原標題：恆豐銀行數字銀行研究院執行院長侯本旗： 破除銀行數字化轉型的組織障礙

“對於數字化，我們理解它是一種新的技術應用，代表着新的生產力，要想抓住這個機會就必須重塑生產關係，也就是敏捷性。所以我們將數字化和敏捷作爲我們新的願景。”10月24日，恆豐銀行數字銀行研究院執行院長侯本旗在由《財經》雜誌、《財經智庫》主辦的“2021全球財富管理論壇”上如此表示。本屆論壇聚焦“打造開放創新的財富管理新高地”。

侯本旗認爲，銀行的手機銀行大部分是從網上銀行搬過來的，網上銀行是從櫃面搬過來的。現在很多主流銀行的系統是過去的架構、過去的流程，這樣就把流程做得比較複雜，怎樣改變這些流程和組織是發揮數字化最關鍵的因素。

侯本旗介紹，恆豐銀行數字化轉型方法論爲：將數字化轉型作爲核心生產力，將敏捷組織作爲高質量發展的文化基因。這個敏捷不是簡單的快，所謂的“敏”就是敏於感知，用分析去競爭；所謂的“捷”就是捷於行動，靠速度來取勝。

侯本旗表示，數字化轉型是一個組織變革，高層領導必須介入業務決策。我們現在形成了一個框架叫“2+3+4+3”數字化轉型藍圖：“2”是數字化敏捷+客戶價值；“3”是三個機會：優化業務流程、服務創新和打造數據平臺；落地領域在“4”個方面：信息化建設、流程的數字化、客戶界面數字化、數據驅動的業務模式。最後一個“3”是數字化領導力、數字化創新和數字化團隊。

以下爲發言原文：

主持人（宋斌）：各位領導、各位嘉賓、現場的和網絡上各位朋友大家下午好，感謝主辦方的邀請有幸來主持全球財富管理論壇的第七場大會，與銀行界、學術界、企業界以及監管機構的專家學者共同探尋銀行業的數字化之道。

今天我們討論的主題讓我想起一年前在財經年會的時候，我和時任證監會主席肖剛同志的一番對話，我們當時回顧了在中行他作爲董事長行長力排衆議，投入了很大的精力、時間、財力、人力、物力推動銀行信息化的工程。他的成果就體現在中行在A+S股上市過程中得到了海外投資者的廣泛認可，並且在中國的銀行業中行建立了差異化的競爭優勢。

到現在斗轉星移，歲月流逝，我們今天作爲金融業的主力軍的銀行業又站在了信息化升級，數字化發展的最前線。今天數字化的未來，數字化經濟的興起是以產業數字化爲核心需求，生活數字化爲底層需求，治理數字化爲框架需求，文化數字化、康養數字化、醫療數字化、社區數字化以及金融數字化。他把各種不同數字化的需求集大成爲銀行數字化提供了一個良好的、廣闊的環境和背景。

而且，由於城市數字化發展的成熟，隨着鄉村振興共同富裕戰略的實施，鄉村數字化也逐步提上了日程，金融數字化特別是銀行數字化更多的與人民的生活，人民的理財，財富管理，與企業的發展，與服務實體經濟都是密不可分，全面來對接的。金融行業的數字化佔據了全社會數字化的重要背景，所以銀行數字化是重中之重。

我們推進銀行數字化正契合了數字化轉型，數字化升級和數字化發展三階段提高的進程，所依託的是數字化的技術與產品，所形成的核心是數字化的企業。培養的是數字化的領導能力，實現的是數字化的革命，建立了數字化的生態。這裏面有加有減，因此，我們今天需要全面、客觀、準確的來評估我們國家的銀行業數字化的進程，存在的問題和原因，也需要看到我們當前銀行業在數字化平臺，智慧化生態，以及場景化服務等方面的發力的效果。在對外的業務拓展，客戶服務升級，以及自身的風控、內控管理提升等方面，數字技術的應用如何的普遍，如何的普及，他的利弊得失在哪裏。

