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受訪者 | 網飛創始人哈斯廷斯《不拘一格：網飛的自由與責任工作法》一書的合著者艾琳·邁耶 歐洲工商管理學院教授

採訪者 | 馮灝 曾紹美（實習生）混沌大學商業研究團隊

來源：混沌大學（ID：hundun-university）

身爲企業管理者，

你會在組建團隊時拒絕10個普通程序員，只招一個要價十倍的優秀程序員嗎？

你會支付每一個員工市場最高水平的薪酬嗎？

你會在優秀員工自己提出漲薪要求之前，大幅度地給TA漲薪嗎？

員工的工資構成，會完全不考慮績效因素嗎？

員工的差旅報銷，會不設任何標準和上限、沒有任何流程和監管嗎？

員工可以自己決定一個價值幾百萬元的大單子，無需你或者TA部門領導的簽字同意嗎？

員工可以熱衷叢林冒險，每年請假超過兩個半月，且無需向你或者TA部門領導請假嗎？

員工的工作日常是完成你交代的各項任務，你會把TA開掉嗎？

你會和每一級員工都同步公司所有信息，包括敏感的戰略和財務信息、組織架構調整、人員變動，甚至，管理層犯的關鍵錯誤嗎？

大概率，你並不會這樣做。

事實上，絕大多數的企業管理者都不會同意上述做法，甚至批評它們與已知的心理機制、通行的商業常識甚至普遍的人類行爲大爲相悖。

但是，大名鼎鼎的流媒體巨頭——網飛，對上面的所有問題，都選擇了“是”。

這家市值超過2000億美元、劇集風靡全球190多個國家及地區、擁有1.93億付費訂閱用戶、創造美股漲幅最高增長奇蹟的公司，沒有休假制度、沒有差旅制度、沒有經費和決策審批制度，沒有追蹤考覈、沒有績效改進計劃、沒有KPI、沒有OKR，甚至，沒有工資級別、沒有薪酬等級、沒有績效獎金……

也正是由於如此反常的管理原則，網飛深受員工追捧，在科技人才市場網站Hired.com的調查中，網飛被評爲公司職員最想去工作的公司，擊敗了谷歌、特斯拉和蘋果。

內部管理機制上，網飛崇尚自由和責任；外在表現上，網飛野心勃勃、不斷進擊。

二十多年來，網飛不僅成功完成從DVD郵遞業務到互聯網流媒體的轉型，還躋身上游，與全球大型媒體公司同列，製作自己的電視劇集、原創電影和綜藝節目。

從最近刷屏微博首頁和朋友圈的熱播劇《後翼棄兵》、到現象級神作《馬男波傑克》，無論是政治權謀題材的《紙牌屋》，還是古裝喪屍韓劇《李屍朝鮮》，收視率和話題度都屢創新高。

如果說小公司做起來的關鍵是抓住了一個機會；中等公司的關鍵是有一批比較強的高管；大公司的關鍵是要有獨特的企業文化。那網飛取得驚人成功的關鍵就是其充滿創新性和靈活性的組織理念和企業文化。

所以在網飛，每個員工思考和做事的方式，就像老闆。

最近混沌君採訪了歐洲工商管理學院教授艾琳·邁耶，她與網飛創始人哈斯廷斯共同研究網飛管理原則，合著《不拘一格：網飛的自由與責任工作法》一書，書中兩人利用內外部交叉的視角，完全還原了網飛的管理原則。今天就結合這本書和採訪內容爲大家分享一下成就2000億美元市值公司的管理法則。

本文爲混沌大學商業研究團隊原創文章

放權——員工自己決定自己的休假，以及公司的錢

每每言及網飛，都要講到網飛文化，以及著名的“自由與責任”。以企業記錄者身份進入網飛、貼近觀察的管理學教授艾琳·邁耶發現，這也的確是網飛員工經常掛在嘴邊的兩個詞。

但是，外界對於網飛的各種表述中，往往過度強調前半句的“自由”——賦予員工更多自由，最大化施展他們的才華，這意味着在管理上放權，但網飛創辦人哈斯廷斯卻強調，不要迷失在自由的美好中而忽略了後半句的“責任”——讓員工承擔相應的企業責任。

兩者同樣重要地構成了網飛管理機制的核心。有了充滿自由與責任的氛圍，就可以嘗試取消管控了。

放權一：取消限期休假制度

網飛高級軟件工程師薩拉每週工作70~80個小時，每年要休10周假，她最近一次休假探訪了巴西亞馬孫叢林的亞諾瑪米部落。她認爲在幾周緊張工作後，需要一週時間做點不同的事情放鬆：“重要的並不是假期長短，而是可以完全按照自己喜歡的方式安排生活。”

