國內零售業鉅子，國美創始人黃光裕幾個月前成功獲得了保釋，終於走出了大牢。

在這之前，騰訊系京東商城、拼多多分別投資國美零售，似乎爲“遠離江湖”達十年之久的黃光裕致下歡迎禮。

但擺在他面前的，依然是如何構築國美零售的“天網（電子商務）”。

儘管早在入獄之前，國美已與當初最大的競爭對手蘇寧“雙雙”步入電子商務的新徵程，但畢竟“十年生死兩茫茫”，國美在線已幾被業界遺忘，可謂“慘不忍睹”。

在裏面又如何？出來了又怎樣？

而作爲潮汕商人的優秀代表之一，同樣起家傳統商超的永輝超市創始人張軒松，與老鄉黃光裕一樣，崇拜已經“封神”的李嘉誠。他們都在第一時間希望從傳統商超賽道轉型，均採取了緊跟互聯網大勢，展開了由地網向天網（電子商務）轉型的征程。

時至今日，可能沒多少人知道，

永輝超市纔是國內最早的“新零售模式”踐行者。

2013年起，永輝超市開始部署O2O戰略，積極擁抱移動互聯網時代，但曾經雄心勃勃的永輝超市，在幾經輾轉變革之後，依然問題超過掌聲，依然處於鉅額虧損之下。

除了在2015年獲得騰訊、京東聯手“概念投資”的亮點之外，其它似乎並不比張軒松在獄中的老鄉黃光裕做得更好。

此前，盒馬CEO侯毅還表示，盒馬在北京和上海兩個區域的門店已經實現全面盈利。

比永輝超市晚了多年的盒馬鮮生，不僅拿到了“新零售”概念的首創之名，更是成爲了阿里旗下新零售“旗手”，顯得“不僅有底子，還有面子。”

果然，海水與火焰。

張軒松帶領下的永輝超市，會有怎樣的未來？它又能給業界，帶來怎樣的啓示？

君子豹變

將交易轉變爲服務，將消費者轉變爲用戶，是新舊商業的根本分野，而實現這樣的分野，就是實現商業模式的“互聯網化”。

在生鮮商超領域，張軒松領導下的永輝超市，算得上最早轉型的“先驅”。

但先行者未必先到。始作俑者，豈無後乎？

1970年，張軒松出生在福建一個普通農民家庭。10歲那年，原本應該好好讀書的張軒松，卻一早懂事且敏銳地發現了鄉人紛紛下海、創業的“淘金熱”，奮然主動輟學，投身到打工賺錢的大潮中去。

年輕的張軒松豈能志在“搬磚”？

在其後的商場生涯中，張軒松如魚得水，如牛得草，如天高任鳥飛。在親戚的介紹下，小有積蓄的張軒鬆開始在榕城做啤酒代理批發。

凡聰明人，不走尋常路。

張軒松敏銳地發現，剛剛起步的國內零售業，人們不僅面臨消費能力不足的問題，而小零售店主進貨也基本都是“親自”去集市小批量拉回貨物儲備銷售。

張軒松決定服務於這些“勢單力薄”的小零售店主，爲了搶到更多的零售店主找自己進貨，張軒松打出“送貨上門、服務到家”的旗號：零售店家一個電話，1小時內必趕到。

“送貨上門、服務到家”，多麼熟悉的聲音！

這一理念不僅成就了張軒松，更是在他的血液裏留下深深的痕跡。

5年時間，張軒松靠着這一理念，成功賺到了人生中的第一個100萬。

1990年，張軒松再度察覺到超市相較雜貨鋪有着更大的潛力和優勢，因而着手部署超市；1998年，第一家以“永輝”命名的超市開業。

但在銷售啤酒項目上，張軒松栽了大跟頭。

——迫於惠泉與雪津兩大啤酒廠商的競爭，以及張軒松想要由銷到產通喫，但決策並不周全，最終導致資金被套牢：損失數百萬，甚至差點賠掉蒸蒸日上的超市。

打不倒張軒松的啤酒，給了他更多的力量。

2000年，福建在全國率先治理餐桌污染，這種模式後來被稱爲“農改超”。

張軒松不會放棄這樣的機會：2000年7月，張軒鬆開出第一家永輝生鮮食品超市，以家庭主婦、上班族爲主要客戶羣，放棄服裝、日用品、家電等業界主流業務，開始主打高頻的生鮮消費品。

