羅振宇：我會對“繼任者”說什麼
來源：得到
每年的5月26號，是得到的誕生紀念日，這一天，總要梳理一下過去一年我們的成長心得，向你彙報。
在公衆場合下說話，本身就面對各種各樣的限制，而且還容易有各種各樣的雜念，比如想推銷個課程啥的。所以，說是“彙報心得”，怎麼真的是“彙報心得”？這還真就是個問題。
我上週在華爲的那期“啓發俱樂部”提到了關於什麼是“知識萃取”。
知識萃取有三個最重要的技術要領：1，因人而來；2，因變而生；3，對繼任者講話。
其中最重要的一點，就是“對繼任者講話”。因爲，一個人只有在對現有位置戀戀不捨的情緒下，在類似於“白帝城託孤”的場景下，說乾貨、說真話的概率很大。
那今天我就親身演示一下我們的知識萃取技術：假設，假設我今天宣佈退休（最近好像創業董事長辭職的事很多哈），繼任者已經在路上了，甚至就坐在臺下，我打個電話給他，囑咐幾句，我會說啥？
其實，用這個情境逼問出乾貨的方法，我們經常用。比如，我們會很不禮貌地問老師：假設您已經120歲了，躺在病牀上，等着拔管子，學生弟子、孫男娣女圍滿牀邊，大家就等着您留下幾句對這個學術領域的洞察，你會說啥？
你看，此情此景一描述，是個人就不能給你說套話假話，都得直接給最深的洞察。對吧？
好，現在我要卸任“得到董事長”的職務了。人走茶涼，繼任者說，你羅胖不是要跟我說今年你的心得嗎？你最多跟我說三句話，說多了我記不住，那麼我該說什麼呢？
今天我們發佈的給用戶的一封信，那已經是反覆挑選的了，還說了十條，從中再選三句，那應該是啥？來，第一句：看見那張“圖”。
這裏說的看見那張圖，什麼圖？我們站在一片荒原上的那個圖景。
我經常說，做任何事情都要找到一種“荒原感”：手搭涼棚，四面觀瞧，極目楚天，一人沒有。
你可能會說，怎麼可能？現在市場上什麼事沒人幹啊？到處是紅海，到處都是競爭者。怎麼可能沒人呢？
那就看你怎麼定義你在做的事了。有一句話說得好：“能力的侷限，靠願力突破”。
感謝這個時代，資源可以用空前自由的方式流動、組合，我們可以像搭樂高玩具那樣，塑造自己的願景。比能力，誰也比誰多不了多少，但是我們可以拼對終局的“想象力”，也就是願力啊。
就拿我們這一行來說，如果你說，自己是在做課程，賣課程，那這個市場確實已經是一片鬧市；
如果你說，我們是在做教育，要成就人的，你會發現已經絕少同路人；
如果你說，我們是在整理知識，把所有的知識都用尊重用戶的方式再生產一遍，這樣怪異的想法，連聽得懂的人都變少了；
如果你說，我們是在做一所全球領先的終身學習的學校，現在的得到App不過是這所未來學校的一個線上門戶的一期工程。那，好像說這種願景的公司只有我們一家了。這不就“目中無人”了嗎？
過去一年，要感謝兩個人，他們幫我們把這件事想得更明白了。
一位是何剛老師，他是《財經》和《哈佛商業評論》中文版的主編，剛剛在得到App發佈了他的《何剛·財經大課》。
在課程上線的前夜，我們有機會向他請教了一個問題：案例研究，大家都在做，但爲什麼全世界只有哈佛商學院做得最好？
何剛老師回答：每一個案例，我們都要求它必須符合“跨行業、跨文化、跨週期”這三條標準。所以，《哈佛商業評論》發表的每個案例，對全世界的每個企業都有長久價值。
這個“跨”字是什麼意思？就是不理睬、沒看見、不討好，不依從啊，直接跨過去了。我沒想讓你覺得：我跟你很貼近，我跟你是一家人，我能撥動時代的琴絃，等等。我直接抵達一個“超越之地”。
這是一種“做大事”的自覺。
當然，這麼做並不是沒有難度的。難就難在，你要無視身邊的人，尤其是身邊的競爭者，身邊的評論者。他們都想用自己的邏輯，來框定你的行爲。
所以，有一句話，我們一直掛在辦公室的牆上，就在我工位的旁邊。
