淘鮮達惡性事件背後：要改造世界的巨頭，被改造了
採寫 | 維鵬、凌梓郡 編輯 | 靖宇
來源：極客公園
回想 2010 年，當「聚划算」正式運營時，大量的商家擠破頭想要成爲其招商對象。
藉助阿里的資源優勢，聚划算迅速成長爲當時團購領域的最大網站，佔據 52% 的市場份額，這段時間，聚划算在商家面前的地位是更強勢的，對接商家的「小二」便成爲了商家們賄賂的主要對象。
2012 年 4 月，阿里巴巴對外公佈 5 名前聚划算小二因腐敗被批捕刑拘。這在當時引發了整個阿里內部，甚至社會輿論對於阿里價值觀的一次大討論。而時隔九年，社會對阿里價值觀的又一次大討論，卻來自完全相反的一個場景。
7 月 27 日，阿里女員工發文指控，在臺風天被直屬領導強制要求出差，會後在與客戶飯局上被灌醉，並指控被客戶和其直屬領導猥褻。
這次惡性事件的業務場景很典型。酒局上的另一方當事人是濟南華聯商戶的工作人員張某。濟南華聯品牌歸屬於濟南華聯超市有限公司，是地方性的連鎖超市品牌。
酒局文化在零售行業並不鮮見。對於當晚席間的情形，華聯張某在接受媒體採訪時的表述佐證了這種現象：「在酒桌上正常喝酒，中間肯定有摟抱的過程」，「就是正常的一個酒局喫飯」。而阿里本地大客戶 LKA 負責人甘啓梁事後則對女員工表示，「你覺得不喝酒，這個濟南華聯和一些北方客戶以後的業務能談下來嗎？」
一位互聯網 to B 業務客戶總監對「極客公園」表示，應酬中喝酒有時確實是難免的，但也可以拒絕，「酒桌文化其實就是強調權力與服從的一種畸形文化，掌權者強迫需要權力的人，迫使他們服從。」
不管在什麼樣的場景下，這樣的文化都不該出現在一家科技公司的身上。而事件發生後，對員工大聲疾呼的冷漠和滯後反應，更成爲企業無法迴避的羞恥。
從合作關係來看，這一次，阿里淘鮮達「服從」的對象——濟南華聯甚至算不上地方巨頭。根據 7 月 28 日發佈的《2020 年中國超市百強》報告顯示，在山東省，排在濟南華聯前面的還有家家悅、銀座、中百控股、利羣集團。「濟南華聯在山東的影響力也算不上是頂尖。」
這位總監表示，在傳統零售行業，乙方雖然在產品宣傳手冊上寫着，自己公司產品要優於同行數倍，但他表示，「實際上大家都差不多」。乙方提供的方案差別不大的時候，客戶最終選擇誰家的方案、產品，「還是得看關係，得喝。還可能需要回扣。」
一個令人震驚的事件背後，帶出的不僅僅是被質疑的價值觀，也是一個正在摧毀價值觀的業務環境。
阿里同城零售官網｜阿里巴巴
「淘鮮達」是什麼？
2017 年，淘鮮達因阿里「新零售」戰略而誕生，比「盒馬生鮮」晚一年，但存在感一直很弱。
打開淘寶首頁，「淘鮮達」佔據着醒目的位置。其商業模式相當於利用淘寶 APP 巨大的流量，爲線下的生鮮超市引流，增加線上銷售額。同時，爲一些傳統商超提供數字化改造方案，比如庫存管理、通常配送等能力的建設，並以此收取費用。
某接近淘鮮達人士表示，「想加入淘鮮達需要零售商具備一定數量的門店與供應鏈能力，比如大潤發、華聯超市這類。另外，需要繳納一定的合作費用，每個城市都不一樣。」
但商家們的付費意願可能並不那麼大。數據顯示，截至 2020 年，淘鮮達平臺已有超過 50 家的實體零售商入駐，接入線下超過 2500 家門店，這些門店均以生鮮品類爲主。
作爲對比，業務模式類似的京東到家，合作線下門店超 11 萬家。2020 年百強超市中，有 77 家已上線京東到家，其中 41 家是前 50 強。在合作的商超品牌上看起來，京東到家遠超阿里淘鮮達。
這也一定程度上體現了阿里淘鮮達業務、新零售在行業中的現狀： 即便依託自身雄厚的流量、資金優勢，也很難玩轉新零售、改造線下業務。
過去，阿里搭建平臺，進行流量分發來獲利。在電商平臺上，消費電子、服裝、化妝品等高毛利的品類，比線下實體店便宜很多，因此可吸引大量消費者，阿里也可以從中賺取佣金和廣告費。這個時期，電商平臺們要做的，就是源源不斷地獲取流量。
但在生鮮領域，消費有很強的地域性，且消費羣體定期消費的生鮮數量幾乎是恆定的。開通線上業務能爲一家本地超市帶去多少利潤增量，前景並不明朗。
而且生鮮這種非標、易損耗、低毛利的品類，幾乎很難出現較大的折扣，曾經電商吸引消費者的那套模式在生鮮領域行不通了。當消費者線上購買生鮮的習慣沒有養成，平臺也很難有能力與供應商去議價。
餓了麼本地服務也是同城零售的一部分｜餓了麼
