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原標題：奈飛失速

文/苗正卿

來源：盒飯財經（ID:daxiongfan）

60歲的奈飛創始人、CEO裏德·哈斯廷斯決定分享王權。在他掌舵奈飛的第20年，奈飛正陷入由高投入和低增速交織成的失速困局。

7月16日，全球最大流媒體訂閱服務提供商奈飛（Netflix）發生人事變動，奈飛首席內容官泰德·薩多斯成爲聯席CEO。這是1999年以來奈飛發生的最大高層變動之一：在1999年，奈飛聯合創始人、CEO馬克·倫道夫將CEO職位移交給哈斯廷斯。倫道夫被視爲奈飛草創時期的最大功臣，他架構了奈飛最早的DVD租賃業務，並幫助公司在2002年成功IPO。

而薩多斯則是最近十年裏奈飛霸業的擴土者，他是奈飛所有原創內容的最高負責人。2013年，正是薩多斯力排衆議豪賭《紙牌屋》，讓奈飛在原創自制劇上找到生機。

但薩多斯也被視爲奈飛的潛在“危機”，因爲他太能花錢了。2019年，奈飛內容團隊用於原創內容上的投入高達153億美元，相當於投出一個愛奇藝（2020年8月愛奇藝的總市值約138億美元）。來自高盛的預測數據顯示，2020年奈飛預計在原創內容上投入173億美元。這比投入規模第二大的亞馬遜Prime Video高出了近100億美元，而奈飛目前最大的對手Disney+的年度內容預算僅爲16億美元左右。

出手闊綽的奈飛，並不處於自己的黃金時代。

從2014年開始，奈飛每個季度的自由現金流均爲負，截至2020年第一季度奈飛的長期債務高達142億美元。而在2018年第三季度，奈飛的長期債務尚爲62億美元。

“奈飛正在遠離華爾街，擁抱好萊塢。”一句美國媒體界的戲言，已成爲奈飛的寫照。7月20日，美國電視藝術和科學學院公佈了2020年艾美獎（美國電視界最高獎項）提名名單，奈飛以160項提名冠絕江湖。

來自資本世界的質疑不絕於耳。在投資研究機構Morningstar2020年的一份報告中，Morningstar直言奈飛“護城河狹窄”。而在7月的二季度財報中，奈飛預測三季度訂閱用戶增量爲250萬人，遠低於分析師預期的527萬人。而投資銀行巴克萊的分析師坎南認爲，如果奈飛保持自己的商業模式不變，奈飛至少要將用戶基數擴大5~8倍，才能維持住其市值。

但奈飛似乎別無選擇。從2010年開始發力流媒體服務算起，10年來奈飛的資本故事並未增加新的情節：依然是一個簡單的僅通過訂閱付費而獲取收入的會員模式。基於這一模式，奈飛可以做的事情並不多，或者擴大用戶基數，或者提高訂閱單價，而兩種戰略都圍繞一個根本邏輯——通過好內容吸引用戶。

這是1999年薩多斯加入奈飛時，便向哈斯廷斯描述過的奈飛“隆中對”，當時奈飛的對手尚是老牌線下影視租賃巨頭百事達。在2010年百事達正式破產後，奈飛則將自己的“核心敵”鎖定爲HBO——美國最大的電視網。甚至HBO有着和奈飛相似的基因：不賣廣告、會員收費。

薩多斯的“內容魔術”確實讓奈飛成功超車。《紙牌屋》播出當年奈飛的用戶數首次超過HBO，2015年奈飛全球用戶接近6000萬人，奈飛坐穩世界最大流媒體服務商。

但也是從這時起，奈飛陷入了“原創怪圈”：爲了吸引並留住用戶，奈飛需要推出更多精品原創內容，而隨之而來的高投入又需要奈飛獲得更多的用戶以擴大收入。

隨着美國本土市場用戶增量放緩，奈飛迫切需要新鮮血液。8月17日，奈飛高調宣佈在東南亞市場擴大投入。2020年第二季度，亞太市場以63%增長率成爲奈飛增速最快的區域市場。

這注定不會是輕鬆戰役，老對手迪士尼和中國玩家騰訊、愛奇藝也將東南亞市場視爲香餑餑。騰訊在今年4月完成對東南亞流媒體廠商IFLIX收購，8月Disney+宣佈和印尼電信公司Telkomsel展開合作，共同運營在線內容服務。

