海爾告別張瑞敏，迎來周雲傑時代
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文 / 七公
來源：節點財經
“老兵不死，只是淡出舞臺。”數年前，張瑞敏面對媒體關於“是否會在意自己有一天會退下來”的提問時，淡然言道。
時至今日，塵埃落定。
11月5日，張瑞敏宣佈辭任海爾董事局主席，受邀擔任名譽主席，原海爾集團董事局副主席、總裁周雲傑當選爲新一屆董事局主席和首席執行官，原執行總裁梁海山當選海爾集團董事局副主席、總裁。
這意味着，掌舵海爾37年後，這位古稀“老兵“終於榮退上岸。
回溯張瑞敏的時代，一路馳騁、一路變革，從此岸到彼岸，他交給接棒者，或者說展現在世人面前的是一家品牌化、全球化、氤氳着創客精神的企業。
鐵錘“砸”醒國人的質量意識
上世紀80年代，百廢待興，萬物待舉，時年35歲的張瑞敏被派到一家瀕臨破產的電器廠（青島電冰箱總廠）當廠長。
彼時，大部分人對管理都沒有認識，在他們的印象中，“所有乾的事都可能是假的”，“上級假裝給工人發工資，“工人假裝工作”，“產品假裝還不錯”……“老三屆”的張瑞敏對這種形式主義深惡痛絕。
青島電冰箱總廠 圖源：海爾集團官網
接手工廠的第一天，他做的第一件大事，不是宣誓雄心和信心，而是出臺了一個後來被稱爲“13不準”的行爲規範，其中第一條是“不準在車間隨地大小便”，其他制度包括“不準遲到、早退”、“不準哄搶物資”、“車間內不準吸菸”等，並嚴格執行。
從“13不準”開始，工人有了工作的樣子，車間有了潔淨的環境，整個工廠也有了日新月異的不一樣。
1985年，張瑞敏的一個朋友到海爾買冰箱，可挑來跳去都沒有挑到一臺滿意的。朋友走後，張瑞敏把庫房裏的400多臺冰箱全部檢查了一遍，結果發現有76臺都存在這樣那樣的問題。
面對這種情況，有人提議把瑕疵冰箱低價處理給職工。其實，這在當時非常普遍，由於企業裏確定產品質量的標準是一等品，二等品，三等品，等外品還有處理品，只要這個產品還能轉能動，就可以爲它安排出路。
但張瑞敏不這麼認爲，“我要是允許把這76臺冰箱賣了，就等於允許你們明天再生產760臺這樣的冰箱！”他一聲令下，76臺冰箱瞬間變成一堆廢鐵。
在一片惋惜聲甚至飽含憤怒的不情願情緒中，手起錘落間，國人的質量意識第一次被喚醒。
正如“零缺陷之父”克勞士比先生所說：“釀成錯誤的因素有兩種，缺乏知識和漫不經心(責任心)”。知識可以通過經驗和學習而積累充實，但漫不經心是一個態度問題，只有徹底反省覺悟，纔有可能改進。
張瑞敏的舉動讓工人對“有缺陷的產品就是廢品”有了刻骨銘心的理解與記憶，對“質量與飯碗””之間的關係有了更切身的感受。
三年後，海爾人如願捧回了中國冰箱行業的第一塊國家質量金獎。從此，海爾與“好質量”、“名牌”畫上了等號。
1988年 張瑞敏領獎回來 圖源：海爾集團官網
1993年11月，海爾正式在上海證券交易中心掛牌上市，成爲白家電三巨頭中最先登陸資本市場的企業，當年營收7.95億元，淨利潤0.7億元。
1995年，爲了進一步擴大品牌知名度，海爾集團聯合中國北京紅葉電腦動畫公司共同打造了一部連載動畫片《海爾兄弟》，“打雷要下雨 嘞哦 什麼下雨要打傘 嘞哦……”，動畫片上映播放的六年間，海爾品牌形象真正走進了千家萬戶。
截至目前，海爾連續12年蟬聯歐睿國際世界白電第一品牌。今年6月22日，世界品牌實驗室（World Brand Lab）發佈了2021年《中國500最具價值品牌》，海爾以品牌價值4575.29億元位列第三。
創牌創出一家全球化企業
五百年前，歷史學家巴若斯記錄的他在抵達好望角時的感受：“我們看見的不僅是一個海角，而是一個新的世界。”