這就要感謝第二位，過去一年點醒過我們的人。感謝剛剛離去的左暉老師，他在與李翔的《詳談》中，留下了如下闡釋：“你要想贏，有兩個辦法，第一個辦法讓自己變強。第二個辦法讓別人變弱。關心競爭多了之後，很容易用第二種辦法。”
你看，爲什麼我說，要“目中無人”，只要你看見了旁人，你就會有了參照系。不專注於自己想要做的事。因爲把參照系拉慢，也是顯得自己變快的方式。調整溫度計，也是讓溫度看起來有變化的方式。
那怎麼辦？就是別看旁邊，直接看天上。目中無人，把眼睛翻到天上去。正所謂：不見登天路，不邁第一步。
這句話的意思是，我開始做一件事，一定要看到這件事可能達到的度可以高出天際。
這並不是說，我們現在就有那樣的高度，但是看到那張終局的“圖”，並不難。
脫不花在研發她的《溝通訓練營》的時候，我就在會議室裏旁聽她說過這樣的話：“這個時代總需要一個經典的溝通課，也就是說，做一個經典產品的機會就擺在那裏。既然沒有人做，我們就從現在開始做它好了。”這件事剛開始，但是看到那張終局的“圖”，並不難。
李翔在啓動他的《詳談》的時候，也是奔着多年後的歷史學家研究這個時代的最好資料來做的。這件事剛開始，但是看到那張終局的“圖”，並不難。
這是得到高研院的教研長鹿宇明老師。我們的高研院第八期同學馬上就要“下山”，第九期招生正在進行。這件事剛開始，但是看到那張終局的“圖”，並不難。
這是我們總編室的主任宣明棟老師。我們的《得到品控手冊》，從得到創辦開始，宣老師就一直在把我們的工作方法開源出來，今天已經迭代到了7.0版。這件事剛開始，但是看到那張終局的“圖”，並不難。
這就是我要對“繼任者”說的第一條“看見那張圖”的真實意思。不拼能力，拼願力，這是我們做事的態度。
好，還是回到剛纔的那個場景：如果，我今天要辭職了，繼任的得到公司董事長在等我跟他交代的第二句話。它會是什麼呢？我想，應該是這句：看見那件“事”
如果一年前，你問我一個問題：一家公司是由什麼組成的？我脫口就會回答，當然是人。
“以人爲本”嘛，這是一個標準回答。沒有錯。我們所有同事聽了，心裏也會暖洋洋的：公司以我們爲本呢。但是，請注意，以人爲本，這個邏輯其實有個陷阱。人如果是本，那麼是什麼把人組織起來進行協作呢？只能是部門、功能、職級、權力、制度、文件這些東西了。這是“事隨人轉”。你也一定體會過這種用各種繩索把人的創造性捆住的滋味。
但是，今年一個偶然的機會，字節跳動公司的飛書產品的負責人張楠，親自登門向我們“推銷”飛書。
張楠老師給我們展現了一個全新的協作邏輯：一家優秀的企業，應該以“事”爲中心，而不是以權力、功能和層級爲中心。
此話怎講？原來，以人爲中心來辦事，我們只好靠文件來傳遞信息，靠權力來規定公文傳遞的規則。
比如，我今天上臺演講，我要寫個稿子，然後我把稿子分別傳遞給，做ppt的團隊、現場導攝的團隊，管理直播後臺的團隊。他們的工作，再回到我這裏，我再去審查。
那你想，文件不是亂傳的啊。要有規矩的，誰的文件只能給誰，哪一級文件只能誰看。亂傳文件捅出來的婁子還少嗎？還有，你給的文件，領導沒有時間看，你就只能眼巴巴地等着。
而在飛書這個工具上，任何人都可以發起一個“文檔”，其實就是一個事。在這個文檔裏，他可以任意馳騁自己的思路，@任何人，把任何人拉到這個文檔、這個事的協作中來。
比如我，今天登臺的演講稿，我起一個文檔，可以@某位同事幫我查證某個資料，可以@某位同事，這張ppt你可以先設計着，可以@某位同事，這個點在直播的時候注意鏡頭的運用。那些同事可以圍繞我起的這個文檔，馬上行動起來。
請注意，不是我有這個權力。事實上，每個同事都有這樣的權力。
我經常在文檔裏遇到深夜還在工作的同事，就有點像夜裏睡不着到廚房的冰箱裏拿點喫的，居然遇上了另外一個人，哈哈，鬧鬼一樣。
