原標題：鬱亮過於愛惜羽毛了

來源：攸克地產

萬科終於邁出了貌似重大的一步，組織架構調整以及與此相關的人事安排。

北方區首劉肖調到集團接替王海武，任執行副總裁兼COO；而王海武派到印力當總裁，印力商業是萬科收購而來的商業地產平臺，董事長是印力的創始人丁力業。

萬科五大區域拆分重組爲七大區域，北京區域區首是盧冰，原來劉肖的副手；南方區域還是孫嘉。

此外，一個叫做“研究與開發專業公會”的機構改名爲開發經營中心，由上海區首張海兼管。

萬科確實提出了轉型。怎麼個轉法呢？第一，“基本盤實現健康上升”，這是基礎；第二，“從開發爲主轉到開發經營服務並重”——這纔是重點。

組織架構和人事調整，是圍繞公司戰略來推進的，以上兩點就是萬科現階段的戰略。“基本盤”是鬱亮在2018年12月提出的，“鞏固提升基本盤”。

如果我們沒理解錯，所謂基本盤，是指以住宅爲主的開發業務。這是七大區域的主要任務，你得增長，要“上升”。當然，它們還有次要任務，創新業務，這是大經營的範疇。

“從開發爲主轉到開發經營服務並重”，就是要加大經營服務業務的份量。經營服務業務涵蓋面太廣，萬科的經營服務業務至少包括酒店、冰雪、教育、城市更新、物流倉儲、長租公寓、物業服務以及商業等。其中酒店、冰雪、教育業務微不足道，城市更新還在探索中。

開發經營服務並重，就是開發、經營服務，兩手都要抓（如果是指開發與經營服務，就是“兩手”，如果是開發、經營、服務，就是“三手”）。開發，老本行，不需要怎麼抓，經營服務需要重點抓。爲此，鬱亮打出了一套組合拳：

第一，要有機制保證，所以推進跟投機制。6月15日，萬科公告，在複雜項目和非開發業務裏實行跟投機制。非開發業務，包括但不限於物流倉儲、商業、長租公寓、冰雪、教育、企業服務、食品業務，並明確了一系列跟投規定。這是從機制上來激勵非開發業務的發展，而“非開發業務”，應該與前面講的“經營服務業務”的意思基本相近，或者是後者的主體。只是有點不明白萬科爲啥自己內部還玩弄詞彙。

第二，總部須有牽頭機構，所以成立協調指揮和研究機構。也就是張海領銜的那個開發經營中心。負責開發和經營業務的專業能力建設和業務發展。

第三，非開發業務，需要有頭羊帶領。誰呢？商業。萬科收購印力商業並使之與萬科商業整合爲萬科的商業管理服務平臺後，還是交給丁力業打理，這塊業務規模不小，但一直不溫不火，這兩年不但沒給萬科做貢獻，還拖了後腿。

凡是組織變革，緊隨而至的必然是人事調整。

鬱亮對印力發展很不滿意，所以派了他的心腹大將王海武過去。也有一種說法是王海武主動請纓。反正，重要任務，硬骨頭，必須得派老闆信任的人。王海武全面執掌印力是遲早的事。

海武總裁是鬱亮信任的心腹，據說劉肖也是。你看，劉肖在北京這些年，北方區域乏善可陳，去年業績在五大區域裏排倒數第二。北京區域在土地出讓市場很少出現，拿塊地都困難。還算拿得出手的，是劉肖擺弄了幾個城市更新項目，但有一個收購的項目至今很難受。沒關係，老闆說你不錯就不錯，回來幹COO吧。

鬱亮這幾把火，你怎麼看？

攸克君之前寫過，《萬科已變得平庸》。其實，這不僅是萬科的平庸，是整個行業的平庸。平庸是安穩的代名詞，安穩是穩定的別稱，穩定是健康的雅稱，健康是鬱亮的追求，身體健康、公司健康。

記得麼，2018年9月，萬科喊出了“活下去”的口號，雖說這是一種危機意識的表達，但畢竟太過驚悚。但3年多以後的今天，你會發現，只求活下去的企業，平庸已經是最好的結果了。

前面講了，鬱亮是在喊出“活下去”之後三個月，提出迴歸基本盤的。二者其實是一脈相承，非開發業務，創新業務，都要砸錢，暫時看不到回報，爲了活下去，得收縮。我們不知道萬科商業做得令人不滿意，是否與此有關。

中年萬科的平庸，是追求穩定健康的鬱亮的折射。淨負債率18.09%，這樣的公司，財務健康不健康？當然健康了。但過猶不及。越線半寸，就是保守。

中年萬科的保守，是追求穩定健康的鬱亮的折射。因爲保守，當年老王想出售萬達城資產包第一個找到萬科時，它猶豫了，所以纔有老孫的接盤；因爲保守，泰禾危機，萬科想接，卻是以同行相助的名義，但快一年了，至今沒有邁出關鍵一步；因爲保守，萬科商業板塊10多年了都還處於哺育期，而龍湖華潤的商業幾成一翼。

說到底，還是鬱亮太在乎自己作爲中國房企一哥掌門人的位置，太愛惜自己的羽毛了。持重有餘，活力匱竭，遑論冒險。

鬱主席，一個人的跑步，太孤獨。