擺在哈斯廷斯和薩多斯的絕非是輕鬆劇本：老魔法日漸失靈，新列強伺機環繞。但哈斯廷斯似乎無意選擇新路，而是決絕地在薩多斯“內容爲王主義”路線上狂奔。隨着7月完成人事變動，外界已經將薩多斯解讀爲哈斯廷斯徹底退休後的奈飛新王。

不過在一篇對外公開的文章中，哈斯廷斯似乎也留下了另一種可能，在直言薩多斯對奈飛“功不可沒”的同時，哈斯廷斯也表示“自己短期內並不會退出管理”並且希望“公司的一切日常運行照舊”。

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野獸哈斯廷斯

野獸是哈斯廷斯的綽號。

奈飛前首席人才官帕蒂·麥考德曾在奈飛工作14年。在加入奈飛前，帕蒂曾是哈斯廷斯上一個創業項目PureAtria軟件公司的人力負責人。在她的印象中，哈斯廷斯是個倔強的人。

“他一旦決定做什麼，別人是很難勸住的，在談論他的想法和渴望實現的目標時會像野獸一般。”

哈斯廷斯身上有一股捨我其誰的霸氣。在美國東北部新英格蘭地區，哈斯廷斯家族從中產階級逐漸躍升，隨着他的父親成功和紐約名門盧米斯家族聯姻，哈斯廷斯家族已經躋身望族。當這位日後的奈飛掌門人出生時，他其實已經財務自由。

和平民出身的創業者不同，哈斯廷斯性格直率且充滿叛逆性，他有極強的主見。馬克·倫道夫回憶稱，和哈斯廷斯一起坐車可能會忍受一路“聒噪”，後者會不斷輸出自己的想法和判斷，並且樂於辯論。這種性格底色，導致哈斯廷斯敢於冒險且易於執着，從奈飛創立開始這家公司便被視爲有着野獸基因的野蠻人。

在1997年奈飛以DVD租賃業務開始創業時，影視租賃行業內的主流打法是以巨頭百事達爲典範的“線下租賃+違約金”模式，巔峯時期百事達的線下租賃店高達8000餘家，而逾期歸還“影視拷貝”產生的違約金收入佔百事達總營收的16%。與主打DVD的奈飛不同，百事達將更成熟的“影視拷貝錄像帶”奉爲圭臬。

而哈斯廷斯的奈飛像一個莽撞的野蠻人般破門而入：只做DVD+線上租賃+會員模式（1999年開始）。這在當時的影視租賃市場是不可思議的打法，從業績上可窺探一二，2000年創業三年的奈飛虧損額高達6000萬美元，總用戶數僅勉強超過12萬人。

而之所以選擇走這條路，直接源自哈斯廷斯的使用體驗，當他自己租賃影片時，不僅覺得DVD便捷，而且對違約金模式深惡痛絕。在當時DVD的租賃價格高於錄像帶，對於大部分消費者而言只要乖乖遵守租期，更爲廉價的錄像帶租賃其實是首選。

2000年前後，錄像帶和線下租賃店正處於黃金歲月，在美國所有的城市內都可以迅速找到百事達線下店，按照百事達自己的廣告宣傳“開車十分鐘便能至少看到一家百事達”。

“哈斯廷斯一旦覺得某個選擇正確，便會堅持到底。”帕蒂對老東家如是評價。

但資本世界對哈斯廷斯的玩法不屑一顧，在2000年互聯網泡沫破裂潮來襲時，奈飛徹底被資本世界拋棄。哈斯廷斯融不到一分錢，面對鉅額虧損，他甚至去敲了老對手百事達的門，希望後者收購奈飛。但哈斯廷斯依然執着，他希望百事達允許自己的團隊幫助巨頭完成線上轉型並嘗試會員模式。

