作者：侯本旗（清華經管中國研究中心特邀研究員、九卦金融圈專欄作家）

來源：21世紀經濟報道

有媒體報道稱，1月12日，平安銀行市值首次超越郵儲銀行，1月15日，招商銀行市值首次超越建設銀行。實際因爲計算有誤，招商銀行市值與建設銀行相差3000億，但差距一直在縮小。

如果說這兩個首次超越主要受資本市場短期波動和計算“烏龍”的影響，去年三季度以來招商銀行市值連續超越中國銀行、農業銀行，平安銀行市值超越交通銀行，則反映了全國性銀行市場競爭的新格局。

優質股份制銀行市值超越國有大行。爲什麼？憑什麼？

出現這種格局的關鍵原因不是市值管理，也不是產品和服務創新。否則，無法解釋四年前陷入管理層動盪和不良貸款困境的平安銀行市值連續越超交通銀行和郵儲銀行。產品和服務只是表象，平安銀行市值超越的關鍵不是信用卡和“新一貸”，招商銀行市值超越的關鍵也不是金葵花和白金卡。在產品和服務同質化競爭的銀行業，成功超越的原因在更深層面：戰略與激勵。

一、戰略

1、平安銀行的戰略聚焦和執行

2016年底重組管理團隊後，謝永林董事長迅速組織團隊研究提出“科技引領、零售突破、對公做精”三大策略方針。科技引領是指堅持以科技創新全面重塑銀行機體，力爭以全新的科技手段爲用戶提供高效、便捷的服務；零售突破是指力爭在智能化零售銀行轉型上獲得根本突破，更好滿足多樣化金融需求；對公做精是指通過精選行業、精耕客戶、精配產品、精控風險，打造精品公司銀行。

聚焦是12字方針的顯著特點，三大策略方針也因此被稱爲銀行業最簡潔最清晰的戰略選擇。與簡潔策略方針對應的，是更加清晰的1-2-3-4落地實施路徑，即以信用卡爲尖兵，提升大數據和賬戶兩大能力，打造以“SAT+智能主賬戶”爲核心的智能化、移動化、專業化的零售銀行。業務聚焦零售，零售聚焦貸款，貸款聚焦三大高收益產品：信用卡、新一貸、汽車金融。2020年三季度末，個人貸款餘額1.5萬億，不良率1.3%，貸款收益率高達6.9%，是同期LPR的1.7倍，其中信用卡餘額5200萬，新一貸餘額1400億，汽車融資2248億，是國內最大的汽車貸款銀行。從2019年上半年開始，平安銀行信用卡交易額超過工商銀行建設銀行列成爲國內第二大信用卡交易銀行。戰略聚焦取得預期效果。

執行是平安銀行戰略成功的關鍵。落地實施的“1”，“一把尖刀”信用卡已經刺倒四大行，交易額從2019年上半年開始持續超過工農中建。經過從策略到產品的層層聚焦，平安銀行將戰略解碼到一線員工可理解可執行的行動層面。配合業務發展需要，在組織架構和資源投入方面也採取了有力措施。2017年平安銀行零售團隊引入了2000人，其中技術人才近1000人，迅速組建2100人的零售專屬IT團隊，並設立了獨立的零售CIO。配合零售戰略落地，2017年壓縮對公貸款餘額近千億元。內人士都知道，存在大量潛在風險資產的情況下，壓縮對公貸款餘額會遇到巨大的壓力和挑戰，堅決壓縮對公貸款也表現出平安銀行強悍的戰略執行力。

2、招商銀行戰略洞察與堅持

如果說平安銀行市值的快速提升得益於戰略聚焦和執行，招商銀行市值的持續增長則得益於戰略洞察和堅持。

洞察業務機會是戰略規劃的起點，基於未來趨勢和機會洞察設定業務方向和目標，調整資源配置打造競爭力是戰略規劃的本質。基於對人口趨勢和個人財富增長的機會洞察，招商銀行2004年提出基於未來的零售優先戰略，當時的口號是“不做對公現在沒飯喫，不做零售將來沒飯喫”，2009年個人活期存款佔比達到56%，是中信銀行、浦發銀行、民生銀行的兩倍，形成了持續至今的低成本資金優勢。

