對標Costco和山姆 盒馬鮮生試水倉儲式會員店
歡迎關注“新浪科技”的微信訂閱號：techsina
原標題：盒馬“夢”在哪裏
文/檸檬
來源/百略網（ID：wwwbailve）
6月18日，各大電商狂歡之餘，盒馬宣佈在北京和上海雙店同開，準備複製去年上海首店的成功，正式進入倉儲式會員店副本。
倉儲式會員店源自上世紀的荷蘭，後在美國等地發展壯大，以量大價低爲特點，主要面對中產階級家庭，其中Costco、山姆等知名零售品牌已經在全球積累大量忠誠會員，擁有數百家門店。
中國市場的巨大潛力吸引着外國零售商進入，25年前山姆就已經在我國開設第一家分店，但這一業態顯然不合國內消費者的胃口，大家並不能理解進商場買東西爲什麼要先付費。在爲倉儲式會員店鋪路這件事上，山姆很有耐心，二十多年艱難前行從未放棄。
事實上，本土零售企業也曾考慮過倉儲式會員店，自2015年起就有企業開始嘗試，也許是當時電商迅猛發展導致線下零售業疲軟，也許是大部分消費者消費水平不足，導致最終都慘淡退場。
隨着國內消費水平不斷提高升級，電商賽道基本定型，各大零售企業又開始考慮倉儲會員店的可能性。
2019年零售巨頭Costco入駐上海，帶動一衆零售企業蠢蠢欲動，永輝、家樂福、fudi等均開始佈局搶佔市場，盒馬鮮生更是直接喊出對標Costco和山姆的口號。
盒馬鮮生並不鮮
新零售的概念早在2016年就被馬雲提出，近幾年吸引各路玩家加入戰局打得火熱。盒馬鮮生就是阿里對新零售的解讀成果。
相較於傳統零售，盒馬鮮生創造性推出集超市、菜市場、餐飲於一體的新模式，通過線上線下雙重發力，線下零售不忘電商本色，最大特色就是線上下單後三公里內半小時送貨上門，盒馬門店周圍三公里的小區也因此被戲稱爲“盒區房”，但主打生鮮註定盒馬需要面臨一些問題。
生鮮的鮮活程度永遠是消費者最關心的事情，僅2020年一年，盒馬就因食品安全問題被有關部門多次點名。今年5月，盒馬因食品安全問題再次被點名。
盒馬主打產品就是生鮮，食品安全問題若無法徹底解決，每一次投訴都將成爲盒馬未來發展道路上的阻攔。
除了食品安全問題，盒馬近幾年推出的X會員也引發不少爭議。與其它品牌會員制不同，盒馬採用先享受後扣費的模式，當會員在第一年享受的權益不足218元，則按照已享受的部分扣除，若超過218元，則只扣除218元。
這一扣費模式到了一線工作人員口中就變成了“第一年免費”，卻並沒有進一步解釋清楚具體扣費規則，導致不少消費者對此進行投訴，稱被店員誘導開通“免費”會員卡，第二年卻扣除了會費。X會員原本是爲了提高消費者粘性，但“誘導辦卡”問題反而給盒馬招了波黑。
而盒馬的售後服務也頻頻遭到吐槽，不少消費者表示盒馬的售後要麼愛答不理，要麼拿話術搪塞，根本無法解決問題。
在某第三方投訴平臺上能夠看到盒馬鮮生的投訴量高達1263條，大部分投訴內容涉及產品質量、莫名扣除會費等，而“已回覆”和“已完成”的數據均爲0，且登上該平臺生鮮板塊黑榜。
生鮮電商賽道打得熱火朝天，盒馬鮮生的口碑明顯不如其它品牌但依舊底氣十足，不是因爲有了護城河，似乎是抱着背靠大樹好乘涼的想法。
缺了一條護城河
生鮮電商最顯著的特徵就是燒錢，每一家做生鮮生意的電商都繞不開燒錢大坑，但盒馬自一開始就背靠着阿里的流量，更是吸收着阿里的資金。
生鮮電商與其他電商最大的不同就是“鮮”，這對於運輸速度和運輸中的損耗程度都有嚴格要求，而這一要求就需要企業前期投入大量的資金去建立運輸網絡打通供應鏈，尤其是冷鏈運輸必須要建設完備，說它燒錢不是毫無道理。
盒馬雖然背靠阿里，擁有充足的資金源，但盈利依舊是亙古不變的話題。相較於其它生鮮電商，盒馬的目標更爲明確，目標消費羣體爲有一定消費能力，對生活質量有一定需求的人羣。被送上門的外賣養刁了胃口，消費者們很難再願意花較長時間去實體店消費，這也就意味着盒馬的主要陣地在一線、二線城市，隨之而來的是租金壓力。
