編輯導讀：前段時間，菜鳥驛站宣佈可以送貨上門了。電商行業發展得紅紅火火，最後一百米的配送問題卻仍然是個難題。爲什麼會這樣呢？本文作者對此發表了自己的看法，與你分享。

衆所周知，對於經濟結構來說，供給是前提，消費反作用於生產。

這句話是個普適的經濟學常識，對於各個行業都適用。

眼下，對於快遞的末端配送尤其如此。

效率帶來的是價值想象，而資本對價值想象向來是忠貞不二的，自從一隻兔子瘋狂攪局之後，在快遞的江湖上，大家的這個感受更加清晰了。

眼下，在資本的二級市場幾乎都有個共識：離開電商的快遞企業，其實是很難有發展未來的。

資本市場的這個態度堅定不移：背靠拼多多快速崛起的極兔是正例，孤軍無援堅守高端的順豐則是反例。

我國快遞的迅猛發展其實是兼顧野蠻和效率的，不管是不是通過價格戰進行肉搏的原因，但客觀上，確實奠定了快遞物流的種種基礎設施，這對於行業的賦能不可否認，但即便是信息時代的當下，快遞的閉環仍未完全有效形成。

今天就簡單談一談，快遞缺失的那一環：最後一百米的末端配送。

爲何資本、技術、市場等各個領域都得到高效應用的快遞行業，發展到繁榮的今天，仍然存在末端配送的這個難題呢？

所謂難題，其實都是可以解決但代價卻不划算的事情。

在說清楚這些之前，我們先要清楚對於物流快遞行業，以電商物流爲例，有幾個關鍵角色：平臺方、商家（商品賣方）、快遞企業、快遞員和消費者（商品買方）。

以物流視角來簡單看的話：商家通過在平臺展示自己的商品，當用戶恰好有這個需求，便在平臺（某寶、某多多等）下單，之後快遞企業承運，然後送達到用戶手上。

而在快遞介入後，可以簡單分爲兩個業務流，一是長線運輸，一是短線配送。長線運輸是將貨物從賣家運送至消費者所在的到貨服務站，短線配送是將貨物從該服務站，送達消費者手上的過程。

長線運輸並不存在什麼問題，各個快遞網點都是在同質化的競爭中，這裏能撬走用戶的並不是服務，而是成本，因爲物流訂單的發生實際是由商家選擇來驅動的。

短線運輸原本也沒什麼大問題，快遞員把貨品送到用戶手上，這在三五年前大概也就是這樣的，但，奈何中國的快遞業務量發展是十分迅猛的，2015年全年的快遞量也就200億件，去年的包裹的總量是830億，而在今年的3月24日，我們便完成了200億件，據推測，今年有望探頂1000億件大關。

需求的強盛，反作用生產，從而影響快遞物流的各個環節，於是，各個環節的效率被調動和激發出來，同時帶來的犧牲，最直接的表現就是，快件不再送貨上門。

站在用戶體驗的角度來說，快遞門到門是平臺服務的閉環，更是線上購物的完美體驗，這個體驗是在征服時間後，又對距離的跨欄發起了衝鋒，這無可非議且理所當然。

火炬轉到了終端快遞員手上，但末端生產的快遞員，卻並無法獨立完成這個體驗的最後傳遞。

一個快遞員將貨物送達給消費者，大概需要經歷三個過程：中轉站的貨物分揀、裝車運輸、聯繫消費者完成送達。

分揀的過程本身就是通過集中管理來整合效率的，貨物運輸依據通道和中轉站網點的合理佈局同樣也已經優化，從貨物到網點，再到送到用戶小區附近，基本都在2個小時內。

事實上，只有集中管理才能帶來效率革命，比如，新能源電動汽車，一個很重要的優勢便是電力系統的集中管理。

而在聯繫消費者的最後一百米時，挑戰主要來源於一對多的模式無法在有限的時間內，完成過量訂單的壓力。

所以，一般來說，現在快遞都是放在菜鳥驛站或者快遞櫃，因爲這些屬於集中管理的範疇，有利於配送效率的提升。

當然，這帶來的便是物流運輸嚴格意義上的不閉環，有了一個小缺口。

有缺口就意味着有需求未被觸達，比如，孕婦老人，下樓取件都不方便，這也是客觀事實。這個難題並不是無解，簡單來說，從消費倒逼生產，用戶多元化體驗就好了，比如說，用戶下單時，驛站或快遞櫃自提比送貨上門便宜一些，快遞員的積極性就被調動起來了，要是還是配件壓力大，那網點就會在招聘新的快遞員。

