劉章號 |文

沒有一件Boy London，再潮的仔也不好意思出現在杭州西湖區的保俶路。

1991年1月1日，黑豹的首張專輯《黑豹》發行，收錄了竇唯創作的一首歌，《Don't Break My Heart》，MV中的竇唯是內地第一個戴上英倫街牌鼻祖Boy London的人，領先今天的潮人整整三十年。

竇唯現在不穿BOY了，上一次被拍到還是一身衝鋒衣在地鐵裏打盹。

但是在成都太古裏、上海新天地或者北京三里屯任何一地街拍的攝影師，只要蹲守的時間夠長，一定能集齊Boy London的全套。

這個年代的時髦像以往任何一個年代一樣，風行的速度總是一夜風靡。

對此最爲心知肚明的一羣人，不是潮人、不是明星，甚至不是街拍達人，而是服裝企業的掌門人。

皮爾·卡丹就是那個負責叫醒的人。

1979年，北京民族文化宮，一場時裝表演在這裏舉行。臺上，12個外模金髮碧眼，走秀的服裝令人眼花繚亂；臺下是那個年代最常見的服裝顏色：藍、綠、黑、灰。

這是新中國歷史上第一場嚴格意義上的時裝表演。瞧，連詞彙都帶着極深的年代色彩——時裝表演——恐怕最近十年都沒人用的詞了。

但是並不妨礙讓這場年代大秀爲時代所定格，成爲改變國人着裝歷史的分水嶺。

大秀過後，皮爾·卡丹成爲第一個進入中國市場的國際品牌，此時距離皮爾·卡丹本人在巴黎開設第一家時裝店也不過只有29年時間，距離其離開迪奧開創自己的服裝帝國也不過只有30年。

事後看來，這場秀的背後是一個巴黎裁縫的野心與憧憬。

在中國寧波也有一羣這樣的裁縫，他們的知名度或許沒有皮爾·卡丹那麼高，但是他們的商業化水平與之相比毫不遜色。甚至可以說，30年來，他們近乎“壟斷”了大半個中國的審美，他們就是甬派服裝。

雅戈爾下了一招先手棋，卻又折返服裝賽道

就在皮爾·卡丹第一次來華組織時裝大秀的那年，在寧波也有一家服裝廠草創成立，20多位返城知青湊齊2萬元安置費置辦起了這個小廠子。

沒有任何跡象表明這家名爲“青春”的服裝廠與皮爾·卡丹的時裝秀之間有什麼聯繫，如果說一定要有的話，可能是那個年代獨有的“東方風來”喚醒了內外兩撥人。

不過萬事開頭難，“青春”服裝廠剛起步的時候主要是爲國營廠代加工一些背心、短褲、袖套之類的小玩意，談不上多有起色，甚至一度還面臨斷炊的境地。

這個時候，開廠第二年纔來的李如成展現了他“能人”的一面，不知從哪裏得到一條消息，東北有個大廠有一筆12噸面料的加工訂單。剛從拉板車運磚頭的小工升任裁剪組長的李如成立馬遠赴東北，拿下了這一筆業務，將青春服裝廠從生死線邊緣重新拉回線上。

有過這樣的經歷之後，李如成在大夥心目中的“能人”形象更穩固了，很快又被推選爲服裝廠廠長。

李如成接下來有三大神操作，一舉改變了青春服裝廠的歷史軌跡。

第一件事是抱名牌大腿，與上海開開合作。由“開開”有償提供商標和相關技術，“青春”作爲分廠自行生產和銷售。合作第二年，青春廠的利潤從40萬元猛增到上百萬；第三年銷售額達1000萬元，利潤也翻了番。