2003年，網飛大刀闊斧地取消了限期休假。員工自行決定上下班時間，只要願意就不用來公司，無須請示與審批，也不用擔心老闆會準幾天假。員工唯一需要考慮的是自己需要多長的假期：幾個小時、一天、一週，還是一個月。

當時尚在雅虎公司的陸奇還清楚記得，網飛休假政策一出臺，整個業界爲之震動。理論上，這當然可以激勵員工，帶來創新效益，但具體實施中會有大量風險和挑戰，很多硅谷企業都在討論這種可能性，但絕大多數停留在紙上談兵，只有網飛給員工徹底自由的休假時間和天數。

這一策略的邏輯基礎是，創造性工作的價值不應當以工作時長衡量。

哈斯廷斯認爲，很多傑出創意都是員工在放鬆狀態下的靈光乍現，休假能夠讓員工身心放鬆，進而促進創造性思考，並以嶄新姿態面對工作。如果一直不停工作，往往只會原地轉圈，無法擁有全新視角。

藉此，網飛希望向員工表達：公司是信任員工的，與此同時，員工要增強責任心。

在取消固定休假制度之初，也有一些人覺得自己完全自由了，選擇在不適宜的時間休假，給其他同事和整體團隊帶來很多麻煩。所以，網飛慢慢自發形成了三條休假準則：

始終爲公司最大利益行事；

絕不做任何妨礙他人實現其目標的事；

努力實現自己的目標。

自由是通往責任的一條途徑。哈斯廷斯說，員工獲得更多自由之後，自然就會產生歸屬感和責任感。

放權二：取消差旅和經費審批

產品創新總監詹妮弗·涅瓦曾在惠普任職：

2005年，我在惠普接手了一個大項目。按照公司的流程將支出審批申請輸入系統，在我有權開展工作之前，一共需要獲得足足20位領導的簽字批准！我的上司、我上司的上司、我上司的上司的上司，還有一大串我聽都沒聽說過的名字，甚至包括遠在墨西哥瓜達拉哈拉市的採購部同事。爲了讓採購部簽字，我不停打電話，開始是每天打，後來是每小時打。這份申請的批覆拖了整整6個星期……

2009年，我加入網飛，策劃了一項寄出300萬份宣傳手冊的直郵活動，將電影劇照寄給那些之前很活躍，但最近沒有使用我們服務的付費用戶，整個活動大概花費100萬美元。沒有經過任何審批流程，只需要我自己籤個字，傳真給供應商就可以了。

隨着一個快速靈活的初創企業發展成熟，往往會隨之建立一套完整的財務監管體系，要求員工提供各種申請，企業則依靠層層審批控制支出。在網飛看來，這不僅會打擊員工積極性，還會失去低規則環境的速度和靈活性。

哈斯廷斯這樣描述自己的想象：數百名員工都像渴望藍天的小鳥，但公司卻用大捆的膠帶纏住他們的翅膀，除了向公司政策低頭，別無選擇。即使是完全正確的事，卻一直拖拉，甚至最終導致最後做不成，員工產生無能爲力的挫敗感。

“我不希望公司任何人在毫無意義的討論上浪費時間，更不希望有才華的員工被愚蠢的規章制度困擾，破壞他們的奇思妙想和創造力”，哈斯廷斯說，“網飛需要的是，用你認爲最合適的方式，花別人的錢以最快速度購買對你和你的工作最有益的東西”。

在網飛，員工可以直接採購，然後將收據拍照上傳到系統，等候報銷即可，不需要常規所必須的填寫提交申請、等候上級批覆等流程要求。

但是，任由員工以他們想要的方式花公司的錢，並且不需要任何審批程序，公司很可能因此破產。網飛摸索出了事前情景設定，事後覈實報銷的工作方法。

在新員工入職培訓中，首席財務官韋爾斯會預設第一輪情景：

在你花一筆錢之前，想象一下，你如何站在我和你的上司面前，解釋你選擇這次航班、預訂這家酒店或者購買這部電話的原因。如果此時，你可以給出完全滿足公司利益的解釋，那麼別猶豫，直接做就好；但如果支持你做出這項決定的理由不夠充分，那麼先別花這筆錢，跟你的領導交流一下或者試試更便宜的選擇。

