用一兩個爆品贏得了整個品牌的增長。

2.流量型增長：

以對站外紅利流量最大化利用爲目標實現高速增長，現在很多新銳品牌就是很典型的流量型增長。

3.分銷型增長：

以對各類渠道最大分銷利用爲目標的高速增長。比如我有一個品牌在一個渠道成功，迅速在多個渠道實現複製的成功，這往往是衆多線下品牌喜歡做的，有成熟線下品牌經驗的，很容易從一個渠道的成功拓展到多渠道成功。

4.品牌型增長：

以品牌用戶累計與深度運營爲目標的高速增長，只有極少數品牌能夠實現品牌型增長。

這四種路線，某種意義上，是我們在很多品牌身上能看到的目前的增長現實，流量型增長是在這個時代最典型的增長模型，是絕大部分新銳品牌正在發生的事實。

2015年到2019年，每一次流量變革都帶來一次品牌的迭代，新興內容流量成爲成就新銳品牌的決定性力量。比如2015年WIS和新浪微博、HFP和公衆號的互生關係，完美日記2017年藉助小紅書流量的增長，半畝花田藉助抖音陳採妮的一條廣告實現了50倍以上的ROI回報，以及花西子和李佳琦直播的關係。

可以發現，所有品牌的成長過程中，都有紅利流量助推。這一波新銳品牌成長遠比當時2010年淘品牌來得更加持久，當時淘品牌只有一波紅利流量，就是淘內廣告框架的推出，第一個敢做廣告框架的就能夠贏得增長。

比如類似於芳草集那一批品牌，是第一個做廣告框架的，年框100萬。這樣一種競爭的壁壘極爲低，只要有另外的品牌商投入錢的時候這個優勢就喪失了。

過去五年時間爲什麼新銳品牌如後浪一般連綿不絕，原因在於過去五年內容媒體的迭代非常的頻繁，不是一次流量媒體的迭代，而是五波流量媒體的迭代。

只要你抓住一波，成就5億品牌沒有問題。抓住兩波，就能成就10億品牌，大概這個概念。流量紅利迭代對品牌的增效極爲顯著，所以會讓這一波新銳品牌能夠度過五年的春天。

但是我認爲春天馬上就結束了。是因爲絕大部分新銳品牌以單一商品、單一品牌、單一流量、單一渠道、單一推廣方式在短暫窗口期獲得有限成功，所以他們的成功極爲短暫而有限。

如果放在品牌長河中看，或者放在品牌一生中看的話，它僅僅只是度過了童年，接下來它將何去何從，我們必須要由流量型增長邁向品牌型增長。

基於此，我們對未來趨勢會有幾個基本預判。過去五年的內容營銷媒體湧現流量紅利還會不會持續？未來可能會出現什麼呢？

1.紅利流量見底：

我們已經看到現在直播到什麼狀態了，直播是在4G之前對流量利用方式最大化一種方法，某種意義上，直播已經把流量用盡了。現在，直播還能造就品牌嗎？只有極少數有品牌偏好的紅人才會對品牌有增益作用，剩下的所有直播對品牌只有透支作用。大家能看到整個直播流量的下降對品牌推廣上的影響。

2.用戶日趨理性：

尤其疫情之後會加重消費者對未來預判的理性。

3.整個流量費用會更加高漲：

流量不會更便宜，只會更貴，這是所有流量費用的必然經驗。

4.低線市場需求釋放減緩：

整個市場在過去的幾年，大的品牌成長都是源於小鎮青年湧入給市場帶來爆發性增長。大家想想看，在抖音上面看一條15秒短視頻就能下單買東西的人，一定是相信美好生活的人，這個相信美好生活的人一定是在現實中缺乏美好生活，所以才追求美好生活，這就是今天小鎮青年最理想的購物方式。

但是這樣的購物方式在疫情下面、在目前經濟場合下面被極大地擠壓了，或者既往消費熱情被提早釋放了，被我們的直播極早地透支了。所以，你們認爲這種流量紅利還會持續嗎？一定會受到極大的影響。

04. 實現品牌型增長的UPSO行動模型

隨着消費的日趨升級，信息和人才擴散即將全面進入後增長時代，在這樣一個後增長時代，所有人都在迷戀增長，但是顯著的流量紅利時代即將結束，以用戶爲中心的品牌版圖正在形成，從短期流量的追尋到長期價值的塑造，新一代消費品牌即將進入增長2.0時代，我們稱之爲後增長時代。

