智東西10月26日消息，近日，品牌估價公司Interbrand紐約總部發布2020年全球最有價值品牌前一百，蘋果以3230億美元的品牌價值衛冕榜首。從1997年喬布斯迴歸蘋果到去年，蘋果員工數量增長近20倍，收入增長近40倍，這樣巨大的增長背後是蘋果獨特的組織架構和創新的領導模式。 近日，蘋果現任人力資源副總裁和蘋果大學現任校長Joel M.Podolny在哈佛商業評論上發表一篇題爲《How Apple is Organized for Innovation》的文章，結合實例深度解析蘋果領導架構以及這種架構如何幫助蘋果保持創新與發展。
專家領導者的進階之路：學習永不眠 蘋果的組織方式在過去的二十年中帶來了巨大的創新和成功。然而，這並非沒有挑戰，尤其是自2008年收入和員工人數激增以來。隨着公司的發展，進入新市場、發展新技術，蘋果的組織架構和領導模式也必須不斷發展。通過調整組織架構和領導模式去促進部門間協作和快速決策是CEO最重要的工作之一。現任CEO Tim Cook近年來進行的調整包括將硬件功能分爲硬件工程和硬件技術；新增人工智能和機器學習部門；將軟件部門中的人機界面拆分出來，與工業設計合併，從而新建集合設計部門。公司的迅速擴張也會給數百名副總裁和董事帶來管理的壓力。如果蘋果要限制某位高管的職責範圍，以限制其掌握細節的數量和廣度，那麼蘋果需要大幅擴張高管數量，但這會使之前行之有效的合作方式難以保持下去。意識到這一問題後，蘋果公司開始有計劃地限制高級職位的數量，以儘可能減少跨職能活動中涉及的高管人數。在iPhone推出前的2006年，該公司擁有大約17000名員工；但到2019年，這一數字增長了八倍多，達到13.7萬。同時，副總裁的人數大約增加了一倍，從50名增加到96名。不可避免的是，高管需要領導規模更大、種類更多的專家團隊，這意味着更多的監督細節和超出其核心專業知識的新責任領域。在人員和業務還未達到這個量級時，蘋果期望領導者成爲專家並專注在幾乎所有的細節上可能是合理的。但是，他們現在需要決定更應該在哪些地方花費時間精力，對最有價值的活動給予對細節上充分的關注。而這些對於細節的專業性和敏感度，有一些需要他們已有的核心專業知識，另一些則要求他們學習新的專業知識領域。並不需要那麼多關注的活動則可以交給下屬，或其他專業領域人士。應用程序副總裁Rosner就是一個很好的例子。像許多其他蘋果高層一樣，他不得不應對蘋果快速發展所帶來的三個挑戰。首先，在過去的十年中，無論是從人數（從150人到大約1000人）還是給定時間內的項目數量，他的職責規模都呈爆炸式增長。但很顯然，他無法深入研究所有項目的全部細節。其次，他的業務範圍擴大了：在過去的10年中，他負責了所有新應用程序，包括News、Books、Finall Cut等。儘管應用程序是他的專業領域，但其中的某些方面（包括新聞的編輯內容、書籍的出版方式等），他並非專家。最後，由於蘋果產品組合和項目數量的增加，領導者需要與其他部門進行更多協調，從而增加了跨部門協作的複雜性。例如，Rosner負責News的技術層面，而其他部門負責監督News的操作系統、內容以及與如《紐約時報》的內容作者和廣告商的業務關係。爲了應對這三個問題，Rosner調整了自己的角色。作爲領導其他專家的專家，他關注那些涉及軟件應用程序關鍵問題以及用戶交互方面的細節，並與公司的其他部門在這些領域進行了合作。但是隨着職責範圍的擴大，他必須將一些項目交給其他人，如Keynote和Pages等傳統的效率應用程序。現在，他指導其他團隊成員按照蘋果的規範開發軟件應用程序。成爲一名老師並不意味着Rosner對着教案照本宣科；相反，他常對團隊的工作提出了批評和指導意見，但很明顯，這是沒有核心專業知識的業務經理無法做到的。Rosner的第二個挑戰就是學習新的專業知識。六年前，他負責News的技術架構和設計。因此，他必須學習新聞類應用程序相關知識，包括新聞出版物、數字廣告、定製個性化新聞內容的算法、隱私安全以及內容作者激勵計劃等。經過六年的深入學習，其中大部分部分知識都已經在Rosner知識範疇內。只要領導者不懂某一領域的問題，他就需要有初學者的心態，通過向下屬學習或團隊協作的方式學習。這與傳統領導者就自己已知的知識向下屬提問的方式截然不同。第三個產品組合和項目數量的增加的問題，Rosner將某些領域（包括不在他專業領域的iMovie和GarageBand）委派給了相關專業的人員。而對於委派的工作，他組建了團隊監控和審查目標完成進度。蘋果公司的副總裁大部分時間都花在自身活動和學習新知識上，而其他公司高管則傾向於將大部分時間都花在分配任務上。據Rosner說，他40％的時間用於個人活動（包括與其他人協作），大約30％的時間用於學習，15％的時間用於教學和大約15％時間用於分配協調任務。當然，具體分配比例因人而異，取決於業務需求和規定時間。
