跨過千億大關，阿里雲正通過優化生產關係來實現持續的有效增長，生態合作伙伴成爲其中的關鍵一環

文 | 謝麗容 吳俊宇 

2022年，中國雲計算市場迎來新的發展週期，過去兩年的高速增長暫時放緩。此時有聲音認爲，雲廠商應“變速換擋”。

短期確實有挑戰，但在更長的週期內，雲計算仍在伴隨着數字經濟的成長而擴張。IDC今年5月最新報告顯示，支撐雲供應鏈的硬件、軟件和雲服務，以及雲相關的專業和管理服務市場機會到2025年將超過萬億元。在更大範圍內，2021年中國數字經濟規模達到 45.5萬億元，較2016年擴張了1倍多，佔GDP比重達到39.8%。作爲數字技術的重要組成部分，雲計算已經成爲數字經濟發展的關鍵支撐。

阿里雲是中國最大的雲廠商，2022財年（自然年爲2021年4月-2022年3月）營收746億元，阿里財報顯示，若計入阿里巴巴集團自營業務貢獻，2021財年營收爲1001億元。阿里雲因此成爲國內首家跨過1000億營收大關的雲廠商。

外界關心阿里雲的後續動作是什麼。今年5月，阿里集團董事局主席、首席執行官張勇在2022財年報告後的投資者電話會議中稱，收入超千億的阿里雲是個複雜系統。雲業務接下來需要組織升級。目的是提升經營效率，形成To B的工作方式，爲未來3000億甚至更高的收入規模打好基礎。

日前，阿里雲智能全球銷售總裁蔡英華接受《財經》記者專訪時表示，阿里雲核心目標仍是有效增長。有效增長意味着要同時確保質和量、規模和收益。

實現這一目標的關鍵，則是“優化生產關係，釋放生產力”。在定義“生產關係”時，蔡英華特別強調了“由外向內看”的視角。他將組織的外延擴大，生態合作伙伴成爲組織中的核心一環。基於夥伴的能力界面，由阿里雲去適配夥伴，而不是相反。

這一調整的背後邏輯是阿里雲對數字化轉型市場的整體判斷。蔡英華認爲，相較於早年客戶主要向雲廠商“要資源”，如今更多是“要價值”。這意味着更不確定的市場需求、更豐富的行業細分場景，和更復雜的解決方案。

這時，只靠阿里雲自身的力量不夠，需要依靠更多的生態合作伙伴。阿里雲優化與夥伴生產關係的核心在於“夥伴優先”。在這一原則下，形成分工明確的合作模式、貨真價實的權益體系、長期穩定的發展政策。

7月13日，阿里雲線上線下同步舉辦合作伙伴大會，強調了生態夥伴在該階段的重要性。阿里雲在這個會上明確提出要進一步提升夥伴收入佔比。據悉，夥伴帶來的收入在阿里雲總營收的佔比從2019財年的約10%逐年提升，今年夥伴收入佔比有望超過三成。

對於處於新週期的阿里雲來說，戰略及戰術目前已經明朗，蔡英華將其總結爲“有取有舍”。延續今年阿里雲峯會上提出的“Back to Basic”理念，聚焦核心技術，不是什麼都自己做。阿里雲專注於產品競爭力的打造，繼續保持技術的代際優勢。在行業解決方案上，更多由生態夥伴來補齊。

新的方向孕育了新的機會和可能性，誰能抓住機會最先重新配置資源，就能在有限的機會窗口中迅速再上一個臺階，時代拋給阿里雲的命題，清晰且明確。

蔡英華對《財經》記者說，阿里雲要對客戶敬畏，對能力敬畏，更要對合作夥伴敬畏，這是核心。對於現階段的阿里雲來說，沒有敬畏之心，單打獨鬥，肯定不會成功。

以下爲對話內容的部分節選：

有效增長仍是核心目標

《財經》：阿里財報顯示，若計入阿里巴巴集團自營業務貢獻，上一財年，阿里雲營收邁過千億大關，是國內首個過千億的雲廠商。面對千億規模，您的戰略佈局是什麼？

蔡英華：核心還是有效增長。用大白話來說，就是有質有量，既要有規模，又要有收益。在這個大目標下，我們要做的就是優化生產關係，釋放生產力。

生產關係可以分成內外兩部分。對內，阿里雲銷售型組織如何構建；對外，阿里雲和合作伙伴的生產關係如何構建。只有內生組織和外延組織的生產關係都理順之後，纔會最大化地釋放生產力。

生產力釋放出來後，有效增長這一目標就可以被量化地驗證。

《財經》：這是個很有嚼勁兒的說法。具體要如何理順內生組織、外延組織的關係？

蔡英華：生態管理確實是很複雜的事，是科學+藝術的事。首先，也是最重要的，我們試圖把阿里雲和合作伙伴的能力界面定義清楚，這是合作的基礎。如果沒有清晰的界面，只是一個項目一個項目地打配合，絕對不是長久的相處之道。

所以，第一要有分工明確的合作模式。術業有專攻，按照分銷夥伴、集成夥伴、諮詢夥伴、解決方案ISV夥伴、產品ISV夥伴、服務夥伴等能力標籤，我們內部成立了相對應的生態團隊，來專項服務合作伙伴。這背後最大的轉變是，基於夥伴的能力模型，我們去適配夥伴，而不是讓夥伴來適配我們。這樣才能真正形成有機的合作關係，最終更好地服務客戶。