雖然這只是一個辦公軟件，但它讓我們領悟到了一個組織的真相：組織是一連串事件。
我們經常把一個組織理解爲一張組織結構圖。大領導在上面，然後一層層的分支機構。但是，一個真正在做事的組織是什麼樣？是連綿不絕的一連串的事。就拿我們公司來說，每年的跨年演講，423、526、618、928、雙11、每週的啓發俱樂部、聽書秀、不間斷的課程上新、一個個的運營會議、策劃會議······構成了這家公司的日常。
一個好的公司，不會爲權力和層級浪費太多的精力。每一個特定的時刻，每一個人都是投入在具體的事裏面的。每一件事結束了，大家都會期待下一次要把類似的事做得更好。
很多組織內部之所以規則越來越多、協作效率卻越來越低，是因爲人們之間的關係綁死在層級體系上。而一個優質組織，必然是實幹家的天地，必然奉行誰幹事誰呼叫炮火的簡單規則。所以，以“事”爲中心展開協作，纔是解決之道。
以“事”爲中心，每個人就不再是發令者和聽命者。
以“事”爲中心：要麼你發起了一件事，那你成了“領導者”；要麼你參與了一件事，那你成了“幫助者”。這兩個角色，都能夠激發起一個人與生俱來的善意和創造力。
正如我們經常開玩笑所說的那樣：開會時，誰率先拿起了馬克筆，開始在牆上寫寫畫畫，誰就拿到了會議的主導權。
最近我看到了一句很好的句子。“機場比婚禮現場見證了更多真摯的親吻，醫院的牆壁比教堂聆聽了更多禱告。”你看，這個世界不是由觀念組成的，我們因爲參與到具體的事情裏，而呈現了更多的人性、情感和創造。
這就是我要提醒繼任者的第二句話：看見那件“事”。
事，是什麼？是人和人之間，圍繞一個特定目標組織起來的一個臨時協作。它無影無形，事了則散。但是我們必須有能力把它想象出來、識別出來、看到它是一個組織存在的基本單位。
作爲繼任的董事長，我得關照他：你的任務，就是不斷整事，整新事、整大事，讓大家在一次次的小衝鋒中釋放能量、積累經驗，也不斷放手讓所有同事去整事，整新事、整大事，讓自己有機會在一次次的小衝鋒中提供資源、賦能他人。
組織的活力，就是這麼來的。
好，現在我只剩一句話可以對繼任董事長說了。說什麼呢？說一個我今年最大的感觸：看見那個“人”
你可能會說，抬眼一看，到處是人啊。不見得。有的人，不容易看見。
我多次在各種場合提到李希貴校長和十一學校。對，這個人和這所學校，是得到的精神後花園。有些事情想不清楚，到他那裏看看，總是會找到意想不到的啓發。
李希貴校長有一句話：教育學首先是關係學。老師和學生關係好了，學生不可能不好。教育不是知識和人之間的事，更不是考卷和人之間的事，教育是人和人之間的事。李希貴校長舉過例子。
比如，學生上車的時候，老師可以1、2、3、4地這麼點人數嗎？不能。因爲你面對的是人，不是小豬。再比如，學生的花名冊，你能因爲一個學生遲到，在他的名字後面畫叉嗎？不能。因爲這不是一個符號，這個符號背後是一個人。
有一次，李希貴校長主持一個培訓。大家拆解一個虛擬的案例，對一家公司進行改組。過程中大家發現，有一個副總的職位設置沒有什麼用，本着幹部能上能下的原則，大家就給這個副總安排了一個到一線當搬運工的工作。希貴校長說，這麼辦，就是隻看到了一個職位的符號，沒有看到這背後是一個大活人。一個人在一個公司幹到副總，歲數在那裏，家庭責任在那裏，只要你真的在一個單位和他共事過，可能會讓他把位置讓出來，給個榮譽什麼的，但你都不可能讓他去一線當搬運工。
你看，不是我們不善良，只是現代社會用了太多的符號、規則、制度，屏蔽了我們看到事情背後的活生生的人。
說到這兒，今年我們公司發生了一件事，讓我們羞愧難當，反覆自省。
一個月前，我們在西安舉辦423讀書節的活動。有一位得到高研院的熱心同學，報名當了分會場的志願者。