另一件事是自建品牌。1986年，青春廠推出第一個品牌“北侖港”。1989年，北侖港襯衫的年銷量達到300萬件。

就在北侖港品牌逐漸打響知名度的時候，李如成又做了第三件事——合資建廠。

1990年12月4日，人民日報的一篇報道中提到，中國生產的縫紉機等十多種輕工產品的數量均居世界首位。

也就是在這一年，青春服裝廠與與澳門南光公司組建合資廠，並用“青春”的英文諧音取了個洋名“雅戈爾”。

如此一來，很有年代感的“青春”服裝廠被另一種年代感“雅戈爾”製衣公司所取代，併成功在中國的服裝市場縱橫30餘年。

不過，服裝並不是雅戈爾的全部。

2007年間，頭頂“寧波地產一哥”“服裝界巴菲特”兩大稱號的雅戈爾正式確立服裝、地產、投資“三駕馬車”戰略，並按下了激進擴張的快進鍵。

當時李如成沉醉在賺快錢興奮情緒中，止不住地說到：“通過投資房地產和金融證券所賺取的利潤，是雅戈爾服裝做30年也賺不到的。”

一定程度上，李如成的說法是站得住腳的。

投資者網做了一項統計，從2007年至2020年上半年，雅戈爾總營收達到1662億元，其中服裝業務貢獻664億元營收，佔比僅四成，餘下六成基本由地產與金融貢獻。

2020年中報顯示，雅戈爾時尚服裝業務營收同比降17%至26億元，歸母淨利潤同比降39%至3.9億元。同時，公司投資業務與地產業務淨利潤同比增長18%、329%。

雅戈爾真的在靠地產和投資賺錢，可是雅戈爾對外釋放的信息卻又與財報相背離。

雅戈爾創立40週年時，李如成以《致股東書》的形式表露了心中迴歸服裝主業的想法——把雅戈爾建成世界級的時尚集團。

擔心外界還是沒有聽懂，雅戈爾集團常務副總經理胡綱高又補充解釋道：“今後，上市公司雅戈爾就是一個純粹的服裝企業。”

兜兜轉轉一圈後，雅戈爾還是回到了曾經最熟悉的賽道，也許這就是甬派服裝企業的宿命，連雅戈爾也沒能逃過。

杉杉斜刺裏殺出，然後拼命跳出服裝的圈子

但有些人偏不信命。

雅戈爾始終沒有“統治”過中國的服裝界，甚至連在其發家的所在地寧波都沒有做到。

因爲近在咫尺的對手們都不是弱者。

鄭永剛1989年接手寧波甬港服裝廠時，員工不到300人，虧損超過1000萬元。

這在當時並不是一個小數字，如何扭轉局面？初來乍到的鄭永剛繞着廠區大院轉了幾圈，發現院中有三棵杉樹，高大挺拔。一個想法在鄭永剛腦海中形成，“做西服，做品牌西服”，名字就叫：杉杉西服。

彼時的中國市場，盛行廣告轟炸，無論是秦池酒還是三株口服液都是通過鋪天蓋地的廣告砸出一片市場。

有着敏銳商業嗅覺的鄭永剛自然洞察箇中商機，甚至是借錢也要做廣告。從1989年到1996年的七年間，憑藉天量廣告投放，杉杉西服成功佔領中國男裝市場的用戶心智，公司年利潤率以百倍甚至千倍的速度在增長。到1997年，杉杉西服年銷售收入達20億元，連續7年佔據中國服裝市場佔有率第一。

斥巨資砸廣告的同時，鄭永剛還騰出一隻手來做了另一件事，就是完成杉杉的股份制改造。

1996年1月8日，杉杉股份成爲中國服裝業第一家上市公司，成爲甬派服裝“三巨頭”中第一個擁抱資本市場的企業。雅戈爾要到兩年以後的1998年才登陸上交所，太平鳥的上市時間更是要推遲到十年以後的2017年。

後來杉杉引進伊藤忠商社時，鄭永剛爲了凸顯引進戰投的重要性，便對外說道，“我這一輩子做了兩件大事，一件把當年接手的資不低債的國企搞出了名堂，第二件就是今天與伊藤忠的合作。”

得意之情，溢於言表。

不過帶領杉杉上市之後，鄭永剛就謀劃起了轉型。

98、99年間，鄭永剛決定離開寧波，將公司的主要業務搬到上海，並且是帶了幾個“幫不上服裝業務”的人到了上海。也許從這個時候起，鄭永剛就沒想着繼續做服裝，而是踅摸着換一根賽道。