1985年，當張瑞敏揮動大錘砸掉第一批不合格冰箱的時候，不僅砸碎了國人陳腐的質量觀念，也砸開了一片“新大陸”，在國內，亦在全球。
1999年，年營收已近40億元的海爾開始將目光投向國際市場。不同於大多數企業走出去時選擇“短、平、快”的貼牌或代工模式，張瑞敏更傾向於自主創牌。
於是，在要麼企業成爲世界品牌，要麼爲世界品牌“做嫁衣”之間，他堅定地選擇了前者，做世界的海爾，讓中國自己的品牌自強自立，在世界之林綻放光彩。
張瑞敏大膽決策，首先投資3000萬美元，在美國南卡羅萊納州建立自己的製造基地——海爾美國工業園，後又於2011年10月收購了三洋電機在日本和東南亞的白色家電業務，2012年收購了新西蘭家電企業斐雪派克，2016年6月收購了通用電氣全球家電業務（GEA），2018年收購意大利家電公司Candy S.p.A,一步步擴大其在全球的版圖。
2002年 美國海爾大廈外景 圖源：海爾集團官網
事實上，因爲出海時過於“標新立異”，張瑞敏不少捱罵，“激進”、“盲目擴張”、“不在國內喫肉，要到國外喝湯”……類似質疑不絕於耳；海爾也因爲創牌前期投入大，耗時長，整整用了26年才達到全球海外市場總體的盈虧平衡，又用5年突破代工利潤率。
但現在看來，張瑞敏無疑是正確的。
相比OEM/ODM 模式下對海外客戶依賴度高，話語權小，利潤率低，容易被替代的弱勢，創牌則受益於深度瞭解海外市場和海外消費者，本土化的產品研發及生產、銷售，爲企業打開另一扇成長天窗。
尤其在國內市場“內卷化”競爭日趨激烈的背景下，海爾通過國際化早早找到了一條穩定、可持續和高質量的收入渠道，且能基於品牌的溢價力量，不斷強化盈利能力，進入產業鏈的高附加值環節。
圖源：海爾集團官網
同時，基於全球化的市場地位，海爾在2016年大踏步向物聯網生態企業轉型，又於2018年全球首創提出了生態品牌的發展理念。2020年，海爾以“三翼鳥”的面世爲標誌，開啓了生態品牌戰略的晉級新階段。
到2020年，海爾集團已發展成爲全球營業額超3000億元、利稅總額超400億元的全球化企業。其中，海爾集團旗下上市公司之一的海爾智家高居世界500強，並在2018年成功登陸法蘭克福證券交易所，成爲首個發行D股的中國企業。
財報顯示，最近幾年（2018年-2020年），海爾智家來自中國以外市場的收入佔比逐年提升，分別爲42.1%、46.88%、48.66%，2020年海外營收突破1000億元。
據Euromonitor數據，2020年海爾家電全球市場佔有率居世界第一，達到16.5%。分地區來看，亞太市場位居首位，市佔率達25.3%，北美和東歐市場僅次於惠而浦，分別佔21.4%和7.4%。
人人都是自己的CEO
《愛麗絲鏡中奇遇記》中，紅皇后對愛麗絲說：“在這個國度中，你必須不停地奔跑，才能保持在原地。”
“紅皇后假說”恰如其分地描繪了自然界中激烈的生存競爭法則：自然選擇只導致生物當前的適應，進化功能則是潛在的適應或對未來的適應能力。這在商業社會同樣適用。
在海爾由小到大，由弱到強的成長脈絡中，張瑞敏從未停止過自我探索、自我顛覆的步伐。
2005年，海爾智家進入到一個深水嶺，當年淨利潤下滑37.09%。外界非議縈繞，改革迫在眉睫，張瑞敏放棄了對日式管理哲學的研習，打掉傳統的企業頂層，正式推出創新的組織模式：“人單合一”。
何謂“人單合一”？簡言之，就是讓每一個人都要爲用戶創造價值，其本質是把員工與用戶融爲一體，爲用戶創造價值的同時爲自己創造價值。
從舊模式跨越到新模式，海爾一度出現了相當長時間的混亂，因爲原來的組織結構還未完全剔除，一個個新團隊接連成立，相互交叉、重疊，導致冗員增加，效率變慢，直到把中間管理層去掉一萬多人，海爾才逐漸穩定下來。