除了一片哂笑，哈斯廷斯從百事達那裏什麼都沒得到。當時奈飛團隊成員勸哈斯廷斯仿效百事達轉型，卻被直接拒絕。哈斯廷斯要倔強地走下去，在裁員近40%後，奈飛勉強苟活。

此時的奈飛就像一個異類，在傳統影視公司眼中，這不過是一家在影視行業“任性玩票”的科技公司；在科技公司眼中，奈飛也很古怪，比如他們的企業文化。和當時流行“硅谷文化”不同，奈飛的辦公室內看不到健身器、遊戲機、咖啡機，甚至沒有那些科技公司慣用的“團建”手法。這家公司的管理模式也很可疑：員工不必打卡，可以隨時自行休假。

“我們一步步變得不再保守。”麥考德回憶，在危機之中，哈斯廷斯和其他奈飛高管並沒有去模仿已有的成功模式，而是選擇了進一步“放飛自我”。

在當時美國媒體的報道中，顛覆已有成功管理模式的奈飛絕非正面典範，其不如人意的業績恰恰證明了“叛逆者註定死去”這樣的結局。

但好運氣站在了哈斯廷斯一邊。隨着大量互聯網企業裁員，這些習慣“觸網”且消費力較高的用戶開始了一段“宅家”歲月。這直接助長了奈飛用戶增量。不到一年的時間裏奈飛用戶數擴大了3倍多，資本世界見“流量”眼開，迅速奉上8250萬美元的融資，奈飛成功上市起死回生。

度過劫難哈斯廷斯依然保留了野獸風格。他將自己的想象力不斷注入奈飛：2007年奈飛轉型流媒體、加入用戶數據推算、開始追求更多的片源……

在一位華爾街投資人的回憶中，當時的哈斯廷斯被解讀爲一個“憑直覺”判斷的CEO。但他的成功並非完全依賴運氣，對於新技術和用戶數據哈斯廷斯特別敏感。

當2005年YouTube誕生後，哈斯廷斯便發現了流媒體市場的未來。此時奈飛已逐漸成爲影視租賃市場的三巨頭之一。2007年奈飛出租了第10億張DVD，但野獸哈斯廷斯依然決定對自己動刀，他開始上馬流媒體項目。2011年，巔峯狀態的奈飛主動拆分主業，將DVD租賃業務整合進全新品牌Qwikster，自此奈飛全力轉戰流媒體市場。

這讓資本市場覺得匪夷所思，消息宣佈後不久，奈飛股價暴跌75%。但除了在網上象徵性地道歉，哈斯廷斯並沒有停止腳步，他的直覺告訴自己“對手已變”。

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薩多斯路線

薩多斯是哈斯廷斯三顧茅廬請出的。在奈飛早期成員中，他是爲數不多的內容行業出身者。在加入奈飛前，他曾參與過知名電視動畫《辛普森一家》和電視節目《好萊塢如何運作》等內容的製作。

在1999年，剛剛進軍DVD業務不久的哈斯廷斯就遇到了內容源問題。如果想獲得更多的會員，就需要給用戶提供更多的在線DVD租賃選擇。當時百事達爲了控制成本，只做大火電影的拷貝錄影帶製作。

而憑藉薩多斯的人脈，奈飛與更多的內容製作方形成了合作。這也是薩多斯路線的1.0版本：以量取勝。除了新片，薩多斯還爲哈斯廷斯引入了許多老舊電影的版權。不過此時哈斯廷斯和薩多斯都沒有想過直接進軍制作領域。

轉變來自2011年，在轉型流媒體後，奈飛的線上影視內容嚴重依賴若干版權內容提供商。而Starz就是其中最早和奈飛合作的版權方。通過與Starz合作，奈飛間接獲得了迪士尼和索尼的版權內容。

但2011年9月，Starz提出將版權費從3000萬美元提升爲3億元，這讓哈斯廷斯措手不及。Starz甚至帶來了一波漲價潮，隨着奈飛流量增多，各路版權商看到了這塊肥肉。甚至他們看到了“威脅”奈飛的可能：2012年奈飛的流媒體用戶高達2500萬人，而DVD用戶僅剩800萬人。

缺失原創內容的奈飛被掐住了咽喉。而野獸哈斯廷斯並不願意向內容方妥協，他直接結束了和Starz的合作，並開始採納薩多斯的新方案：自主原創。

HBO的路徑給了奈飛借鑑。2011年HBO推出《冰與火之歌》，高投入、高收益成爲了HBO的特點。在當時，美國付費電視網中，HBO用戶的月均訂閱費高達130美元，而其他的電視網平均月均訂閱費僅在70美元左右。而奈飛此時的訂閱費尚未突破10美元。