這就是所謂的“事前預設情景”。

此外，爲了避免不合理消費，每個月末，財務部會將該部門每位員工當月提交的報銷發票彙總後發送給經理，經理可以選擇對每筆開銷進行具體審覈，考量每位員工的具體情況；也可以將所有收據信息全部提交給內部審計部門，讓他們覈查是否存在公費濫用的情況。

這就是所謂的“事後覈實報銷”。

通常情況下，當員工發現領導會在事後監督開支，就不大可能試探公司底線，儘可能精打細算。而財務審計部門每年會抽查其中的10%，如果存在欺騙，將立即開除。

哈斯廷斯說，“自由與責任”理念的核心，就是如果有人濫用自由，就必須受到嚴厲懲罰。這樣，其他員工纔會引以爲戒，否則，自由將毫無意義。你告訴員工你相信他們，員工也會向你表明，他們值得你信任。

放權三：無須決策審批

2015年，網飛還不提供下載服務，也就是說，沒有網絡就無法觀看網飛的節目，但此時，亞馬遜Prime、YouTube都開放了相關功能。

身居高位的首席產品官尼爾·亨特極力反對下載服務開發，他認爲互聯網發展將更爲迅速，普及程度更高，下載功能的實用程度只會繼續下降；耗費大量時間精力，還會影響公司改進流媒體質量。亨特認爲，“你得首先記得下載；下載需要時間；你還得選擇合適的存儲方式並進行管理。”

總裁哈斯廷斯也認爲，對於1%的下載使用率而言，沒有必要把用戶體驗搞得那麼複雜。那些支持下載的競爭對手可能會在這裏耗上幾年，而網飛的服務更具品質感。

但時任公司產品副總裁託德·耶林（亨特的下屬）卻對此表示懷疑，他進行了一番調查，以驗證兩位領導的主張是否正確。

調研結果是：在美國，15~20%的亞馬遜Prime用戶會使用下載服務，遠高於哈斯廷斯預測的1%。另外，在印度，超過70%的YouTube用戶會使用下載功能。即使德國，互聯網也不如美國普及和穩定。

根據充分的市場調研，而非金字塔式決策的結果是，網飛最終上線了下載功能，並得到很好運用。

毫無疑問，人們都喜歡充分自由、自己做主的工作，指導員工一言一行的微觀管理模式早已過時，“納米級經理”往往被認爲“專橫”、“獨裁”。但在大多數企業裏，無論給予員工多少自主權，讓他們自己設定目標、實現自己的理念，幾乎所有員工都還是會認爲：老闆有責任防止員工做出愚蠢的決策，減少資金和資源的浪費。

網飛高層很少參與具體事務的決定，相反，一直在努力培養員工獨立的決策能力。哈斯廷斯說，“我們不希望員工因爲上司的否定而放棄任何一個好主意。工作目的不在於取悅老闆，而在於對公司有利。”

他認爲，網飛成功的祕訣，就在於員工擁有極大的自主權，能夠自行決定決策的實施而無須上司的批准（但需要讓上司知曉）。

他建議不敢放手的老闆問自己四個問題：

• 他是否是一名優秀的員工？

• 你是否相信他具有良好的判斷力？

• 你是否認爲他能給公司帶來利益？

• 他是否能勝任你團隊的工作？

如果回答通通是否定的，那麼應該開除他；如果答案是肯定的，那麼就不要干涉，把決定權交給他就好。當老闆放棄“決策審批者”這一身份，公司業務發展會更加迅速，員工創新能力也會增強。

而掌握自主權的員工可以參考網飛的如下步驟：

1.收集異議或者交流想法

想要實施一個令自己心動的好主意，可以創建一個共享備忘錄，先闡述自己的方案，然後分享給幾十位同事看一看。同事可以在文檔的空白處留下贊成或反對的意見，這些意見所有人都能看得到。有時候，提出方案的員工會附上一張電子表格，邀請大家對該方案從–10到+10評分，並附上原因。

當然，這並不是投票或民主選舉，你也不用把所有的數字加起來求均值，但收集坦誠的反饋意見，意味着對自己的想法進行壓力測試並收集到大量數據點。

越積極地收集異議，越倡導公開表達異議，公司做出的決策就越好。這一點適用於所有公司，無論是什麼行業，有多大的規模。

對於不是特別重要的方案，無須四處奔波收集異議，但最好讓公司其他同事知道你在做什麼，掂量一下可行性。交流也是收集異議的一種方式，但這種方式重在收集，而非異議本身。

2.對重大決策進行徹底檢驗

大多數成功的公司都會進行很多市場調查，以瞭解客戶偏好及其背後原因，並據此確定公司戰略。網飛的不同在於，即使負責人完全反對，調查論證也會繼續進行，上面網飛的下載服務就是一例。