但效果也隨之顯現，2007年-2008年，海爾淨利潤規模緩慢回升，2009年-2013年，海爾又迎來一個業績快速增長期，人均利潤大幅提升。
2010年起，海爾開始以自主經營體，也就是後來被稱爲的小微組織爲核心，全面推動“人單合一”的組織重塑。
具體而言，就是拿掉“層級”的概念，讓每一個自主經營體都是一個節點，擁有獨立自主的決策權、用人權和薪酬權，節點之間通過合作建立錯綜複雜的關係，共創共贏。這最終讓整個海爾從金字塔結構變成了一個有疏有密，有自湧現、自裂變、自進化功能的扁平型網狀組織。
圖源：海爾官網
如今，在海爾的創業平臺上，從天使輪到A輪的創業孵化成功率高達49%，是行業平均的5倍，並先後走出181家獲得A輪及以上融資企業、46家瞪羚企業、5家獨角獸企業、18家Pre-IPO企業、4家上市企業。
三翼鳥場景品牌自2020年9月11日誕生至今，已經有超10萬用戶選擇三翼鳥智慧廚房；另外，於今年8月28日，海爾食聯網上線了行業唯一的預製品物聯網解決方案平臺——“阿爾法魚”。
這意味着，海爾正突破家電，把經營邊界從有限往無限延展。
而“人單合一”經過16年持續進化，已經成爲物聯網時代引領的管理範式。
2021年9月17日，張瑞敏和歐洲管理發展基金會主席埃裏克·科尼埃爾聯合簽署首張人單合一管理創新體系國際認證證書，標誌着中國企業創造了首個管理模式國際標準，並開創了中國企業從接受國際標準認證到輸出國際標準認證的新時代。
站在今天“共同富裕”的視角上，“人單合一”爲什麼能成功？
說到底，在於海爾和張瑞敏堅持以“人的價值最大化”爲宗旨，摒棄過去老一套“老闆是主動發號施令者，員工是被動服從執行者”的作風，讓每個平凡的員工都有機會成爲自主人的創客，人人都是自己的CEO，在爲用戶創造的價值中，實現自進化、自適應，而不是傳統組織的自僵化。
傳承，迎接周雲傑時代
2018年，張瑞敏參加央視《對話》欄目時坦言：“我希望交班的時候，交的不是一個有圍牆的花園，而是一個生態系統。那個時候企業可以像熱帶雨林一樣，可能每天都有生與死，但生生不息。新的領導者中可能出現很多個‘張瑞敏’，也可能是一個大的‘聯合艦隊’，但一定是每個小微都充滿創新活力。”
37年，用顛覆“守成”，張瑞敏既成就了時代巨浪中的海爾，也成功書寫了一段企業“進化”史，把海爾家電品牌升級爲海爾生態場景品牌，把一家科層制企業成功轉型爲自組織、自驅動、自進化的生態型企業，且完成A、H、D三地上市。
公開資料顯示，接棒的周雲傑現年55歲，和方洪波、董明珠類似，也是從基層幹起，自大學畢業後就進入海爾，先後擔任海爾集團高級副總裁、執行副總裁、輪值總裁、總裁等職務，本次換屆之前擔任海爾集團董事局副主席兼總裁，是海爾改革創新、生態進化的全程親歷者。
其實，無論誰掌舵，就像張瑞敏經常掛在嘴邊的那句話，“沒有成功的企業，只有時代的企業”。凡是過往,皆爲序章。
中長期看，海爾和周雲傑均面臨着家電行業處於“存量時代“的挑戰。一方面，普及性需求接近飽和，換新升級性需求受制於居民收入、產品技術等綜合因素尚未被有效激發；另一方面，樓市持續的政策性調控，使家電市場的發展和增長空間受到壓縮，行業瓶頸效應凸顯。
短期內，上游原材料大幅漲價且持續時間長，關鍵零部件缺貨等帶來的成本飆升，則是對包括海爾在內的所有家電企業利潤的考驗。
而在告別張瑞敏，迎來周雲傑後，海爾這艘“鉅艦”又將開啓他新一段的航海曆程。
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