既響應國家政策，也和巨頭們形成了錯位競爭。

永輝超市開始發光。

永輝超市生鮮區經營面積往往佔總體的一半以上，張軒鬆通過“農改超”，改變傳統農貿市場較差的購物環境，將農貿市場搬進超市，將“生鮮農貿市場”建設成爲“生鮮超市”。

創新無所不在，成功引來矚目。

2001至2002年，中央在福州視察 “農改超”工作，“永輝模式”因此被譽爲中國“農改超”的開創者，並在全國範圍進行推廣。

永輝商業體系初步建立。

君子開始豹變。

到2004年，永輝在福州已擁有22家門店，經營面積超過10萬平方米，在福建聲名鵲起。永輝也開始走出福建，走向全國。

通過建立完善的全國性生鮮農產品統採和區域直採體系，再加上內部商品保鮮研發機構，極大減少生鮮農產品產業鏈的中間環節，同時降低了物流、倉儲和損耗成本------由此，永輝超市力壓羣雄。

其後，隨着永輝超市逐漸規模化，張軒松對數據分析和經營覈算越來越重視；永輝開始不斷強化精耕細作的“經營能力”：

比如，引進日本管理團隊開始着手規範化運營、精細化管理；聘請韜睿惠悅作爲戰略合作伙伴，提升管理的精細化、科學化、制度化水平；引入IBM諮詢團隊，進一步優化業務流程、IT規劃……

永輝的內控體系和運營機制因此日趨完善。

2010年，永輝超市登陸上海證券交易所，被譽爲“生鮮第一股”。

張軒松也由此開始了第二次豹變：在內部管理、供應鏈建設、信息化建設中不斷實現突破，向信息化要效率。

首先，在“內部管理”上，永輝開始採用“合夥人機制+賽馬機制”。

合夥人機制以門店整體業績達成爲前提條件，各個部門各個崗位均參與分紅。同時對縱向同店業績和橫向可比門店的業績全面考覈，排名靠後的合夥人團隊會被降職、退出崗位甚至解散團隊。

二者結合，激發了員工的積極性和滿意度，促使員工改善效率，有效降低了永輝的果蔬損耗率。

“三個人做五個人的活拿四個人的錢。”

這一策略與馬爸爸赫然雷同，既激勵了員工，又降低了公司成本。

其次，在供應鏈建設拓展上，永輝開始建立自己的“朋友圈”。

2013-2014年：

永輝幾度舉牌中百集團，累計持有20%股份；並在建立採購競價體系和聯合採購團隊、開展物流基地和重慶地區經營合作等方面成功構建戰略合作模式；

牛奶國際57億戰略入股永輝超市，將爲其開放採購供應鏈，使國外優質產品陸續進入永輝超市；

永輝還與農業巨頭新希望六合、茅臺集團等達成戰略合作；

……

同時，永輝開始組建專業買手隊伍，重點拓展本地菜品。對於買手的待遇，永輝超市在合夥制之上進行股權激勵，建立扎實的合作關係。

另外，上市後，永輝超市加大了對物流中心的建設投入，截至2014年底，共建立9個主配送中心，配送面積約25萬平米，年配送能力約315億。

更重要的，是張軒松看到了電子商務的“恐怖之力”，永輝亦迅速開啓了數字化佈局：啓動核心業務系統ERP、探索移動商務O2O營運模式、引進JOYA自助購物系統...