薩多斯將一種全新的方案拿到哈斯廷斯面前：高投入製作高品質原創影視，從而擴大用戶基數。由於對內容製作陌生，哈斯廷斯讓薩多斯放手去做。而薩多斯的第一個項目，正是2013年的《紙牌屋》。

在薩多斯後來的回憶中，他表示當時用1億美元買下《紙牌屋》兩季26集版權時，哈斯廷斯並不知情。其實薩多斯身上也出現了哈斯廷斯般的野獸影子：他決定一改電視劇行業慣例，直接播出全季，而非日播或周播。

2013年2月，第一季共計13集的《紙牌屋》同時出現在奈飛網站上。這次豪賭是成功的，在第一季播出後，奈飛一個季度獲得的新付費訂閱者超過200萬人，以2900餘萬的總用戶數第一次超越HBO用戶量。而《紙牌屋》還爲奈飛帶來了其他影響。“好萊塢爲之震撼，人們知道新的大買主出現了。”在當時美國媒體中，薩多斯被描寫爲“在好萊塢新的最有權勢的人”。

更多的積極反饋來自資本市場，2013年十月，奈飛股價突破300美元迴歸最高點。讓資本市場信心大振的是用戶量，這一年奈飛付費用戶淨增1100萬人。在“放棄”DVD業務後，奈飛終於拿出了一個新的資本故事：高品質原創內容可以直接帶來更大的用戶基數，並以付費用戶成功變現。

但此時，謹慎的觀察者已經發現了奈飛盛世之下的暗流。以HBO爲例，時代華納公司年報顯示，2013~2015年HBO的利潤率均超過33%，而奈飛的利潤率分別爲2.57%、4.85%、1.81%。直到2015年10月，奈飛的訂閱價格剛剛漲到9.99美元。但“提價”二字已經成爲了奈飛不敢直面的“魔咒”。早在2011年哈斯廷斯曾宣佈每個月會員費增長60%，這直接導致80萬用戶放棄奈飛。

從2013年到2015年，奈飛雖然擴大了原創內容投入，但訂閱價格只從7.99美元小心翼翼地增長到了9.99美元。而對於老用戶，奈飛更是小心維護，在2015年10月漲價時，奈飛特意宣佈10月前註冊的用戶可以維持原價不變。

彼時，哈斯廷斯和薩多斯尚可以從資本市場找到安慰。2013年1月奈飛總市值徘徊在55億美元左右，但是到了2015年12月，奈飛的市值已經突破489億美元。

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奈飛悖論

“訂閱數量X平均訂閱價格”構成了奈飛收入的極簡模式。在這一模式下，奈飛的用戶增長量和ARPU（每用戶平均收入）決定了奈飛的“錢景”。

薩多斯路線給哈斯廷斯指引了方向：通過高品質內容，保持用戶增量，而長期提供優質獨家內容也是提價的必要前提。

在2015年到2018年這幾年內，薩多斯路線讓奈飛進入盛世。2017年奈飛的財報可謂完美答卷：營收增長36%、年度新增付費用戶2400餘萬人、實現盈利且年度利潤率爲7.2%

但是到了2019年，奈飛的疲態逐漸凸顯。

2019年4個季度，奈飛的全球付費用戶增速逐漸下降。從年初的25%降到了第四季度的20%。而美國本土市場的增速進一步放緩，2019年第四季度，奈飛在美國本土新用戶僅增長了42.3萬人。

隨之而來的是ARPU降低，以奈飛用戶數增速較快的歐洲市場爲例，2019年4個季度，其ARPU增速分別爲-4%、-6%、1%和-3%。

而新玩家正在成爲市場上的新寵。2019年11月，迪士尼推出流媒體服務Disney+後，48小時內已獲得1000萬註冊用戶。來自《財富》的調查顯示，有39%的奈飛用戶準備同時訂閱Disney+。而在年輕市場美國“千禧一代”中，有高達46%的用戶決定訂閱Disney+。