同時，我們還要對整個金融體系以及金融控股公司信息化、數字化兩化融合的狀態做出評估和觀察。我們對於中國銀行數字化的前景今天也會進行一番討論，目的是在全行業進行擴大財富管理的廣度，加深產能結合服務實體經濟的深度方面，技術和市場共促進，和創新共同進步的這種狀態，我們今天希望能夠使我們的監管機構、銀行機構、服務機構、技術機構形成共識，共同的來探討如何使中國的銀行業的數字化在全社會，全領域以及全球繼續保持它的領先階段。

所以我們今天有幸請來了多位在業內、學術界的大佬共同探尋，我們首先第一個環節，我們會請侯本旗（恆豐銀行數字銀行研究院執行院長）來做演講。

侯本旗：感謝宋董事長，也感謝論壇主辦方《財經》把恆豐銀行作爲探索銀行數字化之道的一個案例，我相信《財經》沒有選錯，在包括工農中建在內的18家全國性商業銀行中，恆豐銀行是第一家將數字化寫入公司願景的銀行。我今天跟大家分享，我們怎麼樣理解數字化？我們爲什麼認爲數字化是恆豐銀行的機會？從去年開始到現在，我們在IT系統、在組織架構、在數字化轉型藍圖探索方面做了哪些事情？最後，我想跟大家分享我自己關於銀行數字化轉型的三個觀點。

爲什麼恆豐銀行將數字化和敏捷寫入我們公司願景？數字化到底提供了哪一些機會？2019年恆豐銀行定增1000億，中央匯金公司持股1/2以上，加上山東省金融資產管理公司、新加坡大行銀行等股東，形成了集中又多元的股權。在英國《銀行家》發佈的全球1000家大銀行中排名135位。今年前三季度存貸款增長率都是股份制銀行平均水平的2倍。

推進市場化改革和業務拓展的同時，我們一直在思考今後的路到底怎麼樣走？我們的資產只是工商銀行的1/30，我們的客戶基礎、管理基礎與領先同業相比還有差距。行業的機會在哪裏？我們有沒有能力抓住這個機會？爲了抓住這個機會我們要做哪一些行動？要做什麼樣的戰略抉擇和制度安排？

今天是恆豐銀行第一次對外發布數字化敏捷銀行新戰略。我們看到了數字化帶來的行業機會，我們看到了制約銀行數字化轉型的組織障礙，我們相信自己有能力通過組織變革和流程優化破除這個障礙。人們經常用Artificial（人工智能）、Blockchain（區塊鏈）、Cloud（雲服務）、Data（大數據）四個概念談數字化技術，但是這四個技術帶來的機會和業務應用更爲重要。例如D大數據，大數據帶來客戶洞察，客戶洞察可以在KYC、在客戶選擇、在智能決策模型、在風險實時監控帶來效率和效能的提高。我在ABCD後面又加了一個M——移動互聯網（Mobile Internet），移動互聯網能夠實現客戶觸達和社交功能，使金融服務跨國營業網點存在於我們手掌之中和與朋友社交之中，是線上業務快速發展的關鍵。

數字化技術給銀行帶來提升產品和服務的機會在哪？第一重塑業務流程，第二提升客戶體驗，人臉識別、白名單授信等新技術的業務應用，第三產品服務創新，第四數字業務平臺。這些機會其它銀行也看到了，我們怎麼樣更快更有力地抓住這些機會？關鍵在於組織變革。數字化技術代表先進的生產力，生產力的發揮取決於什麼？取決於生產關係，爲什麼有一些技術應用推進慢？是落後的生產關係阻礙了先進生產力的發揮。數字化技術代表着新的生產力，要想抓住這個機會就必須考慮破除制約生產力發展的組織障礙，這就是我們打造敏捷組織，將敏捷寫入公司願景的原因。

接下來是我們的數字化轉型方法論，將數字化轉型作爲我們的核心生產力，將敏捷組織作爲高質量發展的文化基因。敏捷不是簡單的“快”，而是“敏於感知”，用分析去競爭，“捷於行動”，靠速度來取勝。數字化技術和敏捷組織雙輪驅動，打造一家有鮮明特點和差異化競爭力的銀行，是恆豐銀行新戰略的目標。