2010-2014年，永輝超市年營業收入增長率在20%以上，淨利潤持續增長。

這似乎是永輝超市的黃金歲月，但移動互聯網的浪潮也已轟然拉開。儘管永輝的兩次豹變經歷爲其打下了堅實的基礎，卻也深深埋下了傳統企業的基因。

2015年起，永輝超市展開了第三次豹變：積極部署線下線上一體化商業模式。

在2016年的雲棲大會上，馬雲第一次提出了“新零售”概念，隨後新零售成爲市場熱點。

互聯網企業口號叫得震天響，阿里有“新零售”，京東有“無界零售”，蘇寧有“智慧零售”，永輝自然也不甘落後，推出“超級物種”。

永輝超市開始大規模擴張，繼續佔領市場。同時，展開自營產品和產品標準化維度的發力。

只是這一次，永輝不再風光。

綠肥紅瘦

今日收盤，永輝超市市值774.63億元，跌0.49%，一根小綠線。

這並不是永輝超市市值的高位，早在2018年1月，永輝市值就曾經超過1100億元。

自上市以來，永輝股價步步爲營，市場似乎爲這些年打出了成績。

最早部署新零售模式的永輝超市，踐行了行業今天很多個標準，如半小時送達、送貨到家、源頭直採、冷鏈物流等，永輝都是自己一步一個腳印走下來的。

“永輝將會大力發展電商！” 2012年2月，永輝集團副董事長在接受媒體採訪時篤定地表示，並於2013年3月建立了全國電子商務總部。

在擁抱移動互聯網的技術革命浪潮上，永輝一如投身“農改超”般熱情。

2013年4月，永輝的網站“半邊天”上線，定位於會員月付產品套餐，每週配送一次。彼時永輝只是簡單地在江浙滬試水電商，該網站的商品列表包含4款組合：精選膳食A/B，以及素食養生A/B，售價由338元至1188元不等。

永輝“半邊天”網站頁面

彼時生鮮電商主要是採取類似於1號店這樣的網上超市，或者類似於順豐優選這樣的垂直生鮮網站來經營。

而永輝的“半邊天”，則並不給顧客選擇的餘地，配送時間也全由供應方決定，並不標準化。其次，若採取宅配模式，網站又顯得多餘——彼時崑山的悅豐島採用的是QQ羣、成都富農採用的是電話訂套餐的方式。

不到百日，“半邊天”業務便折戟下線。

2014年1月，不服輸的永輝於大本營福州上線自己的APP“永輝微店”，再度嘗試轉型互聯網。發展至2015年，除福州11家店外，永輝微店在北京、重慶也有1家店參與運營，開展O2O服務。

爲了吸引顧客，“永輝微店”上線搖一搖、優惠等功能，把會員管理、營銷廣告、積分返利等都集成到微店，甚至在線下店佈設了公共wifi。

儘管永輝微店O2O項目開展了快兩年，但實際效果並不如人意，其中，在福州，永輝微店的註冊用戶爲15萬，使用PDA及APP購物的顧客轉化率26.4%，線上加PDA訂單平均每天大約2000單，金額約15萬元。

彼時同樣做生鮮電商的易果生鮮，在旺季單日銷售額超千萬。

“一招鮮，喫遍天”的邏輯不適應互聯網模式。

互聯網模式下的創新是系統的，是全方位的創新，是互相協作的創新，而非點子大王，而非“以我爲主”。

2015年，除了老鄉黃光裕之外，更多巨頭零售電商平臺開始如“羣狼”一般盯上生鮮賽道。多年來，永輝超市似乎一路很寂寞。但在模式上最像“新零售”的永輝超市，不僅有先發優勢，還在供應鏈、門店規模上頗有積累。

於是，有人送我玫瑰花。

2015年，京東、騰訊相繼入股永輝，後者爲其打開了線上流量的大門（小程序、微信支付、京東首頁等）。

“但人總會以我爲主，機會太多時往往不珍惜機會。”

“永輝什麼都想自己幹”，騰訊系不願具名的人士曾如此評價彼時的永輝超市，縱觀張軒松的字典裏，當然都是“博採衆家，以我爲主”的經驗。永輝超市，還不明白互聯網界的兇惡，還不懂互聯網人的“顛覆”。

