分享一些實打實的企業轉型經驗，主要分爲這四個方面：市場營銷、組織變革、流程審批、生產管理。

數字驅動市場營銷

在這一點上，我們可以參考市場量最大、但數字化程度較低的外貿行業。

外貿的市場營銷有兩個特點：

業務銷售人員面對更加多元文化、地域的客戶羣體，需要針對不同客戶靈活選擇不同的銷售與營銷策略；需要對新產品、新科技的資訊與動向有及時準確的瞭解，以適應瞬息萬變的國際貿易環境。所以他們的數字化首先要克服以下難題：

外貿企業的經營發展大多強烈依賴業務員的客戶資料積累。業務員一離職往往造成客戶數據與訂單的流失。隨着業務發展，供應商不斷增多，業務員需要面對來自不同國家的客戶，在日益激烈的競爭環境下與客戶的溝通效率亟待提升。外貿成單數據大多使用excel記錄管理，僅作留檔使用，無法發揮數據價值爲業務發展提供指導。舉個數字化較爲典型的例子：福州東西電商。作爲一家跨境電商企業，他們在數字化上做了很多嘗試：

起初，由於規模的增大，業務量的提高，越來越多的數據積壓，使得企業不得不集中精力提高業務處理效率，因此爲了高效運轉，他們開發了ERP、OA系統，分別管理業務和內部辦公。

然而在使用的過程中，問題又來了——兩個系統太過獨立，造成了很多額外工作負擔。比如說，在內部辦公上，很多ERP功能都沒有，只能另採用一套辦公系統。結果管理採購訂單時，工作人員需要在erp系統和OA辦公系統上分別操作，重複工作量大。

所以他們又進行了更深度的數字化：

搭建了樣品領用、申購、報損、退貨、拍賣等系統，來直觀實時的跟蹤各項操作數據；設計了任務下單系統，讓需求部門直接下單，設計部門實時接收，還有相應報表查看任務完成的進度；

左：樣品管理系統 右：任務下單系統

通過API將簡道雲接入ERP，在ERP的採購訂單界面點擊“提交”後，可以在審批系統裏生成訂單待辦提醒：

至此，一些聯動上的難題終於被解決。

組織變革-虛擬組織的出現

什麼是虛擬組織？

虛擬組織裏，成員沒有線下的辦公場所或傳統意義的辦公地址，組織成員分佈在各個地方，通過互聯網平臺進行協作辦公。

在過去，企業內部一般通過微信、QQ等社交軟件進行互聯協作，後來隨着虛擬組織的高效協作、移動辦公的需求與日俱增，阿里釘釘、企業微信等移動辦公軟件的出現使得虛擬組織的辦公與管理更加規範化。

比如零售業的門店分佈全國各地，以狄瑞建材爲例，通過阿里釘釘+簡道雲，在線交流、通知提醒、數據上傳處理，從而把控旗下各門店每一環節數據，實現門店的數據化管理：

甚至把簡道雲連接到各個IOT設備（如攝像頭），從而將每日客流量的詳細數據直接寫入後臺：

智能化的流程審批

幾乎涉及到上下級關係的組織，都會有審批，比如用車、請假、報銷等；在需要協作的工作模塊，也會設計到流程處理，比如進銷存、維修等。但傳統企業走流程，效率是真的低，一個流程走下來，耽誤了不少時間。

要是跨幾個部門，遇到環節多、手續多的複雜流程，比如下面這樣：

某生產線在簡道雲內設計的報修流程

這時如果還要靠微信、QQ、雙腿奔走相告的話……

而在數字化下，又長又繞的流程在第一時間就能傳達到位，比如對部門/成員的任務提醒/通知：

而不同組織架構，審批流程也不同，這使得定製化、智能化的流程審批是衆多企業的數字化需求與痛點之一。

因此，在企業數字化的轉型過程中，要重視流程設計的可變性——是否能夠靈活設計流程？是否能夠隨時調整修改流程？

生產的信息化管理

事實上，製造業的數字化是最難的。根據2018年IDC發佈的數字化報告來看，製造業數字化水平最低，大紅燈籠高高掛：

製造型企業轉型之所以如此“笨重”，就在於它環環相扣的長業務流以及技術工人的數字化教育程度較低。

因此，在一些數字化發展較好的企業，會把業務流上的每個環節都拆開進行數字化。

以寧波普瑞明爲例，作爲一家制造型企業，在研發、模具、項目、品控、生產等環節都設立了對應的管理應用，並通過流程將這些應用聯動起來，從而帶動起產品業務流的整體效率：

圖爲普瑞明的管理總界面。可以看到，每個環節都有對應的管理應用

在生產環節上的管理，又細分很多層次，保證每一項工作的數據都能被記錄上傳：

而對於那些員工信息化教育缺失的製造型企業，則應該重視內部教育。

就以上汽通用五菱的重慶分公司爲例，爲了幫助團隊扭轉思想、挖掘信息化痛點、促進系統深入落地，他們還特別建立了“採購及供應鏈管理區域簡道雲小組”：

由於上下一心，在一年的數字化推進過程中，光采購物流這一個部門，就節省了15萬元的成本：

通過簡道雲節省的業務流程成本統計

通過簡道雲節省的數據管理成本統計

這個收效頗爲驚人。

還有很多人覺得，企業做數字化就是花錢開發軟件。要那麼容易就好了，再分享一個真實的心路歷程。

開始開發定製系統：

發現溝通成本太高了，懂業務的不會開發，會開發的不懂業務，只能懂業務的帶着懂開發的去實地走訪學習。 又發現時間成本太高了，整整三個月時間，才做出來第一個測試版。 當平臺和app同時上線了後，工作效率得到了大大的改善，但是好景不長，上級會不定期的下發各種項目任務，需要調整修改系統。 因爲系統完全由第三方定製完成，當提出修改意見後，第三方告知已按需求計劃書完成定製，提出新的需求這不算修改等於重新定製。費用問題就要按全新定製來算，時間同樣需要三個月，根據修改內容的難度可能時間還會更長。 這樣發展下去那不就是個無底洞嗎？ 可是如何破局呢？ 成立自己的研發部門嗎？ 對於一個工程技術公司，做軟件研發等同於跨界，首先就是要招聘專業對口的人才，可是剛招聘的人是否能扛起這杆大旗呢？

當時負責整個項目對接的負責人，內心崩了。

然而這只是開發第一個系統，經歷的第一次變動……

事實上隨着數字化程度的加深，企業的方方面面都會被覆蓋，比如上面沒有提到的客戶服務、內政管理等等，但企業數字化之路漫長，餅是一口口啃完的。