前赴後繼25年，全世界互聯網人，都敗給了蔬菜和水果？

中概生鮮電商第一股，美股上市首日竟然暴跌破發？！

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適者生存，誰是適者？

文/青山

來源：華商韜略（hstl8888）

進化論說，活下來的不是最聰明的，也不是最強大的，而是最適應環境的。

但問題是，無論是生鮮電商行業自身，還是每日優鮮與叮咚買菜之間，誰是適者？

生鮮電商十六年

1996年，世界上第一家生鮮電商Webvan在美國創立。

Webvan曾一度備受追捧，創立三年多即上市，在最高點時市值達到了80億美元。

不過，這家公司最終的結局，則是在上市短短兩年之後就宣告破產。

相比之下，早它兩年成立的亞馬遜，如今已是世界上最大的電商平臺之一。

彼時彼刻，恰如此時此刻。只是，中國生鮮電商的IPO故事，纔剛剛開始。

6月25日，每日優鮮正式登陸美國，發行定價13美元，開盤即破發，盤中跌幅一度超過36%。

生鮮電商上市首日遭遇滑鐵盧，可能並不在意料之外。但這對於預計6月29日上市的叮咚買菜而言，並非一個利好信號。

2005年，易果生鮮的成立標誌着中國生鮮電商的出現。

這十六年間，生鮮電商大致經歷了三個階段的發展：

第一階段，是傳統的B2C模式的垂直生鮮電商，規模較小，只是意味着生鮮品類從電商大框架裏分離出來，成爲一種可以獨立運作的商業供給主體；

第二階段，隨着阿里、京東等互聯網巨頭及資本市場的關注，生鮮電商模式開始加速發展，相繼出現前置倉、店倉一體化、O2O平臺、社區團購等多種新型生鮮電商模式。同時，行業加速洗牌，很多中小型生鮮電商陷入困境或被收購；

第三階段，2020年在疫情“宅經濟”的催化下，低迷已久的生鮮電商迎來第二春。特別是，隨着拼多多、美團、滴滴等入局社區團購，推動生鮮電商的競爭格局進入新的發展階段。

不過，回首生鮮電商的過去並結合現狀，似乎很難挑選出一個絕對的勝利者。

每日優鮮成立七年，融資十一輪；叮咚買菜成立四年，融資十輪。

如此快速的融資態勢，依然跟不上其燒錢速度。

招股書顯示，在營收方面，叮咚買菜總收入從2019年的38.8億元增長到2020年的113.36億元，GMV（商品交易總額）從47.1億元增長到130.32億元，增效顯著。

但在虧損層面上，叮咚買菜也沒辦法踩住剎車。

其淨虧損從2019年的18.73億元增長到2020年的31.77億元。今年截至3月31日的前三個月，淨虧損從去年同期的2.45億元增至13.85億元。

儘管每日優鮮的淨虧損，在2020年大幅收窄至16.49億元，但其代價，則是整個業務盤在2019-2020年的營收和GMV增長近乎停滯，2021年一季度甚至出現下滑。

樂觀地看，兩家的業務競爭可以說不相伯仲；悲觀地說，則是兩家的狀態都難以獨立支撐長遠發展。

這或許是爲什麼兩家不謀而合地，決定在巨頭社區團購業務規模化之前，加緊上市節奏、尋求資本輸血的主要考量。

相關數據顯示，近年來，中國生鮮零售市場保持穩步增長，2020年中國生鮮零售市場規模超5萬億元。艾瑞預計，到2025年中國生鮮零售市場規模將達到6.8萬億元。

但這些數字的快速增長，仍然無法驗證生鮮電商需求的有效性。

從用戶端來說，作爲網絡主體的年輕人，無論是自身的宅居生活習慣還是996的工作方式，都不太能夠明確產生買菜做飯的驅動性。

同時，外賣餐飲的加速普及，也對生鮮需求的持續性提出挑戰。

數據統計，我國外賣用戶規模已接近5億人，80後、90後成外賣消費主力軍，一二三線城市餐飲外賣的消費者滲透率已達96.31%。

喜歡喫外賣的羣體，顯然不會輕易地轉向自己買菜做飯。

更不用說，新年儲備食材、假期家庭旅遊、地域生活差異等羣體消費模式的存在，也讓生鮮電商很難遇到集中性的交易爆發節點。

“練內功”和“拼刺刀”

買菜這件事，本來很有生活氣息。

年輕情侶一起買菜，你爲我挑選喜歡喫的水果，我爲你篩選今晚想喫的菜，成爲一種親密互動方式；妻子叮囑丈夫下班回家順路買菜，自己在家做着廚前準備，一頓飯在配合中完成，也不失爲生活的一種儀式感。

老年有閒羣體，則願意在早起買菜時，感受到生命的活力。

但生鮮電商玩家相信，隨着城市化結構推進和線上購物方式的普及，便利、效率與需求定製等要素，將壓倒原有的慢節奏生活狀態。

招股書顯示，在2020年，每日優鮮市內交貨訂單的平均交貨時間約爲45分鐘，每個送貨員平均每天可以交付50個訂單。而截至2021年3月31日，叮咚買菜有16000多名送貨員，目標是在下訂單後30分鐘內將貨品交付給用戶。