“用戶從線上到線下的行爲數據”可以形成基於海量的用戶消費行爲數據庫，進一步通過對這些數據的挖掘與分析，來調整商品結構及預測對用戶的影響。

儘管永輝微店極度缺乏流量，一路發展得風生水起的永輝超市，並不太願意將互聯網“數據權”交給投資方，特別是京東。

由張軒松兄長張軒寧主導的永輝雲創，決定自建“數據帝國”，打造專屬於永輝超市的互聯網帝國。

一如李寧、奧康等傳統企業，因爲並沒有喫過互聯網的苦，永輝以爲搭建自己的互聯網體系並不難。

段子說，那是你以爲！

2015年起，永輝超市開始在“黃金賽道”上全面發力，一手打造“天網（互聯網體系）”，一手繼續迅猛擴張“地網（線下門店與供應鏈等）”。

但時間是把殺豬刀，不僅“殺”人，也“殺”公司。

時針撥到2018年，永輝超市與永輝雲創剝離，張軒松與其兄張軒寧解除了長達8年的《股東一致行動協議》。兩人理念公開鬧掰：張軒松堅持發家前的理念“到家業務”，而其兄則認爲“餐飲+超市+app”的模式更勝一籌。

兄弟倆在理念上的不一致，也使得永輝和雲創的業態高度重合。永輝買菜APP和永輝生活APP同維競爭。

根據永輝超市財報，2017年雲創的淨虧損爲2.67億元，到2018年前三季度，其營收14.78億，虧損已增至6.13億。這也是造成2018年永輝毛利率大幅下降的直接原因。

2018年底，被7FRESH、蘇鮮生、盒馬鮮生等合圍，永輝開始尋找新的發力點，着手於場景更緊密的mini店，並用小程序來得到深入小區的數據反饋，以實現流量數據聯結。

然而回到現在，永輝卻是“起大早，趕晚集”——比永輝晚入局半年的盒馬mini於今年7月宣佈整體盈利。

反觀永輝mini，雖然部分盈利，但整體卻還在虧損之中。2019年，永輝mini店共計虧損2億元；2020年，更是關閉了88家mini店。

而永輝自家的新零售標杆“永輝雲創”，也依舊在2019年全年虧損：2019年永輝雲創營業收入28.58億元，虧損12.83億元。

而在人才方面，永輝也頻頻變動。

2019年4月，永輝宣佈，張豪因工作安排原因辭任副總裁，彭華生接任副總裁，承擔雲超二區的經營目標達成責任；

2019年6月，永輝再發公告，宣佈李國將擔任公司總裁，吳光旺爲執行副總裁。吳莉敏、曾鳳榮、楊李擔任公司副總裁。

今天3月，王津、彭耀佳、鄭文寶、葉興針、沈浩瑜5名董事退出，監事趙彤文退出。

頻繁“換血”的背後，有着永輝對自身天花板的焦慮。張軒松更是直言：2019年是永輝很糟糕的一年。

據財報顯示，今年一季度，永輝超市營收292.57億，淨利潤15.68億元。而在永輝超市二季度，其營收212.59億元，淨利潤2.86億元。永輝的市值也隨之一路直下，從1100多億縮水至如今780億不到。

而永輝開店的速度也陡然下降，截止今年9月19日，永輝今年新開門店43家，全國門店共計953家。另一邊，發力縣鎮市場3C新零售門店的蘇寧零售雲，截止今年9月新開加盟店2432家。

永輝歷年開店情況，地歌網製圖

第三次豹變中的永輝，卻脫不下傳統模式的帽子，已然舉步維艱。

買不來的未來

出走後又迴歸永輝的雲創，包含着永輝一心想要做成線上化、互聯網化的決心，也代表着永輝爲自己過往的“自我”買單。

國美亦是一心轉型互聯網。

此前，黃光裕出售地產資產獲得現金，開社區生鮮店，與拼多多、京東等達成聯盟；同時，國美宣佈成立線上平臺公司，挖來原百度高級副總載向海龍擔任國美CEO，加快互聯網轉型。