3.知情指揮要大膽下注

共識最終要落實在決策上，每一項重要決策都會有一位“知情指揮”，該負責人擁有完全的決策自由。當然，他也需要對最終結果負全部責任。作爲知情指揮，獨立簽署合同就是承擔責任的一種表現。

有員工表示，“我將爲我的上司、我上司的上司、我上司的上司的上司、爲整個網飛做決定，且不需要經過他人批准。在我心裏，責任與擔憂交織在一起，這也促使我更加努力地工作，確保我簽署的每一份合同都能爲公司帶來收益。”

4.慶祝成功，正視失敗

如果下屬的方案成功了，作爲上司，你必須做的一件事就是公開表示祝賀，因爲在你否定了他的方案之後，他還能堅持自己的想法。另外，你還要明確承認：“你是對的，我錯了。”藉此告訴其他員工可以反駁上司。

• 如果方案失敗了，給予正確的回應顯得更加重要。比如詢問員工從中獲得哪些經驗教訓、不要一直抓着員工的失誤不放、告訴員工學會正視失敗等。

坦誠——360度的透明

每週五，網飛在停車場舉行全體會議——那裏是公司唯一可以容納全體員工的地方。把財務報表發給大家，然後一起瀏覽每週指標的變化。比如：發了幾批貨，平均收益是多少；怎樣做才能滿足顧客需求，讓網飛電影成爲首選。而戰略文檔——裏面寫滿了不想讓競爭對手知道的信息，就張貼在咖啡機旁的公告牌上。

哈斯廷斯說，“我不想讓我的員工覺得自己是在爲網飛工作，而希望他們感覺自己是網飛的一分子”。這其實是無關痛癢的前半句，幾乎每一個管理者都會說，但他接着說，“即使，這對於網飛和員工都意味着風險”。

職場總是充斥着祕密，尤其是位於辦公區域最深處的高層辦公室門後，似乎總有很多“不能說”。員工的角度只是覺得寒心，“儘管我工作兢兢業業，但管理者並不信任我，他們有一些對我諱莫如深的大祕密”。

• 而管理者的糾結在於，分享這些信息可能破壞關係、引起慌亂，甚至帶來危機，比如你在考慮機構重組，可能有員工會因此失業。再比如，你有“商業祕籍”，不想透露給競爭對手。

• 但網飛的做法是堅持分享所有信息。網飛認爲，自己的團隊都是“成年人”，那些可以獨立處理複雜信息的人、那些理解自由意味着更大責任的人。

同時，財務和戰略信息的同步，還可以最大限度地發揮員工的才華和能力。

如果經理不知道公司在過去幾周或者幾個月裏簽下了多少客戶，進行過哪些戰略討論，那麼他又怎麼知道自己該僱多少人呢？他就必須得去問他的上司；如果他的上司也不清楚公司發展的具體細節，無法決策，那他的上司又不得不再去找上司的上司。

所以，越多員工瞭解公司的戰略財務狀況以及每天的運營，就越能夠自行做出正確的決策，也不必牽扯那麼多的層級關係。

這種全方位的坦誠和透明還體現在績效評估上。

大多數公司採用年度績效考覈——老闆列出員工的優勢和不足，根據員工的整體績效評定等級，然後對員工進行一對一的考覈確認。這樣的反饋是單向的，即上級對下級的評估，與網飛“不要試圖取悅老闆”的理念相沖突，此外，網飛也沒有量化的年度目標或是關鍵績效指標。

經過多次實驗，網飛摸索出一套與坦誠透明的企業文化相一致的反饋方法。

坦誠一：360度書面反饋

• 每個人都會盡可能地給不同崗位上的同事提出反饋，而不侷限於直接下屬、直線經理或者請求給予反饋的同事。

• 不評定等級，結果與升職加薪沒有任何關聯。

• 反饋後進行一系列有價值的討論。

• 不匿名。

高層與直系下屬系統地分享收到的意見，中層又與他們的團隊分享他們得到的反饋，層層分享，依此類推。不僅可以增強公司內部的透明度，也形成一種“反向負責制”。

坦誠二：360度面對面反饋

共進晚餐是瞭解人際動態的有效途徑，可以提高集體的工作效率，每位團隊成員都以全新方式認識內部分歧，增進團隊協作。

“360 度面對面”的活動往往需要幾個小時的時間，在晚餐時間開展比較適宜（至少包括一頓晚餐）；此外，每次參加活動的人數不宜過多（8人爲宜）。

所有反饋都應被視作一份禮物，而且必須是切實可行的；遵照4A 反饋準則。正面的鼓勵和支持（即“繼續……”類的反饋），佔到 25%;改進型的反饋（“開始……”類和“停止……”類反饋）應該佔到 75%;儘量避免不具操作性的泛泛而談（比如“我覺得你真的是個很好的同事” ）。