當分會場所有人坐車趕到主會場的時候，她也跟着來了。但她忽略了一件事，她沒有票。作爲一位志願者，熱心爲大家服務，沒有票，但是默認自己能進場，這是再正常不過的事情。
但是你知道，在會場門口，他遇到了什麼嗎？我們的幾位同事，緊緊把住了門，不讓她進。當時，各種陰錯陽差，西安學習中心認識她的同事，也不在。而此刻，劇場門口下着瓢潑大雨。雙方僵持了一段時間，那位同學只好回家了。
當第二天我得知這件事的時候，一方面是深深的歉意，另一方面，是羞憤難當。但是你懂的，這個羞憤之情並沒有發泄的對象。
對啊，誰做錯了呢？
如果在劇場門口守門的同學，可以不用票就放人進來，那還需要守什麼門呢？
但是，如果這樣的同學我們都識別不出來，都不能用人和人之間的最樸素的情感來判斷該怎麼做，那我們還辦什麼教育呢？
所以，這件事迫使我們做最根本性的反思。
得到的願景是：成爲一所全球領先的終身學習的學校。這不是一句空話。
我們早就意識到，任何組織的體內都有兩個靈魂，一個是企業，一個是學校。企業追逐效率和利潤，學校追逐生產新知識和擴展新關係。不同的組織，這兩個靈魂的搭配比例不同而已。即使是再逐利的企業，也一定培養過人，也一定創新過知識。
但是，如果一個組織想常青，必須有意識地餵養自己身上那個“學校”的靈魂。
越過事情，看到人。這個標準說起來簡單，做起來極其複雜。今年，我們找到了一個非常簡要的抓手，那就是：把“用戶”當成“校友”。
校友關係非常有意思，它是一種“支持型”的關係。什麼意思？
它強調的，不是學校和學生的關係。它強調的是：因爲學校的存在，因此校友和校友之間的關係。
就拿我來說，我從母校華中科技大學畢業，也沒有回去過，但是總有那麼一些時刻，比如，有人說到微信的張小龍，我會說，這是我的校友；有人說到孟晚舟，我會說，這是我的校友。
你看，我和母校之間，什麼都沒有發生，但是因爲母校的存在，它支撐了我的自豪感。
也不只是“自豪感”這麼簡單，這種“支持型”的關係是真有用。比如，我第一次遇到卓克，我想說服他來得到做課程，我說，我們是校友。你懂的，那種迅速親近起來的關係，像一個魔術。
因校友的身份而建立了彼此的信任，因爲彼此信任而降低了協作的成本。
把“用戶”看成是“校友”，這需要我們付出很多努力。
比如，要和用戶結成可擴展的“校友”關係，不能只靠線上，還必須有真實的線下場景。所以，我們在過去一年，快速派出了得到的中堅力量，在全國各地組建了十個線下學習中心，這些場所目前有大有小，但是都帶着同一個“種子”而來：要讓“得到校友”和校友活動，成爲所在城市的一道風景，真正爲校友提供一所“永不畢業”的學校。
但更重要的是，我們今後做每一件事的時候，腦子裏都要掛上一根弦，我們做這件事，校友會覺得丟人嗎？我們不見得每件事都做得對，做得好，但是我們至少不能做一件讓用戶，不，“校友”，覺得丟人的事。
這成了我們判斷一切行動是否正當的一根金線。
什麼是丟人的事？這個很微妙。不知道大家上學的時候，是不是有這樣的感受？在學校裏，自己喫虧的事，和老師要叫家長的事，雖然都是壞事，但是我們心裏知道，那是截然不同的兩類壞事。我們寧可自己喫大虧，也不願老師叫家長。
我不願在這段關係下發生的事，對我的另一段關係產生損害。
因此，如果真有能力“看見那個人”，不是說我們有多高尚和敏銳，它僅僅意味着，我們受到更多的約束。
好，如果我今天就退休，我提醒自己的繼任者的，無非就麼三個東西：
對未來，建議你要看得見那張圖；
對現在，建議你要看得清那串事；
對世界，建議你要看得見那個人。
那麼你可能會問，悠悠萬事，爲什麼只說這三項？
因爲這三項，在我們日常的儀表盤上真的不容易看得見。
得到App創業五年了。有件事情，我們的認識越來越深刻。一家企業，最重要的使命，不是增長，而是能嵌入到社會結構當中。增長是可見的，而嵌入社會，被社會接受，是看不見的。後者，是更值得追求的目標。