而曾經與國美賽跑的蘇寧，如今已成功轉型。

自2013年起打造“店商+電商+零售服務商”的新零售模式的蘇寧，同年收購紅孩兒，後又收購家樂福中國，到2018年底便已實現線上銷售規模佔比突破60%。

今年618時，蘇寧零售雲更是宣佈年底門店數量將衝破8000家的目標；而蘇寧小店也宣佈未來三年將拓展10000家加盟店。從提前預計的三季度財報看，新開的871家零售雲店、同比增長108%的銷售規模，無不是利好消息。

打通線上線下一體化，打造用戶消費場景與體驗，以及高速的擴張所構建出來的全場景零售生態，是蘇寧轉型成功背後的“老K”。

蘇寧是尖子生，但迷失的傳統企業，可不只是永輝。

2012年底，萬達開始部署自己的電商藍圖。2014年，左手握着馬化騰、右手握着李彥宏的王健林志得意滿，與騰訊、百度正式達成合作，共同出資鑄就“飛凡網”。

萬達、百度、騰訊達成合作

然而豪華的陣容下，萬達的電商業務發展卻事與願違。

2015年飛凡網不少員工離職；2016年百度、騰訊紛紛撤退，飛凡網改名新飛凡；2017年，新飛凡再度傳出大裁員消息。

“騰百萬”的名頭不再，有人、有錢、有資源的萬達電商苟延殘喘。

一方面，頻繁更替的CEO並無話語權，也與萬達企業內的員工難匹配，所有意見與決策都要以PPT形式交給王健林決斷。另一方面，萬達電商高薪挖來人才，卻交給他們更嚴酷的工作強度。

“兩個人做五個人的活拿四個人的錢。”多麼熟悉的套路！

許多員工工作兩年便直呼喫不消，爲免身體垮掉只得辭職。

2017年上半年，萬達網絡集團的收入僅爲25.6億元，在萬達營收中的佔比只有1.9%。而在當年萬達集團的年會上，早已過不惑之年的王健林還是沒弄明白飛凡網的失敗。

他總結說，“過去總想着做規模，如果從一開始就只爲萬達廣場、旅遊度假區研發，可能早就整出名堂了。”他還稱，自己犯了一個錯誤，給曲德君（萬達電商負責人）太多錢。“如果當初少給點錢，定個投資上限就好了”。

顯然，萬達電商依然缺乏互聯網基因，所有業務都按傳統思維模式運行。如今，萬達電商已然註銷，空留萬達廣場小程序上星星落落售賣着個別商品。

萬達電商的失敗，只是一衆因互聯網化失敗而葬身屍骨山的傳統企業的縮影。

其中運氣好的，便是被收購。

在2019中國超市百強名單中，赫然可見家樂福、大潤發等身影，兩家也分別被蘇寧、阿里所收購。

更早之前，華潤萬家、美廉美和卜蜂蓮花等均嘗試過線上業務並落敗而歸。大潤發創始人黃明端離職的時候無不落寞地說道：戰勝了所有對手，卻輸給了時代。

美國著名的風險投資家Michael Moritz認爲，一個企業最初創立的18個月的基因決定了一個企業的成敗，而這些傳統企業最初十八個月奠定的必然是傳統生意思維。

道理雖沒有那麼絕對，但美邦、貴人鳥、迪亞天天等一衆傳統零售企業，卻也都是這互聯網轉型路上黯淡的一份子。

花有重開日，人無再少年。

互聯網的浪潮下，傳統零售企業紛紛觸及自己的天花板。

在時間維度和基礎供應鏈維度上，永輝開店早、供應鏈強、體系好，擅長零售業，且在連鎖商超體量上並不落後於互聯網企業，但永輝的存量優勢正一點點被蠶食。

美團優選、多多買菜、盒馬等一衆互聯網巨頭撐腰，在生鮮賽道上上演着新一輪“淘金熱”。穩紮穩打了兩年的叮咚買菜，也迫於壓力開始極速擴張；與永輝有着同樣基因的誼品生鮮，已然發展了1000多家門店。