在晚餐餐桌上，當着所有人的面，把“你需要改進的地方”一點一點地指出來是一種什麼感覺，可能還是恐懼和憂慮，但這種方式的確可以顯著提高業績。

精英——底層原則

網飛將“人才密度”作爲企業創新能力的內核。

在網飛，大多數工作都需要依靠員工的創新和創造力。對於創造性的工作，最優秀員工的工作效率可以輕輕鬆鬆地高出普通員工10倍以上，而優秀人才能繼續激勵其他優秀人才。

作爲領導者，首要目標是營造一個完全由優秀員工組成的工作環境，這些人背景不同，看問題角度各異，但有一個共同特點：超凡的創新能力，能夠完成繁重任務，並能相互協作。

哈斯廷斯說，必須首先確保人才密度落實到位，否則其他原則沒有意義。

比爾·蓋茨經常說：“一名優秀車工的工資是普通車工的好幾倍；而一名優秀程序員寫出來的代碼比普通程序員寫出來的要貴上一萬倍。”這些數字並非空穴來風，早在1968年，軟件行業就提出了“精英原則”，給9名程序員佈置同一個任務，要求他們在兩小時內完成一系列編碼調試任務，最好的比最差的編程速度快20倍、調試速度快25倍、程序執行速度快10倍。

這個道理並不僅限於編程，而是可以推及所有創造性工作。

精英原則一：不設績效獎金

網飛的做法是：相較於10~25位水平一般的員工，不如聘用一位精英，支付行業最高薪資，而且不必設置績效獎金。

一是因爲，獎金制度的前提，是可以對未來做出可靠預測。但是，在網飛以及其他創業企業，必須能夠迅速調整方向，以應對飛速變化。

舉例來說，如果今年目標是營業利潤提高5%，那麼員工就必須專注於提高利潤；但如果考慮未來五年的競爭力，可能需要改變方向，意味着增加投資、增加風險，當年的利潤率可能降低，股票價格也可能下跌。

這意味着員工在12月實現自己同年1月設定的目標，纔會獲得豐厚年終獎金的做法，只會變相鼓勵員工行爲偏向穩妥，這也是大公司創新乏力的原因之一。

二是，拿出更多金錢擺在優秀員工面前，並不意味着他們就會更加賣力地工作。

無論是否有獎金擺在面前，績效高的人都會自覺地追求成功，竭盡全力做好工作。前德意志銀行首席執行官約翰·克萊恩說：“我不知道爲什麼要簽訂一份含有獎金的合同，我不會因爲有人給我的獎金多就更加努力，也不會因爲給我的獎金少就鬆懈下來。”

不僅克萊恩，MIT進行過一項有趣的研究，要求本科生完成一項認知技能任務（加總數字）和一項機械技能任務（儘可能快地敲擊鍵盤），根據表現提供高額（600美元）或低額獎金（60美元）。結果，機械技能任務的獎金越高、表現越高，但認知任務則出乎意料：獎金越高，表現越差。

研究人員認爲，創造性工作要求解放大腦，如果總想着要怎麼做才能得到高額獎金，就會缺少開放的認知空間，產生最好想法和創意的可能性也微乎其微，結果反倒做得更差。

哈斯廷斯認爲，有利於激發創造力的，是足夠高的工資，而非績效獎金。

精英原則二：保持市場最高

網飛公關總監若昂的經歷是這樣的：

網飛給我開的工資是上份工作的三倍，工作頭一年，我就沒想過上調工資的事。但入職九個月後，領導突然和我說，要上調23%的工資，以保持市場最高，你能想象我的驚訝嗎？

網飛不僅一開始就支付員工高薪，並且薪水還會隨着市場供需不斷上漲，以保證他們始終獲得業界最高。

大多數公司以“加薪池”和“工資等級”來決定工資漲幅，難以反映員工真實的市場價值，只能通過跳槽漲薪。市場調研表明，如果留在原公司，員工平均每年工資上漲3%左右；而如果放棄原工作跳槽，工資平均漲幅將達到10~20%。這樣來看，一直待在同一家公司，似乎是沒什麼“錢途”的。