駐紮上海後，又招了一批人。隊伍有了，但向哪出擊還沒有方向。鄭永剛開始組織他們進行調研，主題簡單且明確：“下一輪最有前途的產業是什麼”。

鄭永剛選擇切入新產業賽道的切口是股權投資，稀土概念股中科英華則是他的首次試水之作。

從2000年到2006年間，杉杉集團不斷增持中科英華至持股比例達到38.72%，位居第一大股東。

眼看着就要從“服裝大佬”搖身一變成爲“稀土大王”的鄭永剛，卻在2015年清空了中科英華，而此時的中科英華也成了一隻“殼股”。

此後鄭永剛相繼試探了奧萊業務、整車業務，但都沒有泛起多大的水花，直到今年初終於定下把“下一輪最有前途的產業”的名號給了鋰電池業務。

今年2月，杉杉股份公告稱已轉讓經營服裝業務的子公司杉杉品牌股權，股權轉讓完成後，杉杉股份對杉杉品牌的持股比例降至19.37%，不再對杉杉品牌實施控制，杉杉品牌將不再納入公司合併報表範圍。

從1989年帶杉杉出道，到2020年割棄杉杉服裝品牌，鄭永剛用了31年時間走出了自己的內心世界。

早年間在做多元化嘗試的時候，鄭永剛就表示他一直把“光做中國服裝業老大”看成是一件“挺土的事”。

“我這個人心很大”，鄭永剛最大的嚮往是把自己修煉成爲“國際化的大企業家”。

目前看來，鋰電池似乎是支撐鄭永剛“心很大”的最大支撐。

5月份的年度股東大會上，杉杉股份連名稱都做了變更，“杉杉股份有限公司”將變更爲“杉杉鋰電材料股份有限公司”

在離開服裝的道路上，鄭永剛和他的杉杉正漸行漸遠。

停不下來的太平鳥，認定了做好服裝這門生意

當杉杉正在謀劃新賽道的時候，太平鳥纔剛剛擠進服裝賽道沒多久。

1996年張江平創立太平鳥，第二年就遇到了亞洲金融危機。

市場下滑、訂單銳減，更要命的是銀行抽貸。

“彷彿是滅頂之災。”回憶當初的“至暗時刻”，張江平說到。

彼時的太平鳥與大多數甬派服裝企業的業務模式差異不大，設計、生產、銷售，從頭做到底，一年的銷售額不到1000萬元。

在同業看來還是“弱雞”的太平鳥卻從耐克、阿迪等國際巨頭身上“偷師”，學了一招“虛擬經營”，即從單純的生產製造銷售者，轉向以品牌、設計和營銷爲主要業務，逐步剝離需要資金、勞力密集投入的製造業務。

直白來說就是佔據“微笑曲線”的兩端，把生產型業務外包出去，這在當時實際上是不得已而爲之，緊繃的資金鍊讓太平鳥已經無法再把資源消耗在生產製造上了。

卻不料，這一招投石問路卻讓太平鳥的局面一下子滿盤皆活。

有意思的是，太平鳥看不上的生產製造業務卻被另一家寧波服裝企業給相中，並一路做大。

這家企業即爲港股上市的申洲國際。從最開始的給優衣庫代工起家到2006-2008年期間引入耐克、阿迪達斯作爲重點發展客戶，如今的申洲國際也是近2000億港元的龍頭港股，股價10年漲10倍，今年上半年還一度創出歷史新高。