後增長時代，從最大化地獲取流量，轉變爲利用流量深度挖掘用戶價值，這是一個特別大的變化，原來你可能認爲所有流量是源源不絕的，不用珍惜每個流量，但是現在發現流量有限了，就開始經營每個用戶。

成就長期價值品牌，核心就在於基於用戶長期運營爲目標的增長能力變成我們的核心能力。

基於此，我們專門提出一個品牌型增長的理論，即企業長期性持續增長引擎：以滿足新一代用戶需求爲導向，通過不斷提升產品傳播運營的一體化組織運營能力，實現目標用戶規模有限擴展和生意穩定的可持續增長。

我認爲，這就是未來的品牌型增長之路。在這個路徑當中，品牌型增長是後增長時代的選擇，它具有四個重要特徵。

特徵之一，是目標。我們認爲做品牌，不僅僅是brand，更是branding。是一個不斷地向前行的過程，是個動詞。

特徵之二，是路徑。是可以長期運營的以用戶爲中心的增長路徑。

特徵之三，是方法。是系統型的實現長期增長的營銷方法。

特徵之四，是能力。是建立以品牌爲目標的長期組織能力。

我們認爲，品牌型增長是目標、是路徑、是方法，也是能力。圍繞這一方面，我們該如何做到品牌與增長的統一呢？

天貓專門提出了Grow增長模型，提高商品滲透力、復購力、價格力和新品力，這是天貓認爲驅動生意增長的四個能力。

品牌要得到這四大增長的前提，我們認爲做品牌要具備五維動力：品牌信念、品牌承諾、品牌共鳴、品牌型商品和品牌認知資產。

1、品牌信念：解決企業持續經營的決心問題

2、品牌承諾：解決與用戶的持續關係問題

3、品牌共鳴：解決與用戶持續溝通的內容問題

4、品牌型商品：解決持續收入來源問題

5、品牌認知資產：解決持續成本節約問題

但是如何讓品牌和增長做到有效統一，這是我們需要解決的問題。對於如何能找到一個比較簡便的品牌增長模型出來，我們思考了很久。我們認爲，在做這件事過程中還是要回到一個比較務實的操作方法，就是聚焦，抓住最核心的要素。

當然，品牌性的工作要在營銷的所有工作中得到露出，所有的工作都去做，是最高效的辦法，但造成的結果是事無鉅細。還是要挑出對營銷最有效的一些因素來加以執行，這纔是合適的。

而且我覺得，二八效應是永遠存在的，20%的產品能產生80%的效果，同樣，聚焦最核心的工作帶來最大的效果，是一種比較有效的管理方法。所以我們認爲，品牌型增長並不是多大的包袱，而是一個比較高效的管理工具。

爲此，我們找到了幾個點，即四個行動，圍繞着品牌經營的人、貨、場、力，形成品牌型增長UPSO行動模型。

人：其實抓的是戰略性新用戶；

貨：抓住的是品牌型商品；

場：抓住關鍵性的營銷場景;

力，提升新營銷組織能力。

通過這四個點，實現我們品牌型增長的突破。

行動一，圍繞品牌長期需求運營戰略人羣：

因爲品牌的需求是長期存在的，任何一個品牌能存在，都是基於這種長期性需求。對此，我也思考了很久，到底是圍繞着人羣去改變品牌，還是圍繞着品牌去尋找人羣。

其實這是一個非常重要的辯證法的問題。我們要圍繞品牌長期需求去尋找最合適的目標人羣，同時也要根據現實可觸達的人羣去校準我們的定位和品牌目標。這兩方面要結合起來看。

但從根本上來說，品牌是長期性的需求，這種長期需求並不是所有人都有長期偏好的，所以說並不是所有的用戶都值得運營的，因爲有很多消費者只有短期性需求，並沒有長期性需求，這部分消費者很有可能不是你品牌的最理想型用戶。

而從另外一個角度來說，消費者又是有成長的，我們也不可以用靜態的方式看待消費者。比如，消費者可能會因爲某種促銷和特價去購買促銷性的商品，但遇到他喜歡的商品，還可以轉化成長期性的偏好。

消費者是多種綜合體結合在一塊的。我們其實也需要通過一些有效的轉化機制，讓一些有價格偏好的消費者，轉化成爲有長期品牌偏好的用戶。這就是品牌在運作過程中的靈活性。

當你構想的消費人羣，在現實的流量觸達過程當中，非常低效，或很難找到，就帶來了你的品牌營銷目標很難實現。這時你需要調整或校正一下你的核心用戶人羣，再去做一個新的改變，這樣的話，我覺得更加經濟和有效。