保持市場最高工資是一筆驚人開銷，甚至可能拖至公司破產。但唯有如此，才能在高績效的環境裏年復一年地吸引和留住市場上最優秀的人才。在員工開口要求漲工資之前、在員工開始找其他工作之前，主動把工資漲上去。

如果沒有辦法維持最高薪資，那就需要通過裁員降低成本，而不是削減精英員工的工資。

此外，網飛大概是唯一一家公開鼓勵員工去跟競爭對手交談，甚至去面試的公司。

“市場對人才的需求在持續升溫，你們將會不斷接到獵頭的電話，可能是亞馬遜、蘋果和臉書。如果不確定自己所得是非行業最高，你們可以通過獵頭弄清楚在那些公司可以拿到多少錢。如果發現他們工資更高，請告訴我們。”

網飛甚至爲此建立了一個數據庫，所有人都可以往裏面輸入自己通過電話和麪試獲取的數據。網飛的規則是，當獵頭打電話給你，在說“不用了，謝謝”之前，先問一句：“多少錢？

精英原則三：企業不是家庭

在網飛，重大問題的決策權分散在不同層級，這意味着需要最高的人才密度，所有人必須全力以赴應對所有挑戰。

這一階段，網飛的建議是——如果有把握招到一名更優秀的員工，那就果斷辭掉當前的員工。這很困難，因爲在職員工也很優秀，但無論人員調整的決定有多麼艱難，都要保證每個崗位都是最好的員工。

網飛希望每個人都感覺自己是公司的一份子；但同時，不希望員工故步自封、停下學習的腳步，因爲這無異於讓位給他人：只要有人做得比你好，你就要離開。

網飛鼓勵管理者藉助“員工留任測試”定期對員工進行考覈：

如果有人打算明天辭職，你會不會勸他改變主意？

還是說你會接受他的辭呈，甚至感覺是鬆了一口氣？

如果是後面一種情況，可以立刻發遣散費，然後尋找一名你想要的精英。

考慮支撐基本家庭開支，網飛會支付豐厚的遣散費用，一般員工是4個月薪水，副總裁爲9個月。

毫無疑問，員工留任測試提高了人才密度，但同時也導致了員工的焦慮，害怕被踢出隊伍。爲了將辦公室的恐懼情緒降到最低，網飛採用兩種方法：

1.員工留任提示

鼓勵具有恐懼心理的員工儘快與上司進行一對一談話，直接問：“如果我想要辭職，你會花多大力氣勸我改變主意？”

你有可能得到三種答案：

你的上司說他會全力挽留你，那麼擔心就是不必要的；

你的上司有猶豫，他會就你如何提升工作能力進行詳細反饋，接下來要做的就是根據建議提高績效；

你的上司認爲他可能不會挽留，你的績效水平遠沒有達到他的心理預期，那麼你需要借這個機會反思，所掌握的技能是否真的適合這份工作。

2.解僱後、打開燈

如果誰的名字從公司名單中被劃掉，其他員工最想知道的就是公司是怎樣做出的決定、被辭掉的員工事前收到多少警告，這時候最好的做法就是把燈打開，照亮一切不爲人知的東西，以清晰思維和坦誠態度掃掉所有不安。

結語

網飛文化的核心是“人才重於流程，創新高於效率，自由多於管控”，而其基礎是創造力需要自由，但自由又不能被濫用。因此，提高人才密度、引入坦誠文化、取消各種管控，三者環環相扣、互相促進，並通過三個階段螺旋式提升。

“一旦提高了人才密度，就可以放心地提出坦誠的問題；然後，纔可以逐步取消管控員工的種種規則”， 網飛創辦人哈斯廷斯給出建議，唯有放在三螺旋完整而自洽的體系內，才能理解本文開頭網飛看似反常的做法。

幾個世紀以來，“規則與流程”一直是大多數組織機構所採用的管理模式，或許，對於特定機構而言，這仍然是未來若干年的最佳模式。但是，當今信息時代，知識產權和創意服務不斷增長，依賴於發明和創新的經濟比例只會越來越高，依然遵循工業革命時代主導財富創造的管理模式，是危險的。

因爲工業時代的目標是差異最小化，但當今的創意企業追求的卻是差異最大化，此時，最大的風險不是犯錯誤或失去一致性，而是當環境變化時，無法吸引到頂級人才，發明不出新的產品，或不能及時改變方向。

此時的一致性和可重複性可能會壓制新思維，而不是爲公司帶來利潤。很多小錯誤有時會令人感到痛苦，但可以幫助一個組織快速地學習成長；同時，小錯誤也是創新週期的關鍵環節。