爲了能在消費者身邊安營紮寨，盒馬不得不把店鋪開在商圈附近，流量越大，房租越貴，同時肩負倉庫、加工、餐飲等重任，數千平米只是標配，加上裝修等費用，一家店前期成本可能需要上千萬。
而盒馬給自己設置的3公里限制，對於店鋪密集程度也有要求。原本前期打通供應鏈是最大的成本，後期如果規模化經營理論上來說是可以攤薄成本。但如果加上3公里範圍限制，就要求盒馬必須提高店面密集程度，才能夠覆蓋足夠規模的消費者，換言之，想靠規模化降低邊際成本已經無望，一家店面短期內很難實現盈利。
爲緩解這一壓力，盒馬鮮生於2018年推出雲超，希望通過線上彌補線下的不足，這樣一來就只能滿足今日下單，次日送達。能夠滿足線上下單次日送達的平臺太多了，就連同樣出身阿里的天貓超市都能夠滿足，盒馬最大的特色在雲超身上消失了。
爲了找到一條適合自己的護城河，盒馬開始研究自有品牌。國際零售巨頭無一缺席自有品牌賽道，從沃爾瑪到日本最大的零售商榮連鎖集團，自有品牌被視爲零售商的護城河。
不用再讓供應商分一杯羹，自有品牌的成本大幅降低，在毛利率不變的情況下，商品售價可以降低10%。低價高品質更能加強消費者粘性，零售商與供應商談其它商品價格時也更有底氣，形成良性循環。即便如此，自有品牌仍舊沒有成爲盒馬的護城河。
盒馬早期主打的大海鮮讓不少消費者對盒馬產生固有印象，反而壓住後期新開發的自有產品的閃光點，大部分消費者對盒馬的印象仍舊停留在盒馬大海鮮，並沒有對盒馬品牌產生忠誠度。
盒馬還是缺少一條護城河。
外來的業態水土不服
倉儲式會員店在國內市場還是藍海，整個賽道還處於起步階段。會員店的目標消費羣體是中產階級，對生活品質有一定需求，同時價格敏感度不高。而國內大部分消費者還習慣於去貨比三家，品牌忠誠度很低，會員店在國內市場有點水土不服。性價比永遠是消費者的第一選購標準。
盒馬這次直接叫板Costco、山姆這些國際零售巨頭顯得有些倉促， Costco和山姆在全球範圍內都已經有數百家門店，全球供應鏈基本打通，多年積攢的採購渠道也非常強勢，而盒馬最大的依靠只是阿里。
如今盒馬面對的是早已成型的國際巨頭，在倉儲式會員店這一行業中盒馬只是新生，盒馬希望提高生鮮產品佔比撬動消費者口碑，打造自己的特色，但生鮮採購、運輸、存放都是問題，加上消費者對食品安全越來越重視，盒馬品控是否能夠完成任務成爲新問題。
Costco和山姆在美國的成功無法複製，外國家庭人口較多，同時地廣人稀造成大部分家庭習慣於在週末開車去進行集中大采購，很多家庭也會有一個專門的儲物間囤積物資。Costco和山姆均採用批發制，量大價低是最大特色。
國內消費者倉儲式購物習慣並沒有養成，對於國內消費者來說，小型家庭是主流，少而零碎纔是購物習慣，大批採購囤貨對於小家庭來說不太能消化。
我國購物渠道非常多樣化，這也就造成國內消費者普遍對價格比較敏感，對品牌的忠誠度很低。同時線上電商已經比較成熟，線下的倉儲式會員店對於用戶來說吸引力並不大。
會員店最大的特色就是隻爲會員提供服務，如果會員並不對線下產生依賴，那麼會員制的實體店還有存在的必要嗎？
本土化加上線上線下雙重發力或許才能夠真正打贏這場仗。盒馬希望依仗自己對國內生活習慣的瞭解，從分裝規格、產品選擇上做出努力，試圖打造出更適合國內市場的產品種類體系。
3000SKU並不算多，山姆會員店SKU在4000上下，Costco也在3500左右，並且盒馬提高生鮮產品佔比，導致進一步壓縮其它產品種類，這也就意味着盒馬X會員店仍舊沒有脫離“賣菜”行當，對標主打生活用品的Costco和山姆着實不太恰當。
目前倉儲式會員業態仍舊是未知狀態，盒馬這一步是試水更是摸索，一兩家的成功不能說明什麼問題，這一零售模式是否能夠真正適應國內的市場還需要時間來告訴我們答案。