戰略必須聚焦，所以我們新戰略不是面面俱到，談及每一個業務領域，而是聚焦在五個方面：做實基礎、做優主業、做大零售、做強本土、做細成本。“做實基礎”是客戶策略，一定要把發展的基礎做好。“做優主業”是收入策略，重點是做厚公司業務收益。“做大零售”是結構策略。“做強本土”不是簡單地做強山東，大家知道恆豐銀行是一家總行在山東的銀行，我們的策略是“一本一核兩超多極”，山東作爲基本盤，管理基礎比較好的長三角作爲核心競爭區域，其他（地區）的分行做出特色。“做細成本”是競爭策略，和客戶分享降低成本帶來的收益，“給客戶更多”，將低成本打造成市場競爭優勢。

戰略不是未來做什麼，而是爲了抓住未來的機會，現在做什麼。近期我們在做三件事，一是IT系統，二是組織和流程，三是數字化轉型藍圖。引入建行六年磨一劍打造的領先同業的企業級核心業務系統；放棄傳統手機銀行架構 ，引入mPaaS移動技術開發平臺。這兩個系統爲什麼重要？企業級的核心業務系統是銀行的心臟，是安全運營和高效開放的底座；基於mPaaS平臺開發的手機銀行等線上服務是銀行的臉面，是提升客戶體驗和提升客戶運營的關鍵，這項工作今年就可以完成。

破除數字化生產力發展的組織障礙，關鍵是流程和組織。目前我們有三方面工作在開展：一是引入精益六西格瑪工具和管理理念；二是推動流程銀行建設，確定每一級每一個流程的責任人和流程優化潛力，將流程效能評價和提升作爲是內部管理的重點；三是探索以部落與敏捷小組爲特點的業務組織方式。我們所有的部門總經理都經過了精益六西格瑪綠帶考試認證，怎麼樣減少時間和資源浪費，怎麼樣提高流程效率，成爲工作習慣。

組織方面最大的變化是成立了一個研究院和兩個辦公室。數字銀行研究院是研究機構，主要研究業務機會和數字化轉型藍圖，董事長任院長；數字銀行辦公室是執行機構，負責全行數字資產的管理，負責數字產品應用開發，首席運營官和人力總監任聯席主任；敏捷組織辦公室是協調機構，負責流程優化和組織調整，主任是人力總監。數字銀行辦公室正在開展百人規模的招聘，歡迎朋友們推薦人才。

孿生數字牛融資，用最前沿的技術賦能最傳統的產業，我們最近推出了服務鄉村振興的“好牛快貸”產品，整合區塊鏈、物聯網、5G通訊、數據風控技術，把肉牛資產做成數字牛資產放在區塊鏈上，解決肉牛活體抵押難問題，短短時間已經放款3000多萬元。

開展技術和組織探索的同時，我們在探索數字化藍圖是什麼樣，數字化轉型到底怎麼走，初步形成了“2343”數字化轉型藍圖。“2”是兩個原則，數字化敏捷導向和客戶價值，客戶價值是目的，數字化和敏捷是手。很多銀行數字化轉型推動慢，就是因爲搞反了目的和手段。“3”是3個機會：優化業務流程、服務創新和打造數據平臺。“4”是4個落地領域：信息化建設、現有流程數字化、數字產品創新、數據驅動的業務模式和數字資產平臺。最後一個“3”是數字化領導力、數字化創新和數字化團隊。

最後和大家分享我本人在銀行數字化轉型方面的三個觀點：

觀點一：數字化融合了信息化、電子化和智能化。

觀點二：數字化轉型的實質是管理變革，向大家推薦一本書《領導變革》（作者：約翰·科特）。

觀點三：數字化轉型的關鍵是數字化領導力，主要領導要躬身入局，參與創新業務決策，向大家推薦一本書《數字化領導力》（作者：方躍）。

只要我們看對了路，做對了方向，基於恆豐銀行員工對變革創新和奮鬥創業的共識，我們力爭通過構建數字化生產力，通過重塑敏捷組織生產關係，讓恆豐銀行進入全球前100家大銀行行列。

最後，和大家分享一句話“向正在生成的未來學習”。感謝大家對恆豐銀行的關注和幫助。

　

責任編輯：梁斌 SF055