網飛選擇了“自由與責任”的企業文化，或許你的企業也可以，以更靠近混亂邊緣的方式，追求創造力、速度和敏捷度。

混沌君問了艾琳·邁耶教授幾個問題

1.混沌君：您認爲網飛的管理原則在中國的適用性如何？

邁耶：今年十一月，我在阿里商學院做了一個講座，面對的受衆就是中國企業家。其實，關於書中的理念能否適應中國特殊的營商環境，我心中也有很多疑問。但在那一次分享中，不少企業家表示了興趣，甚至已經開始在自己的公司實踐。當然，也有另一些人，覺得這些理念過於激進，在中國完全行不通。

總體而言，在美國生活和學習過的企業家、經營範圍在高科技領域和創新領域、體量更小的企業，對這一套更爲躍躍欲試；相反，更爲傳統的中國企業，會說，“我永遠不會那樣做”。

我覺得，這些文化對於中國當然相當陌生，但是，並非完全無可借鑑。

2.混沌君：“996”在中國的互聯網公司非常普遍，同屬於競爭激烈的行業，網飛有完全不同的工時原則。哈斯廷斯對於這些中國企業評價如何？

邁耶：談論“996”，我更願意舉日本網飛的例子。在日本，人們告訴我，以前工作的時候，他們需要乘坐清晨的第一班列車上班、凌晨的最後一班列車下班，其中一位員工說，她六年來只休過一次假，就是她姐姐的婚禮。但在日本網飛，員工可以自己選擇假期，網飛甚至鼓勵人們在家，以及自己喜歡的地方工作。入職網飛，意味着工作生活可以有機會平衡。

不容忽視的是，有的文化環境下，人們有時候會過度加班，這個時候就需要管理方法的創新了。哈斯廷斯每年休假六週左右，而且他常常掛在嘴邊，幾乎每一次領導層會議展示之前，他都會從上次度假的照片開始講起，讓員工們知道，“這家公司，我們鼓勵員工休假”。

要讓員工富於創造力，必須讓他們有自己的時間，一直沒有間隙地工作是難以看到創造靈光的。而網飛在日本的發展證明，即使是完全不同的文化環境，網飛給予的更多自由依然有其用武之地。

3.混沌君：以您在網飛那麼長時間的觀察，您對於公司和員工的總體看法是什麼？

邁耶：我不得不說，雖然被給予了很多自由，但網飛員工對於工作非常投入、工作時間很長，甚至可能導致自發自願的“996”。如果你被給予了很多自由，你知道自己的聲譽將建基於如何處理被給予的自由，很多時候，你會更長時間地投入工作，在網飛就是這樣。由於被賦予做事的權力，人們對工作的投入極大。

4.混沌君：網飛做法中最受爭議的是哪一部分，您如何回應這些質疑？

邁耶：爭議非常大！尤其是其中有關工作保障的部分。因爲我們生活在工業時代，好的僱主是提供工作保障的，會說我們照顧你、照顧你的家庭、保障你的下一個三十年，只要你忠誠付出，我們也會忠誠回報。

但是，網飛提供了一個完全不同的嶄新僱傭模式，這個模式是——你來這裏工作，我們給予你更大的自由，但是，即使你做得很好，公司依然需要持續判斷：你是否適合這裏？有的時候，公司會做出決定，你不適合！

採訪我的每一個記者都會問：這不是很殘忍嗎？這不會創造一種內部競爭的文化嗎？不，我不這樣認爲，我認爲這只是一種不同以往的工作方式，而且，我認爲未來我們會看到更多這樣的公司，建基於更頻繁的人員流動，從而使得組織更加靈活、更富創新。

5.混沌君：自由以及相應的責任會不會給員工帶來過大的壓力？

邁耶：自由的確意味着壓力，但我認爲這是任何一個成年人都應該爲自己做出的選擇。寫這本書的三年，也是我一生中壓力最大的時期，部分原因就是因爲哈斯廷斯給了我很大的自由，他說我可以以自己認爲正確的任何方式完成這本書。我不斷想，這可能會失敗、會是災難、會在半夜三點醒來開始寫作……這不是因爲哈斯廷斯告訴我，我必須工作，而是因爲我有機會做一件大事，而不想浪費這個珍貴的機會。