由此可見，無論是在哪個賽道甬派服裝都能獨闢蹊徑，自稱一派。

我們將視野重新拉回到太平鳥身上。

97亞洲金融危機固然風急浪高，然而此時再回望創業之初的艱難，張江平倒頗有一種“輕舟已過萬重山”的從容。

與雅戈爾和杉杉相比，太平鳥起飛時已經晚了許多。

1992年，張江平和弟弟一道用借來的2萬元辦起了第一個服裝廠，起名“夢迪斯製衣廠”，當時整個廠只有6臺縫紉機和七八個工人。

與“能人”鄭永剛一樣，張江平也是一個銷售天才。

靠着兩條腿，張江平將銷售網絡從省內鋪向省外，銷售櫃檯從一個快速裂變至幾十個，並在不同區域的服裝市場設有櫃檯，編制了一張龐大的銷售網。

張江平還尤其注重從市場中獲得反饋，在上海、深圳等各大開放城市捕捉市場流行氣息，在全國市場收集行業信息，以小批量、多品牌、新款式帶動生產經營。

用他自己的話說就是：“憑着自己的一點點悟性和對市場的預測”。

如果說之前都是小打小鬧，“太平鳥”商標註冊之後，張江平想着大展拳腳了。

僅“太平鳥”宣傳廣告費一項就砸下800萬，同年又購置60畝地將廠房搬遷到市區，1996年太平鳥的總投資高達3000萬元，而當時的年銷售額不過才1000萬元。

張江平要ALL IN太平鳥，可是太平鳥要ALL IN什麼呢？

當時的甬派服裝已是男士正裝的代名詞，寧波所有的服裝品牌幾乎全部主打男士正裝。

“來自這些‘正裝大佬’的競爭壓力，迫使我們必須避開與雅戈爾、杉杉等老牌企業的正面交鋒”，張江平說到，“於是我們及時採取‘錯位競爭’的發展模式”。

所謂的“錯位競爭”就是從擁擠的男士正裝賽道離開，折入休閒男裝的賽道。

藉助產品轉型帶來的錯位經營，太平鳥找到了新的增長點，也實現了第一次騰飛。

2000年左右，福建服裝品牌異軍突起，而且他們瞄準的也是休閒男裝市場，並採用“羣狼戰術”圍剿甬派正裝，甚至一度出現“福建十虎”對抗“寧波三巨頭”的局面。

太平鳥面臨再一次“錯位競爭”的賽道選擇。

這一次，太平鳥選擇切入女裝市場。這在當時是不被看好的一種選擇，因爲甬派服裝向來沒有女裝基因，而女裝市場的競爭卻又向來激烈。

張江平最終還是選擇了倔強，他給出的理由是：“我們太平鳥有一種先難後易的經營哲學，最大難題都能攻克，再做其它就會順利很多。”

事實證明太平鳥的“錯位競爭”又一次搞對了。

2020年中報顯示，太平鳥女裝品牌營收超過12億元，同比增長接近10%；男裝品牌營收9.5億元，同比下滑11.9%。

“後疫情”時期，女裝市場反彈力度尤其明顯，二季度太平鳥女裝線下渠道銷售迅速恢復，上半年線上銷售亦快速增長。

剛剛過去的8月，太平鳥女裝線上銷售也表現出不俗的業績。根據淘數據，8 月女裝類 GMV 前三的品牌爲太平鳥/ Only/ vero moda，分別是1.32 /1.31 /1.26 億元，同比變化爲74.10%、-20.66%、-27.40%；

從全品類來看，太平鳥主要品牌總體 GMV 同比變化38.11%，增長力度也堪稱強勁。

甬派服裝“三巨頭”，最先起家的雅戈爾先後進入地產和投資的賽道，但始終沒有偏離服裝這根主線，最近反而撤出了另外兩條賽道，重新迴歸服裝主業。

最先上市的杉杉，在各個產業撲騰過後，選擇切割服裝業務，轉而從事與起家產業毫不相關的鋰電池業務，在轉軌的道路上走得最爲徹底。

而最後進入服裝賽道的太平鳥也是三家中唯一自始至終堅持深耕主業的一家，憑藉着“快時尚”的打法在今年還掀起了一波不小的浪花。

回望“三巨頭”相似的崛起歷程和後來的分道揚鑣，也許真正的原因還在於三家企業創始人不同的創業身份所致，李如成是下鄉知青，鄭永剛是退伍軍人，張江平是服裝學徒。

同與不同的是，李如成和張江平都摸過剪刀，都曾是一名裁縫，而鄭永剛卻說“我沒做過裁縫,我也不想做裁縫”。或許這正是“三巨頭”親近或者背離服裝業務的真實緣故，像大多數中國民營企業一樣，創始人基因深深地印在了企業身上，從未洗去。

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