甚至內容也成爲了哈斯廷斯和薩多斯最大的心病。一個尷尬的情況是，一些花費重金打造的奈飛原創內容，並沒有真的成爲用戶首選。來自尼爾森的統計顯示，2018年奈飛平臺上收視率最高的10個節目中，有8個並非奈飛原創，而是第三方內容。在2020年美國流媒體市場收視率排名中，第一名的寶座也被Disney+的《曼達洛人》佔據。奈飛重磅作品《巫師》區居第二。

《曼達洛人》和《巫師》也代表了迪士尼和奈飛的兩種風格。《曼達洛人》是星戰宇宙的衍生作品，和Disney+上的多部作品一樣，通過星戰宇宙、漫威宇宙這樣的超級IP，將電影粉絲轉變爲流媒體用戶。而《巫師》源自大火的波蘭4A遊戲IP，雖然在全球有知名度，卻並非星戰和漫威這樣醞釀了幾十年的IP宇宙。

從變現模式上，Disney+和奈飛的差異更大。Disney+上的作品，更像是迪士尼內容的一種展現形式，迪士尼可以通過實景娛樂和商品變現。但奈飛只能依託會員付費。迪士尼其實是有備而來，在美國市場Disney+的月費比奈飛的基礎訂閱費便宜2美元。從2019年11月上線後，Disney+只用了6個月的時間，總用戶數便突破了5000萬人。

“Disney+確實分流了一部分奈飛的用戶。”在2020年的一次採訪中哈斯廷斯如是說。

壞消息並不只來自對手。2019年奈飛投入超過1.25億美元由馬丁·斯科塞斯爲導演的《愛爾蘭人》先是放棄在院線公映，又最終在奧斯卡獎顆粒無收。而在奈飛公佈的收視率上，《愛爾蘭人》的首映7天觀影人數爲2600餘萬人，和奈飛2018年推出的電影《蒙上你的眼》收視率相近，而後者的製作成本不足4500萬美元。

或許亞太市場，是奈飛可以寄希望的地方。2019年奈飛和韓國團隊合作的網劇《王國（李屍朝鮮）》成爲奈飛所有區域市場年度收視率前十。但《王國》單集成本超過了178萬美元，這已經是韓劇歷史上最貴的作品之一。其實在亞太市場上，奈飛也並非一帆風順。奈飛和日本富士電視臺合作的《內衣白領風雲》就遭遇收視率滑鐵盧。

以奈飛最看重的印度市場爲例，在2018年奈飛“看看下一個亞洲”的年度內容發佈會上，有一半的項目源自印度市場的合作團隊。但印度市場其實是奈飛定價最低的區域市場，訂閱費僅爲3.6美元。而且這個市場的增量非常低迷，在高調進入印度市場當年，奈飛印度用戶年度增長僅爲270萬人，無奈之下奈飛將訂閱費下調爲2.8美元。

這正是哈斯廷斯和薩多斯正在面臨的困局：短期內奈飛無法找到一個真正的快速增量市場，而固有市場正面臨迪士尼等玩家的挑戰。一旦薩多斯選擇項目的火眼金睛失靈，高投入背景下的奈飛，將被壓得喘不過氣，其直接的結果就是奈飛的現金流出現問題。“我們致力於從2020年開始有意義地改善我們的現金流狀況。”在2019年進行季度財務數據解讀時，奈飛CFO諾依曼直面奈飛命門。

其實哈斯廷斯運氣不錯，如同二十年前的互聯網泡沫帶給了奈飛機會，疫情也導致流媒體市場暴漲。第二季度奈飛的淨利潤高達7.2億美元，同比增加166%。但疫情之後的奈飛增速已經明顯放緩，以奈飛的EMEA市場（歐洲、中東、非洲）爲例，第一季度EMEA市場新增用戶數爲696萬人，但第二季度這一數據暴跌至275萬人。

隨着疫情結束將近，哈斯廷斯需要思考的是：如何讓23歲奈飛再次找到自己的第二增長曲線？一如他們在2007年前後毅然決然地“放棄”DVD，選擇流媒體時斬獲的新生。

作爲接班人，和哈斯廷斯並肩作戰20年的薩多斯已不年輕。從薩多斯重用的影人身上，甚至平添了一絲老邁感：馬丁·斯科塞斯（77歲）、呂克·貝松（62歲）、夏洛特·布蘭德斯特倫（61歲）、大衛·芬奇（58歲）、瑞恩·墨菲（55歲）……