堅持是招商銀行戰略成功關鍵，2014年田慧宇接替馬蔚華任行長後提出的一體兩翼戰略，是對零售優先戰略的延續和強化，也形成了領先國內銀行業的零售業務競爭優勢。2017年後，招商銀行逐漸把對標競爭對手從商業銀行瞄向以客戶體驗和場景流量見長的新興的互聯網金融企業，將兩大APP作爲全行零售業務運營的核心。

和平安銀行一樣，戰略聚焦和執行也是招行戰略管理的特點。以一體兩翼爲例，定位於最佳銀行的零售業務聚焦財富管理、小微金融、消費金融三個領域；定位於專業銀行的公司金融聚焦於現金管理、供應鏈金融、跨境金融和併購金融四各領域；定位於精品銀行的同業金融聚焦於大資產管理和金融市場兩大領域。

反觀市值被招商銀行平安銀行超過的大行，近年來在戰略規劃和戰略執行方面都沒有太多亮點，除了建設銀行的幾個行動外，大行的戰略動向很少受到行業和社會的關注。雖然大行都有中長期戰略規劃，年年開戰略研討會，在戰略聚焦、戰略執行方面顯然力度不夠，或者面面俱到啥都想要，或者有洞察有目標無有效業務舉措和管控機制，或者戰略止於董事長行長報告一線員工感受不到，沒有形成有效的客戶洞察—戰略抉擇—資源聚焦—落地執行—反饋調整的完整戰略管理機制 。

二、激勵

以“楊三角”聞名管理學界的楊國安教授，除了組織能力三角外，還提到一個公式：企業成功=戰略*激勵。平安銀行招商銀行的市場超越，得益於其激勵機制設計，尤其是管理層的選聘和激勵。

1、管理層激勵：基於委託代理關係的制度設計

高管選聘

平安銀行高管由平安集團市場化選聘，招商銀行高管由招商局集團市場化選聘。市場化選聘的實質是根據戰略意圖和業務需要選聘高管，而不是論資排輩。一個典型的例子是平安銀行行長特別助理蔡新發先生，加入前沒有金融業工作經歷，加入平安銀行後負責零售戰略落地，做出來業界矚目的業績。

市場化選聘的高管，首先對銀行績效負責，做不好會被淘汰；其次對個人職場聲譽負責，做不好自己的市場價值會顯著下降。大行由組織選拔任命的高管，首先組織負責，其次對銀行績效負責，基本不用考慮市場聲譽和市場價值，得到組織認可，業績平平也可以在組織內調動甚至晉升。

股權激勵

現代銀行治理架構下，激勵的關鍵着力點高管層與股東的委託代理關係。基於股東價值增長的股權激勵機制，是管理層激勵的關鍵，高管層分享股東權益增值是股權激勵的核心。

招商銀行2007年、2008年分別實施了第一期和第二期層基於H股的股權激勵計劃，授予9位高管十年期股票增值權，行權“窗口期”內，高管人員可以一次或分次行使已經生效的股票增值權。監管層限制銀行股權激勵計劃後，招商銀行轉而採用限額內二級市場購股持股補貼方式，繼續保持高管層等關鍵員工分享股東權益增值的激勵機制。受監管層對銀行股權激勵計劃的限制，平安銀行沒有股權激勵計劃，但銀行高管作爲平安集團O類幹部，可以參與集團和子公司股權激勵，激勵力度與主要銀行業績掛鉤。

筆者在某大行工作期間，曾負責高管層等關鍵員工股權激勵計劃的設計和報批，遺憾的是，董事會審議批准的股權激勵計劃，在股東大會前無限期擱置。

薪酬激勵

股權激勵外，平安銀行、招商銀行高管薪酬採用市場化模式，薪酬標準領先市場。從年報披露的數據看，2019年薪酬位居前兩位的銀行高管是平安銀行行長鬍躍飛和招商銀行行長田惠宇。大行行長薪酬均不足百萬，居於行業四分位以下。