剛纔我講的一張圖，那是我們和未來之間的鎖鏈；一串事，那是我們和現實之間的鎖鏈；一個人，那是我們和社會共識之間的鎖鏈。這三根鎖鏈才能確保我們和社會融爲一體。
前兩天，出了一個悲劇性的事，一次越野比賽，造成了很多優秀選手的離去。我看到一篇文章，裏面提出了一個區分好比賽和壞比賽的標準。
它說，評價一個比賽是不是好，往往不是人氣和規模，也不是絕美的風景，更不是豐富的食物補給，而是爲了不在安全方面作出任何妥協，一場比賽願意付出多少代價。
你看，真正重要的東西，在我們眼前的儀表盤上都是看不見的。但是，沒有安全這個底線，一場好比賽就虛懸在空中，像一根細線牽引的風箏，隨時會從社會現實中脫繮而去。
你知道的，我們一度被人罵得很厲害，說我們“販賣焦慮”。剛開始，當然委屈，心裏不斷冒出各種義正辭嚴的話來回擊這種“污衊”。如果你在網上被攻擊過，你應該能體會到我們當時那種憤怒而又無助的感受。
但是，去年某一個瞬間，我們突然把這件事情想通了。
這不是什麼誤會，也不是什麼冤情，如果要找原因，只有四個字：“德不配位”。
我們一家小小的創業公司，生意小，能力也小，但是獲得的知名度，超出了我們應得的程度。我們不配啊。
這個世界是有天道的。各種因緣際會，給了我們一條路可以踩油門，就一定會有一種力量給我們踩剎車。社會不可能只有“增強迴路”，沒有“調節迴路”。
有人罵我們，他們和我們也無仇無怨，他們不過是那種天道力量的執行者而已。一部分人的共識，也是共識，甚至就是現實的一部分。
承認它、接納它。有誤會，就用事實去澄清；有冤枉，就用行動去洗刷。
有一句話，這兩年我非常喜歡：“不罵人，是修養。不被罵，是修行。”這條修行的路，長着呢。
修行到什麼時候爲止？
全體同事，得到用戶，相信我們，我們會成爲這個社會的禮物的。
那接下來，我要正式發佈一個小禮物——《得到品控手冊7.0》版。
這件事，我們已經做了五年，從最初的幾萬字，到今天這一版的18萬字。這一版，最大的變化，不是字數的增多，而是我們嘗試了一種新的做法。就是看：我們從自己身上萃取出來的知識，能不能在將來的某個場景裏被再次激活，能夠嵌入到真實的業務場景裏。
最近你可能聽我們講“知識萃取”這個詞比較多。確實，過去這些年，得到做的所有事情，本質上就是在從各種源頭來萃取知識，變成能否支撐我們校友的知識產品。
我們也呼籲各家大企業、有成就的社會機構、有思想的老師、個人實幹家，都能參與到“知識萃取”的活動中來。
你可能會說，我爲什麼要把我的知識萃取出來變成產品呢？
現實的好處可能是：企業內部的經驗傳承，傳播品牌，等等。就像我們最近和華爲做的兩門課程，在客觀上會有這個效果。
但是更重要的是，我們正處在一個大時代的入口處。我們其實不知道今天留下來的東西，對未來到底有什麼用。
所有的技術都是這樣。
如果你問：技術進步的意義是什麼？站在人類的角度看，當然就是降低成本、提高效率，替代人的勞動嘛。但是你想，只要一種技術出現，它都一定會打開一個原來想都想不到的空間。比如說內燃機技術，發明了汽車，然後呢？就有了飛機。到了這一步，其實都只是原來世界的優化，原來用人腿跑，現在用汽車飛機跑，只是更快了而已。但是飛機的下一步，運載火箭就出來了，這不是更快而已了，而是出現了一種人類原來完全無法企及的能力，新的空間打開了。
我們現在處在智能技術的早期階段，現在看來，也幫人做一點原來人都可以做的事，只是效率更高而已。但其實不然啊，智能技術的未來一定是會打開一個我們現在完全無法設想的可能性的空間啊。
把我們這一代人摸出來的一點經驗，放到那個龐大的數字化浪潮裏，等待那個奇妙的未知空間打開。
我們知道，在現在還完全看不清的未來裏，有我們一份。這是讓我們這代人把自己的經驗數字化的終極激勵。