事實上，對於快遞員來說，現在送貨上門是要多幾毛錢，送快遞櫃還要交幾毛錢，關鍵是沒有時間，有時間都願意送貨上門。

這是一個有效解，但不是最優解。

原因也很簡單，用戶不願意承擔等價的體驗成本。

比如，一件快遞，消費者選擇送貨上門，多收費5元，快遞員的生態恰好可以平衡，多出來的錢可以用來擴充人員或者激發效能，但，市場的既有培育，導致用戶只願意多付出1元錢，就要享受這樣的體驗。

多出來的4塊錢，變成了快遞企業的被動成本。

既然是被動，那是選擇反抗還是享受，最終還是要看利益的取捨，無非是，長期和短期的、顯性和隱性的利益。

4月15日，菜鳥驛站官微宣佈，聯合淘寶、天貓推出免費送貨上門服務首批在北京、上海和杭州三個城市啓動，淘寶、天貓包裹入站後，用戶可自主選擇送貨上門或到站自提業務；

送貨上門業務由菜鳥驛站提供服務，由此產生的派送費用均由淘寶、天貓補貼。

經過多次的洗禮，大家也都熟悉互聯網的補貼，不過以時間換取空間，是爭奪市場的策略打法。

那麼，末端物流爭取什麼樣的市場呢？

第一，鞏固既有陣地。

由於極兔在資本的快速加持下，瘋狂地擴張，對商家來說，是價格衝擊，對用戶來說，也有體驗升級，現有的快遞格局，勢必會面臨重新分配，補上末端物流這個服務的缺口，有助於提高既有的護城河，順豐的經驗告訴我們，即便再大規模的市場，也可能會因爲小不爲而丟失，用戶的忠誠度只有一個原因：需求的滿足可持續且體驗動態友好。

第二、戰略回撤迎合用戶心理。

自從阿里被處罰182億後，用戶呼聲帶來的放大效應，使得行業巨頭不敢輕易忽視消費者的訴求。對於快遞行業同樣適用，快遞員是平臺用戶，消費者更是平臺用戶。

送貨上門並沒有被明確廢止，放在驛站也沒有明顯的界限，可以說，用戶是被動的默認接受了這種模式，對於快遞配送實際也是在找平衡，不僅是在送貨上門和驛站取件之間找平衡，更是在絕大多數默認接受驛站用戶與少數質疑不願接受用戶之間找平衡，只是當下，少數人的合理訴求，變的更加敏感，因此，處理需更加謹慎。

第三，服務站的戰略佈局。

線上的流量轉化，最終都要靠線下的交易完成，這是所有商業落地的最終選擇。去年火熱的社區團購，其實帶來的場景生活價值的延續，不過是依託買菜的剛性需求，而線下部署服務站，形成生態化的場景應用，同樣是以剛性渠道爲入口，通過部署智能服務站，進而豐富各個快遞企業的場景化佈局，鞏固存量用戶場景的同時，可以形成新的低成本轉化。

菜鳥驛站提出的數字社區生活，以及近期，豐巢宣佈長租，同樣是順豐爲服務站模式做的戰略選擇，單純的依靠智能快遞櫃既無法帶來更多用戶轉化，也無法形成可觀的收益，而智能服務站則儘可能覆蓋用戶的多種落地場景需求，這中間和自營的社區團購相結合也未嘗不可。

所以，在存量市場的博弈下，如何穩住末端物流服務，既是鞏固既有陣地的求生策略，也是擴大市場份額，攻城拔寨的發展方式。

我們也許可以大膽展望，在這場持續升級的快遞爭奪戰中，得末端者得天下。

作者：東瓶西鏡；微信公衆號：弱水謙山

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