原標題：裁員1/3竟反饋良好，網飛的“反直覺”操作靠譜嗎？

記者 | 蔣悅

年關將至，忙着衝KPI的企業還忙着裁員。

1月6日，輪胎製造商米其林宣佈，未來3年，將在法國裁減2300名員工，涉及崗位包括1100名辦公室職務和1200名工廠職位。2020年12月中旬，可口可樂宣佈在全球範圍內裁撤2200個工作崗位。同月，據外媒報道，德國漢莎航空將在今年年底前裁員29000人，並將於明年再裁10000人。此外，好時大中華區總經理胡庭洲於去年12月初辭職，該公司開始大面積地在中國裁員並精簡經銷商網絡……

作爲一個常與“危機”相關聯的負面詞語，“裁員”縱使是無奈之舉，談及它時，企業也大多諱莫如深；能在黑天鵝事件或經濟衰退期中保持“零裁員”的企業，往往還將此作爲誇耀的資本。

管理學家認爲，裁員釋放了消極的信號，是企業無能的體現。彼得·德魯克曾指出，在面臨經濟浪潮衝擊時，企業大刀闊斧地裁員，那麼當公司想要重振旗鼓時，將很難找到候補人員，還要花很長的時間重新培訓員工。《哈佛商業評論》2019年的一篇文章則認爲，裁員不是縮減人力成本的唯一途徑，也無法確保危機中的企業“鹹魚翻身”。

當其他公司還在裁員引發的反噬中沉浮時，網飛意外因禍得福，從裁員中發現了人才管理的財富密碼。創始人兼CEO裏德·哈斯廷斯（Reed Hastings）與歐洲工商管理學院（INSEAD）教授埃琳·邁耶（Erin Meyer）合著的《不拘一格：網飛的自由與責任工作法》於近期出版，作者埃琳·邁耶於近日接受了界面商學院的專訪。她認爲，大量的裁員反映了企業在招聘環節的草率；許多企業即便沒有裁員，也很難確保員工忠誠，留住優秀人才。

歐洲工商管理學院（INSEAD）教授埃琳·邁耶（Erin Meyer），圖由出版社授權提供

出最高的工資，僱“最好”的員工

2001年的經濟危機導致網飛裁減了約1/3的員工，而這並未使公司士氣一蹶不振。裏德·哈斯廷斯曾在裁員公示前設想，被解僱的人將大喊大鬧，留下的員工也將對公司感到失望沮喪。然而，暴風雨沒有發生，剩餘的員工甚至“個個充滿激情與活力”，不斷展現創意和想法。

裏德·哈斯廷斯與首席人力資源官四處走訪觀察後發現，這是因爲企業內部的人才密度急劇提升。“工作表現無論好壞，都具有感染力。此前正是一少部分人在網飛營造了不良的工作氛圍。許多人的工作在細節方面做得並不好，這實際上向他人表明，表現平平也是可以的”，裏德·哈斯廷斯表示。裁去了表現欠佳的員工使總人數變少了，但當團隊成員個個都表現出色，積極的、具有激勵作用的工作氛圍將推動員工取得成就，提升團隊的整體效率。

這不是在鼓勵裁員，事實上，自2001以來，網飛再未進行過大規模裁員。

意識到“高人才密度”的重要性後，網飛開始竭盡所能地吸引並留住最優秀的人才。採取的手段俗氣但有用——支付給他們行業內最高的薪資。

有研究發現，與合格的程序員相比，最好的程序員編程速度快20倍，調試速度快25倍，程序執行速度快10倍。這一規律也可擴展至其他職位。裏德·哈斯廷斯認爲，既然優秀的員工比普通員工能創造更高的價值，那與其招聘10個“差不多”的員工，創造“過得去”的工作成果，不如僱用1個優秀人才，並把10個普通水平員工的工資支付給他/她。

人才密度理念的中心思想是，提高人才質量而不是數量，這對於資金相對缺乏的創業公司也一樣適用。

埃琳·邁耶對界面商學院表示，如果你是一家小微企業，別等着自己成長爲中大型公司，有了200+的員工時再去提高人才密度，因爲到那個時候，公司裏充斥着“不盡如人意”的員工，爲了提升人才密度，將需要解僱很多人。“當你還是一家初創企業，啓動資金很少、且不足以僱到優秀的人才時，你應該選擇僱傭一箇中等水平的人，而不是數個糟糕的員工。等你有了更多的錢，此時，大家普遍的想法是增加員工數量（但未必是優秀的人才）。我的建議是，不要僱兩個。一個優秀員工的產出將是一箇中等員工的10-25倍，僱一個更優秀的員工，並付給他/她原本準備招兩個人的工資預算。”如果企業從一開始就實施這個原則，就可以減少裁員現象的發生。

休假、報銷無需審批，是不是放任自流？

裁員的減少不會是結局，企業挑人的同時，人才也在審視企業，獲得“負分”的公司將被他們無情地放棄。

如何能夠獲得員工的認可和忠誠？網飛的答案是：自由。

在2003年以前，和其他公司一樣，網飛根據員工年資和職位的高低，爲他們安排休假天數並做相關記錄。然而，靠時間來衡量價值的想法源於工業時代，對於一家創意型公司來說，工作價值並不通過工作時長來體現。