但隨着競爭壓力的加大，叮咚買菜和每日優鮮等生鮮電商，在擴大用戶、留住用戶、提升客單價和交易頻次等基礎商業目標上的渴望，更加迫切。

6月9日，每日優鮮和叮咚買菜同日提交IPO招股書，頗有你追我趕的意味。

每日優鮮在招股書中表示，自己是“中國北方市佔率第一的前置倉玩家”；叮咚買菜則以上海爲主陣地，宣稱自己“在長三角城市羣的GMV佔比領先於其他競爭者”。

隨着頭名爭奪戰的白熱化，生鮮電商賽道迎來大考。運營優化與市場搶佔，也進入不可避免的“練內功”和“拼刺刀”時刻。

首先，在產品品質與價格力度上，更低的價格，更容易吸引用戶；更多的補貼，才能挖掘更龐大的潛在用戶羣。

其次，產品品質的可靠性，則會爲平臺與品牌的建設，積累真正的用戶口碑，並激活用戶忠誠度。

爲此，每日優鮮和叮咚買菜都致力於在供應端建立產地直採的合作關係，以保證價格優化、生產供應的可持續性及產品的新鮮度。

最後，後續的履約、售後等服務以及產品SKU的多樣化和充足供給，則會增強用戶黏性，加深用戶與平臺的交易信任。

每日優鮮宣稱其成功地確保了94%的SKU，在下午5點仍然可用；叮咚買菜提供的SKU數量，則從2020年第一季度的5700多個，增加到2021年第一季度的12500多個。

叮咚買菜聲稱，它們甚至可以做出提前7到21天的需求預測，並在2021年第一季度，成爲擁有最高交付效率的配送平臺。

此外，每日優鮮的招股書則顯示，由於採用了智慧零售網絡（RAIN）提高了運營效率，使其產品交付和倉庫運營相關費用從2019年的11.7億元降至2020年的9.4億元。

不過，運營成本的削減，對於以前置倉爲模式的生鮮電商而言，始終難以奠定決定性的優勢。

所謂前置倉，就是將原本在城市遠郊的配送倉庫，前移到離消費者更近但地租不太昂貴的市區。相對於傳統渠道，這種模式更便捷；相對於商超，這種模式的成本壓力更小。

不過，受制於庫存壓力與履約配送成本高企，生鮮行業前置倉模式往往難以實現產品品類的迅速擴充。同時，要實現好的用戶體驗，一線城市可能需要十個以上的前置倉，才能達到完全覆蓋，前期投入非常高。

高投入的前置倉模式，決定了生鮮電商的上升空間始終是有限的。

這時，通過市場搶佔，迅速積累用戶和塑造品牌心智，就顯得格外重要。

2018年9月，每日優鮮曾推出過“百城萬倉億戶”計劃（100個城市，10000個前置倉，1億個家庭）；叮咚買菜則在2021年第一季度，有5個城市月GMV超過1億元，且其用時從上海的17個月，縮短至深圳的6個月。

但在擴張過程中，用戶忠誠度將在後期經受考驗，尤其是依賴於補貼獲客手段的單一性，也會造成用戶活躍度不夠、流失率過高等問題。而大規模擴張更容易對經營管理與運營成本的把控，提出新的挑戰。

順勢而爲還是乘勢而起？

創始人的思維風格，往往顯著地體現在初創企業的戰略路徑上。

每日優鮮創始人徐正，畢業於中科大數學系，非常善於將精打細算的運作方式，融合於其長期主義的觀念之中。

他曾在公開演講中提到：“一個行業的週期越長，就越講究順勢而爲。在終局處佈局，堅持做長期有價值的事。”

他秉持着“存地失人，人地皆失；存人失地，人地皆得”的信念，認爲不當過於關注生鮮電商的商業邊界的無限擴張，而應當明確業態生命週期與行業環境的必然衝突，即不要攀爬一座“下降的山”。

每日優鮮內部比較過市場規模：如果主力做原來的前置倉到家業務，把全國前十的超市份額喫掉，也只佔到生鮮和快消市場規模的6%-7%；如果做平臺，則有機會拿到25%乃至40%。

爲此，徐正帶領下的每日優鮮，選擇打造自身的防禦能力，來保持長期競爭力與造血存活空間。

挖不到金子，就去做賣水人。

招股書顯示，每日優鮮將把20%用於拓展智能菜場業務，20%用於發展零售雲業務。截至今年5月末，其已經與14個城市的54家菜市場簽訂運營協議，並在10個城市的33家菜市場展開運營。

不過，B端業務相比於C端，往往呈現慢需求特徵。從硬件、軟件的升級改造到研發投入、客戶教育、銷售體系搭設，都需要一定的週期。再加上美團菜大全、京東生鮮等本地生活巨頭的爭奪，每日優鮮鞏固市場地位，依然具有一定難度。

同時，這也容易重蹈百度外賣在市場擴張中的誤判覆轍。

正如美團高級副總裁兼到家事業羣總裁王莆中，總結美團外賣勝利的原因時所說：“我們做的是一個交易型業務，交易型業務的規律性很強。一個是規模經濟，當你規模最大時，無論是在商家還是用戶都有優勢；還有一個是先發優勢，人們容易對先發優勢產生誤解，實際上，先發優勢並不體現在誰是原創，而是體現在誰先進入那個目標市場。”

用戶有時候很現實，誰贏跟誰，誰聲音大誰就更像贏家。

軍人出身的叮咚買菜創始人梁昌霖，對於擴張則有着浪漫主義和務實主義兼備的見解，他稱之爲“飛輪說”和“種子論”。