這廂，在傳統模式的思維指導下，永輝沒能跳出“發展慣性”；那廂，互聯網企業發展的速度卻呈指數式成長。

與拼多多、美團、阿里等入局生鮮賽道的速度相比，永輝擴張速度與打造供應鏈的速度都是緩步慢行，其中最熱的社區團購業務，永輝更是遠遠落後。

轉眼到今年8月，永輝已悄然迎來二十歲生日。

不識廬山真面目，只緣身在此山中。

也許正是於此，永輝總是迷失在自己的圈子裏，依照着自己的節奏有條不紊地開店與擴張；在與京東合作的態度上，永輝也依舊沒有完全放開。

截止今年上半年，永輝生活APP到家業務已覆蓋852家門店；其與和京東合作的到家業務也已覆蓋745家門店。

目前永輝線上會員數達3284萬戶，線上銷售額45.61億元，佔主營收入比9.71%。

不久前，盒馬宣佈，其線上銷售規模佔比超過75%，預計明年可以達到90%；蘇寧在2020上半年財報中宣稱，其線上銷售規模佔比提升至69.45%。

叮咚買菜、每日優先等一衆後浪則更勝之。

不久前，永輝公佈了2020年又一大戰略佈局，以酒類、母嬰、寵物、小家電、文玩體、PB商品、生鮮標品7大品類爲核心，打造店中店、旗艦店、標杆店，發力場景消費；在嘉定的一角，永輝的一個門店也測試完畢，實現全天無人車配送，提升顧客體驗。

永輝如今的所作所爲和遭遇，像極了早期的蘇寧。

2004年便上市的蘇寧，在2010年時上線蘇寧易購，聲稱要打造電子商務網購平臺。

然而，轉型互聯網之於蘇寧，也不容易。

兩年後，劉強東在其個人微博向蘇寧電器宣戰；當天下午，蘇寧易購宣佈應戰，家電價格戰正式開打。張近東甚至在媒體再放狠話：“上半年易購增速是120%，如果京東的增速比蘇寧易購快，我就把蘇寧送給他。”

又是兩年，2014年上半年，京東的營收就超過了蘇寧線下加線上的整體營收。

“我認爲一家企業能存活20多年，一定是講誠信的，啊……”接着劉強東臉上流露出一絲不懷好意的笑：“剛纔有個好事兒的網友問我，你在2012年8月30號給近東有一個賭約呀……三年了，適當的時候我覺得可以考慮再聊到這個話題了，哈哈哈……”

2015年企業領袖年會上，劉強東笑容滿面。

第十四屆中國企業領袖年會

但彼時被“嘲笑”的蘇寧，通過不斷加快線下門店佈局，走出了當年的困獸之鬥，從其“天網+地網”的全面佈局中也能發現，蘇寧在改造傳統基因的道路上，走得足夠徹底。

互聯網企業是做規模生意，跑馬圈地搶佔用戶後，便是大魚喫小魚的狀態，最後決出最大的贏家。而生鮮賽道之所以成爲兵家必爭之地，也正是源於此。所以，永輝不能只困在傳統企業的帽檐下，活在自己的系統裏。

回顧過往，永輝微店早已不見蹤影。從“半邊天”到“永輝生活”，快到知天命年紀的張軒松、張軒寧兄弟倆，與永輝一同迷失在互聯網化的途中，前途未卜。

不久前，永輝發佈的全員內部信中，永輝超市稱在下一個十年，將“加快數字化轉型，加大線上店投入，推進線上線下全渠道融合發展，打造‘手機裏的永輝’。”

產業互聯網逐步轉型消費互聯網的浪潮下，永輝依然在泥潭中掙扎。

永輝又有多少個十年可以揮霍呢？