實際上，網飛許多傑出的創意都是員工在放鬆狀態下的靈光乍現。網飛首席產品官尼爾·亨特便是例證之一。他十分熱衷於到戶外度假，每次回來時都會懷揣着新的創意，這些想法推動着公司業務的發展。有一次，尼爾·亨特和妻子帶着冰鋸前往內華達山脈北部，在冰屋裏住了一個星期。回來後，他便設計了一種新的數學算法，優化了網飛的電影選擇服務。

爲了釋放人才的創造力，網飛決定取消限期休假制度，由員工自己決定何時休假，要休多久。隨後，公司還取消了差旅和費用審批制度，由員工決定該花多少錢在出差和招待客戶等工作事務上。

這似乎給了員工謀私利的絕佳機會。事實上，確實有員工把給家人寄禮物的費用夾帶進了報銷費用中，或是在出差時搭乘了商務艙。自由的休假政策也打亂了工作節奏，曾有經理抱怨，在任務交付期前，有一半的成員卻開始休假，這使團隊中剩餘的員工承擔了數倍的工作量和壓力。

爲減少此類事件發生，網飛提出了情景管理模式，給“無限的自由”限定了邊界。

簡單來說，情景管理指的是在員工做決策前，管理者爲其設定好決策發生的場景，從而使其能做出符合公司利益的決定。

以休假決策爲例，由於沒有書面條例的制約，該公司的每位部門經理會花時間與團隊成員進行溝通。例如“一月份是產品交付期不適合休假”，“一次只能一名團隊成員休假”，以及“在休假備案之前，應確保不會讓團隊其他成員感到不妥”等。經理對情景的設定越清晰，造成混亂的可能性就越低。

錯誤和混亂不可避免，但規避所有風險的做法對於創意型公司或部門來說並不明智。面對以權謀私的事件，大多數公司的管理層會採取更多的控制、監督，增設更多的流程、規定，以確保其不會再次發生。網飛則就事論事，不波及無辜。公司會立即解僱當事人，並將情況如實披露給所有員工，但不會因此剝奪其他人的自由。

埃琳·邁耶認爲，“在真實的商業世界中，我們極力避免錯誤發生，希望能一直平穩度日，如果選擇存在風險，我們也希望它有挽回的餘地。但如今，知識創新纔是關鍵資產。”因爲對於網飛來說，管理服務於創新，給予員工自由需要冒險，但其帶來的價值將遠勝於風險。

違背直覺的網飛文化

哈佛商學院教授埃米·埃德蒙森曾在《無畏的組織》一書中指出，企業若想激勵創新，就需要創造一個讓員工可以安心地放飛夢想、大膽發言和勇於冒險的環境。工作環境讓員工越有安全感，就越能激發他們的創新意識。

然而，網飛的做法完全與之相反。該公司僱傭最優秀的員工，但向他們灌輸一種憂患意識：如果你們不追求卓越，無法給公司創造價值，就請拿了遣散費走人。

這種方式看起來違背直覺，它不僅不會促進創新，還容易引發內部的惡性競爭。

對此，埃琳·邁耶向界面商學院表示，惡性競爭不會、也沒必要在網飛發生。通用電氣每年約解僱1萬名員工，微軟也是如此。假設這些公司每年要裁掉10%的員工，爲了不變成那末位的10%，內部的確會產生競爭。但在網飛，管理者想招多少人就招多少人，沒有規則或流程來限定某一崗位的人數。如果管理者認爲團隊內的員工都是公司不能放棄的人才，就沒有人數限制，也就不會因規避末位淘汰而產生內部競爭。

事實上，除了上述的“反心理安全感”，網飛文化始終強調如何在緊張或者兩難的情況下應對，而非用正能量的標語喊口號。

大多數公司在談論自己的企業文化時，用的都是一些絕對積極的詞彙。比如，我們看重誠信，我們希望人與人之間相互尊重，員工擁有良好的判斷力等。網飛在描述自己的企業文化時，更強調兩難之間的取捨，關注人對困境的應對。它設定好大前提，那將作爲員工做決策要遵循的方向：公司是選擇信息決策公開透明，還是選擇保護個人隱私？當管理者認爲下屬的主意十分愚蠢時，是要充分賦予員工自由去實施，還是命令並阻止他們去做？網飛的“自由與責任”文化告訴我們，它希望信息公開透明，鼓勵員工自由決策。這樣的企業文化才更具有可行性，而不只是牆上掛着的、用以宣傳的海報。

不過，埃琳·邁耶也承認，這本書只是針對一家公司的研究。“的確，在網飛財務表現好的時候，我們宣揚它的成功，不質疑，也沒有發出任何警示。也許書中寫到的管理理念，這些在網飛內部應用良好的原則，是大家都知道的常識。畢竟每家公司都在談論反饋、放權和組織透明度。”

但在網飛驚人的增長中，我們仍可以從中總結出一些經驗，並嘗試將其用於管理的細節之中。比如，也許有些公司採取了自上而下的管理，比較集權，員工並沒有太多的權力自由。但是否可以試着在要求創新的領域採用“人才密度”理念，僱傭1個優秀人才而不是5個平庸之輩，並付給優秀人才5倍於平庸員工的工資？

“改變是一個過程，需要時間，也需要不斷試錯，不會因爲簡單地按下一個開關，企業就煥然一新。同樣地，也沒有公司會因爲讀了一本書，就變成了網飛。”埃琳·邁耶這樣說道。