比如，目前專門針對男士人羣的內容營銷渠道就比較難找到。因爲男士目前內容營銷的方法並不是非常成熟。所以聚焦在這樣一個品類去做是比較難突破的一個點。此時就需要去調整，你到底是堅持做男士的細分市場，還是需要調整成爲女士？

當然，你也可以繼續等待，等待男士的這樣一種觸達渠道逐漸出現，也可以利用這個時間去開拓女性市場，這都是需要去判斷的點。這裏，我認爲有四個點是比較關鍵的。

1.找到你的戰略性目標人羣：

比如天貓的八類人羣劃分，是非常具有策略性的一個工具，每個核心的大的類目市場對人羣都有不同的劃分方法，這些方法都是很好的策略性尋找新用戶的一些手段，我們需要去隨時掌握。

品牌可以非常精細地去了解這些人羣劃分工具，找到你的核心戰略用戶和擴展用戶。所謂戰略用戶是指你最理想、最目標的，實現品牌長期價值的核心用戶。

但在一定時間之內，也需要有擴展外圍型的用戶，這些用戶能夠給你帶來很好的現時的計量。

比如，你最理想的消費者是精緻媽媽，但像Z世代和小鎮青年，很有可能最終成長爲精緻媽媽，如果你提早從小鎮青年和Z世代入手的話，他們中的優質用戶就會轉變成爲精緻媽媽。所以，這樣一些人羣就可能是你的擴展性的人羣。

2.深挖需求：

比如像阿里的數據銀行、策略中心、生意參謀、凱度、小紅書，包括語義分析，都是我們需要運用到的一些工具，按照我們標準的一個做法，既要做大數據的消費者洞察，又要基於小數據的消費者行爲的洞察，這兩個洞察都要相互做結合，通過兩個方面的數據去深挖消費者的需求。

因爲大數據能夠體現出一些宏觀的大量的廣泛的需求，而小數據呢，包括消費者在評論區的一條留言，消費者的一條反饋，小紅書上達人對商品的評價等，都能透露出消費者在具體商品選擇中的非常多的一些信息。這樣一些信息對於我們改造商品顯得非常的重要。

3.挖掘到目標人羣的需求後，需要進行長期運營：

我覺得私域運營的本質就是一個長期的品牌運營的陣地。很多私域運營都是沉澱在品牌的公衆號上面的，公衆號就是個非常重要的具有長期偏好的人羣運營陣地。圍繞這方面，我們也需要打造出品牌清晰的人設，因爲人設越清晰，越容易凝聚和聚焦消費者。

爲什麼很多主播在直播當中能夠帶來比較大的銷量，無論是薇婭還是李佳琦，就是因爲他們的品牌人設建立得極爲充分。消費者希望能夠跟一個人打交道，尤其在私域運營當中更加有這樣的偏好，所以，在長期運營過程中，已逐漸要把品牌變得更加具有人性化的色彩。

此外，品牌性的私域，跟流量變現性的私域也不完全一樣，是真正以沉澱目標客羣，創造用戶的長期偏好爲目標和代價的。

比如說像哈雷摩托車，它在全世界範圍內就有非常多的品牌社羣、品牌愛用者，這其實就是非常典型的由品牌私域擴展到品牌社羣，最終會共同推進品牌的形成。像小米也是非常典型的這種生態的代表。我們知道一些非常優秀的淘系品牌、新銳品牌也開始着手這方面的工作了。

4.建立陣地：

品牌需要有向消費者進行長期發聲的陣地，像B站、公衆號、小紅書、知識類的媒體等，都是非常好的一些重要的陣地，總結起來，就是我們BGC的內容營銷陣地。

在中國，BGC陣地從早期的官微運作得比較多一點，進行熱點事件的發佈。但後來像B站、抖音、小紅書等內容上特別取悅消費者，品牌性的資訊內容消費者看的很少，就沒有人嘗試去做了。

但從未來來看，品牌性的內容是內容營銷創造的一個高地，從長遠來看，要跟消費者實現長期共創的話，一定要有自己內容的主陣地，這樣才能使消費者對品牌有一個長期穩定一致的看法。