2、員工激勵：基於成長與分享的企業文化

管理層激勵外，組織能力的關鍵是員工激勵，包括銀行薪酬總額決定機制，員工薪酬制度，員工職業發展和淘汰機制。

（1）

薪酬

從年報披露的數據看，2019年人均薪酬位居前兩位的也是平安銀行和招商銀行。比薪酬水平更重要的，是薪酬總量確定機制，據說招商銀行薪酬總量以當年營業收入的一定比例覈定，這種機制的核心是員工權益優先，員工收入隨銀行收同步增長，是相對剛性的，利潤和費用的平衡，短期和中長期費用的統籌，可以通過調整年度業務費用和利潤額度來實現。

比薪酬總量機制更重要的，是薪酬分配製度。平安銀行、招商銀行都實施市場化公司化的員工薪酬制度，個人固定薪酬標準以崗位價值和履職能力爲基礎覈定，浮動薪酬根據業績貢獻確定，並根據外部勞動力價格和人才競爭情況調整關鍵崗位的薪酬標準。

形成鮮明對比的是，除一線員工外，大行員工薪酬標準基本上根據職務層級和資歷確定，股改上市時引入的崗位和業績管理都沒有很好地落地實施。除一線員工和分支行管理層外，總分行部門間和部門內部由於崗位界定和業績標準不清晰，“高水平大鍋飯”形象普遍存在，這是近兩年骨幹員工流失加劇的重要原因。

（2）

成長與淘汰

薪酬以外，員工最關注的是能力提升和職業發展機會。學貫中西的管理學者肖知興教授曾經提出以“共享”爲核心的現代公司激勵機制：財富共享+能力共享+價值觀共享。

能力共享在發揮個人能力自我實現帶來的成就感以外，還包括工作中的能力進步和職務晉升帶來的成就感。後者主要來源於有挑戰性的工作和以能力爲核心的晉升制度設計。招商銀行平安銀行的戰略洞察、戰略抉擇和戰略執行，爲員工能力提升提供了應對挑戰提升能力的環境和機會。

從心理學的角度看，比“優者勝”更重要的是“劣者汰”，人是社會動物，關心自己得失也關心身邊人得失。業內經常關注招商銀行平安銀行的業績產品和服務，而沒有關注驅動業績和服務的激勵約束機制。雖然力度和方法不同，平安銀行招商銀行都借鑑美國GE公司經驗，採用271或361績效等級強制分佈制度，績效考覈排名靠前的員工得到職務晉升薪酬晉升和培訓發展機會，排名後10%的員工不僅拿不到目標獎金或拿不到獎金，也沒有晉升發展機會，被調整崗位或解除勞動合同。強制分佈不僅在業務人員中實施，分行行長和總行部門總經理也在各自的分組中實施。

強制分佈是一種有效但有爭議的制度，實施中會遇到各種各樣的困難和矛盾，如總行前中後臺部門總經理職責不同如何比較排名。重要的不是方法工具，而是視野和魄力。堅持實施優勝劣汰的績效管理和人員管理制度，反映了這兩家銀行管理層的管理魄力和戰略執行力。

銀行業最顯著的特徵就是產品服務的同質化，全國性銀行在牌照資源，資金渠道，人才獲取方面沒有顯著差異，績效差異的關鍵是以戰略和激勵爲核心的管理能力。尤其是基於居民行爲和行業趨勢的戰略洞察和執行能力，以及基於人性的激勵相容的組織能力。上週平安銀行市值被郵儲銀行反超，下週招商銀行市值也可能被建設銀行反超，但股份制銀行挑戰六大行的趨勢可能無法逆轉。

平安銀行和招商銀行對大行的市值超越，對各大銀行正在研究制定的“十四五”戰略規劃，具有對標和借鑑意義。其實，本文提到的戰略管理和人才激勵方面的方法和工具，都不是新東西，關鍵在於傑克韋爾奇在GE公司成功實施六西格瑪管理後說的一句話，“你們知道了，但是我們做到了”。