我們不應該看低任何一個員工，他們本可以擁有更大的夢想和成就偉業的機會和潛力。

6.混沌君：這聽上去太口號了，沒有工作保障難道不會帶來過多情緒內耗和管理內耗嗎？

邁耶：當然，如果公司文化是在不斷宣揚，“你隨時會失去你的工作！”工作日常還會收到大量的負面反饋，人們將不可避免地陷入冷漠、自私和漠不關心。

但我要誠實地告訴你，網飛不是這樣的。相反，我從來沒有見過中高層會花如此多的時間幫助基層員工獲得成功。網飛的管理模式是，老闆是樹幹，工作就是創造滋養樹木的土壤，而非傳統模式中金字塔結構中的塔頂。我認爲，強調這一點至關重要。

如何營造這種工作氛圍，老闆要知道高績效員工需要什麼——他們需要在成功時得到讚賞，需要得到協作，需要感覺自己正被最好的同事包圍，共同成就偉大的事業。中高層的責任正是創造這樣的環境，而不是不斷監管員工的績效、給他們過多的壓力。

很多人只看到表面，沒注意到內核，如果僅僅只有壓力的部分，沒有任何人才會想要在網飛工作，那將是一個多麼可怕、過度競爭的環境啊！

7.混沌君：有沒有一些具體的例子，說明管理者如何創建一個助力成長的工作環境？

邁耶：在網飛，管理者的工作不是做決策，而是爲真正做決策的員工做好一系列的準備。

首先，管理者會在員工進入公司之初提供一些決策籌碼，就好像賭場一樣，而且並不指望這些決策籌碼都能爲公司帶來收益，正相反，如果都是收益只能說明你還不夠冒險，重要的是從失敗中吸取教訓。你不會因爲決策失敗而丟掉工作。

第二，在員工決策的每一步，管理者都會提供大量、及時的反饋。職場的很多人都有體會，管理者經常出於種種原因不給反饋，但網飛的管理者會在每一個需要的時刻出現，告訴你合適的資源、人力、我的建議意見，並放手最終的決定。

我認爲，本書最重要的信息是，如果你想要創新，就必須承受失敗，這恰恰是創新的一部分。

8.混沌君：因爲新冠疫情，很多企業被迫選擇在家辦公，這給網飛的企業文化帶來什麼變化嗎？您如何看待靈活工作方式的未來發展？

邁耶：我覺得這其實很諷刺。今年9月，記者對哈斯廷斯進行了一次有趣的採訪，記者問他，疫情期間在家工作，讓員工在他們想工作的時間和地點自由工作，會有什麼好處嗎？

哈斯廷斯的回答是，沒有任何好處！此後，變成了各種頭版頭條，網飛創辦人說，靈活辦公沒有任何好處！

這實際上是一種誤讀。在網飛，員工本來就可以在他們想工作的時候工作、想在哪裏工作就在哪裏工作。所以，哈斯廷斯的意思，只是疫情期間靈活辦公減少了會面討論的機會而已，報紙們都誤解了他的意思。

我相信，在未來，很多公司都會從新冠期間學到些什麼，靈活和自由，不會讓員工懈怠，只會提高工作的積極性和創造力。

9.混沌君：與哈斯廷斯相處那麼久，他最迷人的部分是什麼，可否和我們分享一下書籍背後的故事？

邁耶：哈斯廷斯是一個非常謙虛的人，甚至，謙虛都不是正確的詞。他是個非常自嘲的人。當然，他有很大的權力。大多數權勢之人都有不經意的顯擺，但哈斯廷斯恰恰相反，他竭盡所能讓自己感覺和看起來像個普通人。他最初和我聯繫，寫了這樣一封郵件：“嗨，艾琳，我和你一樣曾經在非洲做過志願者呢，現在，我在一家科技公司網飛工作，我的名字叫裏德”，他非常努力做一個普通人。

有一個有趣的故事。爲了這本書，我第二或者第三次和他會面是在比利時，我們一起在森林裏散步，共處了6-8個小時。後來，他坐火車去了荷蘭，那天晚上，他發短信給我，短信上說：“艾琳，太尷尬了，我都沒發現，這一整天，我的襯衫都穿反了！”說實話，我並沒有注意到他反穿的襯衫，但他就隨隨便便地自己調侃起來，讓你覺得很親切。

同時，他也非常強勢，尤其是面臨重要決策的時候。

當然，你可以說，他強勢的時候總是對的，早在1996年，他就先見性地預見到了流媒體時代即將來臨。但是，他既然在網飛鼓吹分散決策，就要避免固執己見。在網飛，每個人都敢與頂撞他，但他對於自己的重大決策，也會非常固執、強勢地捍衛。