行動二，以品牌性商品營銷戰役提升品牌滲透：

今天實現增長的最核心的方式，還是靠品牌滲透，品牌滲透遠比品牌增加消費者購買頻次能夠更容易推動增長。這是推動增長最主要的來源因素，而滲透的核心就是讓更多新的消費者去購買商品。

在這個過程中，很多品牌也深知這樣一個增長之道，所以不斷地去推出新品來獲得增長。包括在天貓裏，天貓會把新品率當成Grow增長率中非常重要的一級，就是因爲所有平臺都知道不斷推出新品對實現品牌增長至關重要。

但我們認爲並不是所有好賣的商品都能夠帶來品牌的長期性和能夠實現品牌目標客羣的高度統一和一致，只有具備品牌特質和特徵的商品，同時又能夠好賣，才能夠最大化地實現品牌客羣的擴展。

這些商品，我們稱之爲品牌性的商品，它的核心是能夠帶來目標客羣，這纔是我們需要做到的。這樣一些商品，我們需要長期不懈地進行投資。

1.首先需要根據全店產品的目標定位，確定產品的角色：

比如按照品牌的相關性、品類的成長性這兩個維度，把商品分成四類：品類成長性強、品牌相關性強的是旗艦商品，是我們最理想的品牌性商品；品牌相關性強、品類成長性弱的是形象商品；品牌相關性弱、品類成長性強的是機會性爆品；品牌相關性弱、品類成長性弱的，往往是爲了補充連帶實現的補充性商品。

其中，選擇最適合品牌操作的品牌性商品，已經變成了品牌制勝的決定性的一戰。所有淘系的新銳品牌必須要學會打這一仗，對於合適的品類，既要看得準，也要能拿得下。

看得準，就是要有足夠的商品和趨勢的洞察能力，對品有足夠的判斷力。拿得下，是要足夠的資源和運營能力，對於看中的核心目標品類，是能夠打下類目的前幾名。在未來，頭部類目對於全域的收割作用越來越強，所以能否拿下類目領導位置至關重要。

2.圍繞這樣一些類目的核心要找準流量：

不是所有的流量都能推爆所有的商品，所以要突破營銷閥值非常重要，所有內容媒介都是有它自身的閥值之所在，這種閥值決定了這個商品能否實現有效的裂變和突破，都是些經驗性的值。

最核心的，我們是希望通過營銷的推廣，最大化地擴展目標客羣。像花西子跟李佳琦在直播中的合作，紐西之謎和薇婭在抖音短視頻上的合作，包括半畝花田與抖音的合作等，都是很典型的。基本上所有品牌的初起盤，都會找到自己最優勢的紅利性的流量來做助力。

3.放量突破：

一旦找準流量之後，如何放量突破？其實要用付費來換免費資源。我覺得所有的付費最終只有跟免費的流量資源做結合，付費的效率纔會做到極端的放大。要突破淘內、淘外、線下的三重壁壘，實現商品滲透最大化。

4.品牌強化：

通過品牌性的營銷戰役，類似於公關禮盒、產品連帶、產品系列化的延展、聯名、跨界等各種各樣的活動去強化品牌的既有心智。每一個這樣的活動，不僅僅是爲了出銷量，而是爲了增進消費者對品牌的看法和認知，進而鞏固品牌的核心地位。

行動三，圍繞營銷關鍵時刻強化品牌心智：

就營銷來說，品牌其實是無所不在的，但關鍵時候的露出對品牌建立意義重大。比如“3”、“6”、“9”、“11”這四次大促的成績，就佔到了天貓全年成交額的60%。

所以來說，我們如何能夠善用手上的營銷資源，所有已付費的品牌觸點，其實都是建立品牌的最好的機會和武器。所以，我認爲所有可以露出品牌的地方，我們都應該有效地去露出品牌。

這裏有四個重要的營銷觸點供大家借鑑。

1.成交時刻：

消費者從站外的一個流量進到站內來，如果能夠有效地製作好落地頁面，包括寶貝的描述、寶貝的圖片和視頻，通過這些基礎素材的增效，能夠增進我們在成交上的轉化，帶來更大的效果。

2.後營銷時刻：

前營銷時刻是在成交之前發生的營銷動作，大家一般是比較關注的。但從目前的市場趨勢來看，品牌方的營銷者越來越關注後營銷時刻，即商品購買完之後採取的營銷行動和行爲。

大家可能會很疑惑，消費者已經買完東西了爲什麼還要做營銷呢？是因爲在這個環節中依然會跟消費者做百分之百的觸達，如果你做到了有合適的內容素材的話，是能夠讓我們這樣一些消費者，包括品牌方，獲得更大的品牌感受。