「同城零售」的坎坷
2020 年，以生鮮行業爲代表的同城零售成爲阿里的「一號工程」，由張勇親自帶隊。當年 4 月，天貓超市升級爲同城零售事業羣。另一方面，併入了同城零售事業羣的外賣平臺餓了麼，同樣肩負起了「外賣一切」的任務，和天貓超市、淘鮮達、盒馬一起組成阿里同城零售陣營。
阿里之所以重金投入，外界猜測一個重要的原因是以攻爲守。因爲「門口的野蠻人」美團及美團優選，早已經開始打電商的主意。
2019 年美團推出美團閃購，外賣騎手升級「送一切」，開始將外賣以外的線下服務和產品進行線上電商化。據悉，美團閃購目前年成交額在幾百億元範圍，公司內的目標是將數字做到千億規模。
另一邊，由於社區團購的「燒錢」迅速，企業急需衝擊利潤和 GMV，團購平臺開始加入紙巾、飲料等日用品和標品——以 9 毛 9 低價菜引流，再用普通標品賺利潤成爲可行模式。而一旦用戶高頻買菜行爲成立·，社區團購的電商夢也就有了根基。
2018 年，前京東高管李永和在做了張勇半年的特別助理後，升任天貓超市事業羣總裁，當時天貓超市、淘鮮達和盒馬並稱阿里零售戰場三駕馬車。
一個月之前，阿里再次進行架構調整，李永和不僅統領淘鮮達爲代表的同城零售業務，同時接替王磊擔任本地生活公司 CEO，與高德、飛豬組成本地服務板塊，向俞永福彙報，目的看起來是將同城零售和本地服務組合成有機整體。
不料，架構剛調，李永和已經因爲此次事件引咎辭職。
「流量至上」的時代終結了
對流量的追逐一度是互聯網商業發展的原動力。在早期，靠燒錢補貼聚集起來的流量究竟能否創造更大價值，並不是多數創業者關注的重點。「有了流量，未來總有辦法盈利。」是行業共識。
於是，從 2014 年起，O2O 的熱潮席捲整個互聯網行業。阿里、京東這兩家爭奪線下流量的方式之一就是資本併購。2015 年起，阿里巴巴攜鉅額資本相繼入股蘇寧、銀泰商業、高鑫零售（大潤發、歐尚）、聯華超市、三江購物等等；而京東也在入股永輝超市、沃爾瑪等等線下超市。接着，巨頭們依託於這些線下資產開展 O2O 電商業務，希望成爲線下服務的流量入口。
然而，倘若不能解決供需雙方的問題，平臺的發展就會很坎坷。2020 年 10 月，美團正式宣告旗下的新零售物種小象生鮮正式關閉；盒馬直到今天也在不斷試錯，希望找到一種合理的商業模式；以每日優鮮、叮咚買菜爲代表的前置倉模式生鮮電商公司即便上市，依舊沒能找到健康的盈利方式。
天津濱海新區泰達食代菜市場地下生鮮超市供應低價菜
無論哪種模式，這些新平臺都沒能搭建起一種新的穩固的供需關係。而這恰恰是支撐起一個平臺的根本。
比如，淘寶剛崛起時，那些被大型商超的高額店租拒之門外的小品牌找到了自己的春天：線上開店一方面可以節約大量線下租金，還能接觸到全國更多的消費者。
這類便宜品牌的湧入豐富了淘寶上的商品供給。即便是一些大品牌的經銷商也會把貨物放到網上賣，這吸引了大量的消費者。形成了正向的商業循環。
拼多多的崛起也是如此。因爲上市，淘寶、京東上的很多白牌廠家被擠出平臺，這些商家需要一個更合適的電商平臺來賣貨，而同時又有大量的消費者需要更便宜的貨物。拼多多將兩方的需求連接了起來。
同城零售以日用百貨、生鮮爲主，都是客單價比較低、毛利也不高的品類。且線下實體店業態本來已經足夠豐富、且離消費者很近，在這兩個大品類裏展開競爭，相當於在紅海里競爭。
互聯網行業發展的早期更多是藍海市場，玩家要做的往往不是專注於打造自己的競爭壁壘，而是儘可能搶佔市場規模、搶佔入口。即便沒有建立起核心競爭力，玩家依然可以因爲競爭不充分而過得不錯。但在紅海領域，只有擁有自己的核心壁壘纔有機會存活下去。
顯然，進入到以日用百貨、生鮮品類爲主的同城零售場景，互聯網平臺們缺少核心競爭力。可以看到，在這兩個大品類裏過得較好的新品牌都擁有很強的供應鏈資源，比如新興的名創優品、老牌的永輝超市。
不是互聯網公司不努力了，而是互聯網仰仗的方法論在新的領域裏，不見效了。
此外，在工具類、信息產品類的業務上，燒錢補貼可以短時間內吸引到大量的用戶，並養成用戶習慣。但到了實體領域，在生鮮、日用品品類，當資本的無序擴張被管制，而錢也不是花在解決產業鏈問題、提高上游生產端的效率時，競爭短板必將顯現。
阿里在同城零售、新零售業務上的困境，也側面體現了在線下這個充分競爭領域，流量至上時代的終結。（實習生謝睿哲對稿件亦有貢獻。）
*圖片來源：視覺中國
