來源：經濟日報

11月5日，中國企業界發生了一個廣受關注的人事變動。海爾集團創始人張瑞敏宣佈辭任董事局主席、首席執行官，周雲傑當選爲新一屆董事局主席，並受聘爲首席執行官，梁海山受聘爲總裁。新一屆董事局邀請張瑞敏擔任新一屆董事局名譽主席。

張瑞敏是中國企業界一個時代的代表人物，更是海爾這個世界白電第一品牌的締造者。他的主動辭任，會給海爾帶來什麼影響？海爾未來將面臨哪些新挑戰？

海爾集團官網截圖

37年持續創新

海爾1984年營業額只有348萬元、虧空高達147萬元，發展到2020年成爲全球營業額超3000億元、利稅總額超400億元的全球化企業。執掌海爾37年，張瑞敏的貢獻有目共睹。海爾集團官網從4個方面給予其高度評價：打造了一個全球化企業，創立了一個世界級品牌，首創了一個引領的商業模式，締造了一種創客文化。

回望海爾發展歷程更能彰顯張瑞敏的與衆不同和價值所在。海爾每每面對戰略抉擇，都實現了發展上的轉折，這與張瑞敏極強的戰略前瞻力密不可分。當海爾從生產冰箱向白電多元化轉型時，曾引發過企業界專業化與多元化的爭論，最終海爾及早實現了多元化，並引領了整個中國家電業的多元化潮流；當海爾以自主品牌“走出去”開拓國際市場時，也曾引發業內爭議，最終海爾最早實現了從“走出去”到“走進去”“走上去”的轉變，爲海爾成爲世界名牌奠定了基礎；當海爾實施全球化戰略，到國外設立工廠時，惹來輿論擔憂無數，但正是這個全球化戰略讓海爾實現了世界白電第一品牌的目標。

在管理模式的創新與變革中，海爾對既有格局的調整一直持續了10多年，被媒體解讀爲繼“砸冰箱”之後的“砸組織”。張瑞敏在海爾推行“日清日高”管理法，讓海爾成爲家電製造業的佼佼者，而其獨創的人單合一管理模式，更是讓海爾人持續變革創新、創造價值。正是基於管理模式的創新，海爾於2019年底開啓了生態品牌戰略。“產品將被場景替代，行業將被生態‘復’蓋”，當2018年張瑞敏提出這一物聯網時代的全新理念時，許多人還不明就裏，而現在“生態”這一概念已深入人心。

具有前瞻性的戰略視角、獨創的管理模式、敢於變革的勇氣，是張瑞敏留給海爾的寶貴財富。能否在高起點上續寫輝煌，是對繼任者最大的考驗。

傳承早已開始

海爾的繼任者周雲傑和梁海山，都是1988年大學畢業後在海爾從基層經過多個崗位歷練成長起來的，此前，周雲傑任海爾集團董事局副主席兼總裁，梁海山任海爾集團董事局副主席兼執行總裁。

對管理骨幹和企業帶頭人的培養在海爾是長遠之計。2013年，在A股上市的海爾智家由梁海山出任公司董事長，在港上市的海爾電器則由周雲傑出任公司行政總裁。最近幾年周雲傑開始負責海爾集團業務，梁海山主要負責海爾智家業務，張瑞敏則把主要精力放在公司模式、商業模式和企業管理模式變革上。

周雲傑思路清晰、反應敏捷。近年來，其領導下的日日順從海爾內部的物流板塊迅速崛起，連續3年上榜“胡潤全球獨角獸”，現已進入獨立上市程序；而從海爾家居板塊分離出來的少海匯，則最早創出了生態企業模式，迅速成長爲業內翹楚，目前也已進入獨立上市程序。

梁海山低調沉穩、幹事紮實。近年來，他帶隊打造了海爾的高端品牌卡薩帝。卡薩帝用10年躋身家電高端市場前列，且連續多年實現高增長。隨着海爾開啓生態品牌戰略，梁海山又打造了“三翼鳥”場景品牌，全國“三翼鳥”線下店超過了1000家，同時，衣聯網、食聯網等呈現出勃勃生機。

在天津海爾洗衣機互聯工廠內，工作人員在進行組裝工作。李然攝（新華社）

讓張瑞敏放心辭任的不僅是繼任團隊的成熟，更在於海爾打造出一個人人創客、生生不息的新生態。如今探索16年的人單合一模式已經植入海爾的文化基因，每個員工都是自己的CEO，正因如此，才使得海爾湧現出諸如食聯網、衣聯網等新的生態、新的“物種”，而且這個生態還在持續進化迭代。所以，張瑞敏在職工代表大會上發言稱，今天的海爾已經不是傳統的科層制企業，而是一個生態型公司，公司已經搭好了生態型企業的框架，還要不斷向前進化，促進人單合一模式更好發展。

直面未來挑戰

對海爾來說，未來面臨的挑戰有很多。有企業都會面對的共性問題：互聯網時代傳統企業如何加強用戶黏性；企業品牌如何始終走在時代前列；產業鏈供應鏈如何安全可控等。也有海爾個性化的問題：新賽道上的“競速”；新生態的“進化”等。

工業互聯網是海爾搶先進入的新賽道，也是海爾能否抓住物聯網時代機遇，用平臺替代行業的總抓手。海爾在工業互聯網領域的平臺卡奧斯，匯聚了數千家生態資源，孕育出模具、化工等15個行業生態。目前，卡奧斯鏈接企業近80萬家，服務企業7萬餘家。

但是，中國企業在數字化轉型問題上，普遍存在不想轉、不願轉、不會轉三大通病，如何“醫治”這些通病是卡奧斯平臺面臨的重要挑戰。還有工業互聯網平臺如何整合人工智能等更多先進技術，如何讓數據在保證安全的前提下共享，如何幫助中小企業破解資金困難等，都是卡奧斯需要衝破的“天花板”。

海爾的生態品牌同樣面臨問題。雖然已誕生了“三翼鳥”、衣聯網、食聯網等，但都只算是初生牛犢，如何讓這些“小牛犢”健康成長爲“壯牛”，如何打造更多的場景品牌，讓生態不斷進化，對海爾來說仍然任重道遠。

天津海爾洗衣機互聯工廠內的智能立體庫倉儲一景。李然攝（新華社）

海爾集團把這次的新老交替稱爲“海爾首創的生態型企業傳承新機制”，張瑞敏在闡述這一機制時說，海爾顛覆科層制，變成無數小微，小微再組成動態的生態鏈小微羣。一個個鏈羣就像一艘艘小船。每艘船雖然不大，但都具有探險精神，都是“哥倫布號”，自己去尋找新大陸。每一艘“哥倫布號”還可以不斷裂變出新的“哥倫布號”，繼續尋找更新的大陸，把荒蕪的新大陸建設成繁榮的生態。

這些話語所描繪的是海爾自湧現、自裂變、自進化的圖景：自湧現的鏈羣探險發現新大陸；自裂變出的新鏈羣再探險發現更新的大陸；把新大陸變成生生不息的生態，形成了自進化。這一圖景如果實現，將爲企業注入源源不斷的活力。

探索出這樣一種充滿生命力的機制，是海爾自身的選擇，也是人們對海爾的期待。

來源/經濟日報（記者劉成），原標題《未來的海爾能保持活力嗎》