這裏包括包裹體驗、私域的信息圖文、用戶抽獎、線下體驗等，都是通過這樣一些方法，去增進後營銷時刻。這時刻本質上並不能創造新的交易，但它爲下一次的交易創造了極爲寶貴的體驗，能夠增進消費者對品牌的忠誠和粘性。

3.使用或消費的關鍵時刻：

比如像開學、春節、粉絲日、消費者第二次重構，都是關鍵性的時刻。資生堂做過一次統計，如果有消費者購買一款單品在三次以上，基本上這個消費者有90%的概率會成爲這個品牌的忠實用戶。

所以，資生堂會非常關注消費者的二次到店、三次到店，通過推進消費者二次到店、三次到店，進而能夠強化消費者使用行爲，鞏固消費者對品牌的忠誠度。

4.大促時點：

像小米的粉絲日，就是手機行業的一次盛事。化妝品行業的大促時點主要是在“3”、“6”、“9”、“11”，非常殘酷。每一次大促本質上比拼的也是品牌的蓄水能力和綜合的品牌運作實力。

我們需要用強的營銷玩法去實現品牌露出。比如像百雀羚每一年都會做非常多的活動，爲品牌做強露出，每一波活動都有非常經典的案例。

行動四，以全新的營銷組織迎接品牌增長挑戰：

新的增長最大的挑戰不是投入與人才，而是營銷組織結構的升級，舊有的組織無法長出新銳品牌。

我去所有公司，只要問一個問題知道這個公司能不能長出新物種，只要他們公司產品、內容、運營三個老大負責，告訴你，這個公司肯定掛了，只要不一體化，在今天市場營銷過程中沒有任何勝出可能。

因爲在今天需要一體化應對快速市場改變，只要既有的筒倉式組織結構這個過程中已經喪失優勢就一定會出局，組織能力是最底層的系統保障要素，在這個過程中組織能力在未來變成所有新銳品牌或者企業品牌道路中最核心的保障要素。

1.品牌管理系統：

打破舊有的筒倉結構，過去各個部門各自爲政的管理方式，只會降低品牌管理效率，這種組織結構不可能支持品牌的高效發展。

2.一體化能力：

我們認爲，實現產品、內容、運營的一體化能力，是品牌在當下時代獲得更快發展的核心，從組織結構上，要能支撐產品內容運營的一體化實現，要有對以上版塊最終統籌管理的核心負責人。

半畝花田就形成了產品、內容、運營高度一體化的運營組織，所有這些部門最終由一個人負責，這個人就是整個系統的發動機，對選品、投放與運營統籌管理。

3．組織文化：

要勇於嘗試，包容試錯，信任授權與快速反應。今天你們看到紐西之謎、半畝花田能出來，前提是這樣一些公司敢於對內部組織進行革新，敢於啓用全新的組織文化。

比如紐西之謎公司有一個文化，就是考覈一個人主要是看他有沒有努力做事，而不是看KPI。紐西之謎做單品牌店一開始虧了2000萬，老闆沒有抱怨任何一個員工，鼓勵嘗試，包容試錯。

半畝花田的決策文化則是嚴謹又敏捷，內容投放有很多不確定性，即需要對機會的把握，也需要對結果的預判。在明確一次投放目的與意義時，半畝花田選擇會做出快速投放決策，而非在層級彙報中錯失機會。

4.團隊機制：

不斷賦能團隊，培養出具備快速學習能力與每天優化0.1的團隊是運營的後盾；

另外，創始人基因決定企業基因，決定品牌基因。一個企業良性增長的關鍵，是領導者傳達出的正確的價值觀，由此培養出的正確的企業基因。創始人要跟隨品牌不同發展階段實現視角與格局的不斷進化，實現從財富積累驅動到成就品牌的思維進化。

做增長還是做品牌本來不是一組矛盾，但不是所有的增長都能形成品牌，也不是所有的品牌都能實現增長，品牌是保持持續增長的營銷目標也是營銷法則。

我一直強調過品牌從來不是一個名詞，而是一個動詞，品牌不僅是BRAND，更是BRANDING。讓我們在後增長時代一道朝品牌進化，這是我們OIB品牌增長引擎希望跟所有朋友共同成就的目標。