第二，貨真價實的權益體系。要明確的一點是，這不是指單個項目的權益，而是基於夥伴的能力界面，我們能給夥伴帶來多少長期價值、長期權益。我們認爲整體市場的商機有千億規模，要與夥伴共享，當然也包括頭部客戶資源的共享。所以權益體系裏包含了品牌價值、市場權益，也包含把阿里雲沉澱下來的能力賦能給夥伴，幫助夥伴完成向多元化的複合能力的轉變。多元化的複合能力可以讓夥伴更深度地參與市場，同時擁有更強的抗風險能力。

第三，長期穩定的發展策略。合作伙伴需要提前知道阿里雲要往哪兒走，才能往前看，提前調整佈局，否則心裏不會踏實。

此外，我們要對規則負責，在長期穩定的基礎上，需要深入一線，聽取夥伴聲音，並引入第三方滿意度調查，對合作模式、權益、政策進行及時優化。

總結一下，總體原則是夥伴優先，與夥伴共同爲客戶創造價值，互利共贏。展開來講就是三句話：分工明確的合作模式，貨真價實的權益體系，長期穩定的發展政策。

《財經》：和傳統組織不同，要管理這樣一個內生與外延高度協作、適配的組織，您覺得挑戰是什麼？

蔡英華：其實沒有本質不同。管理體系的核心，是把價值創造、價值評價和價值分配進行清晰有效的定義。在客觀評價的基礎上，價值分配與價值創造相匹配，形成良性的閉環。

價值創造，對阿里雲和合作伙伴來講，一起以客戶爲中心，創造1＋1＞2的協同效應，阿里雲和夥伴都獲取了更大收益。如果沒有做到1＋1＞2，合作無意義。

價值評價，就是雙方一起做到1＋1＞2後，阿里雲對夥伴的評價要客觀。

價值分配，是阿里雲幹阿里雲的活兒，夥伴幹夥伴的活兒，大家一起把事幹成後，在客觀評價的基礎上，阿里雲給夥伴的權益分享要達到夥伴的期望值。

《財經》：這幾點說得很清晰了。很多面向數字化市場的科技公司習慣把業務鏈條分成產品、銷售、服務三個環節，認爲把這三個環節打通、協同，是組織管理最重要的事。您怎麼看？

蔡英華：這是一種很經典的分法，是一種內驅組織的劃分方式。以後還會不會這樣劃分？其實我是打問號的。因爲從outside-in（由外向內）的角度來看，從客戶來看，他不會特別關心你們內部是怎麼分的，他關心的是你能給我帶來什麼。比如數字化轉型的價值，可能是產品帶來的，也可能是銷售、服務帶來的。

我不願意把這種內驅的組織劃分方式強加給我們的合作伙伴。如果按照這三個業務軌道來發展夥伴的能力，會把夥伴框死，反而不利於他的發展。我更願意與合作伙伴形成複合能力的綜合體。所以我們會強調，要基於夥伴的能力界面、基於客戶的應用場景，來和夥伴做適配。可能一個合作伙伴，會有三個或者更多的內部團隊和他配合。

《財經》：換句話說，過去的分類是生產者的思維，現在我們要把生產者的思維轉變爲客戶思維，從需求中來，就像搭積木一樣，哪裏有需求，我再靈活排布。

蔡英華：對，我們更應該從外往裏看，我要做什麼組合來服務夥伴，結合夥伴來服務客戶，而不是說讓夥伴按照我的規章來構建。這是完全不一樣的視角。

《財經》：有效增長，一個是“質”，一個是“量”。如何去衡量“質”和“量”兩個指標？

蔡英華：要衡量很簡單，也是分內部和外部。對內，通過當年和未來財務指標的健壯性、穩定性來衡量。對外，面向客戶、夥伴兩個羣體，主要的衡量指標是他們的滿意度。財務指標是客觀的，滿意度指標是主觀的。阿里雲正在引入獨立的第三方機構對客戶滿意度和合作夥伴滿意度進行調查。同時，我們也會通過市場份額、品牌競爭力等指標進行考覈。

邊界和平衡

《財經》：阿里雲目前非互聯網業務的收入佔比已超過60%，在新的發展階段，阿里雲要如何調整改變？

蔡英華：這是市場的供需關係所決定的。互聯網爆炸式需求的高峯期已經過去了，它倒逼雲廠商的價值獲取方向發生變化。我們內部的說法是，市場從“要資源”變成“要價值”。過去互聯網企業更多是“要資源”，我需要什麼，你給我什麼就可以了，這是一個確定性的需求和確定性的產品供給。

但現在是“要價值”。我不確定我具體要什麼（產品技術和解決方案），你也不知道你要給我什麼。但我有一個比較宏觀的目標，這個宏觀目標就叫“數字化轉型”。大家都知道，通過數字化轉型可以提升運營效率、降低成本、增加收入，但要怎樣達成這樣的目標？坦白來講，供需雙方都不清楚具體路徑。這就是“要價值”的難點。

《財經》：這確實是一個“痛點”。中國數字化市場相對來說比較特殊，大型政企客戶通常要求高度定製化的解決方案，而不是通用的解決方案，這讓很多廠商覺得不堪重負，不僅僅是雲廠商。

蔡英華：確實很難，但也不是沒有破解的辦法。舉個例子，阿里雲和合作伙伴機械九院共創了數字工廠解決方案。汽車的製造產線，實際上是數字化需求比較聚焦的場景，汽車的生產製造線和水泥的生產製造線是否一樣呢？肯定是不一樣的，但我們能夠裁減出相對標準化的解決方案的通用能力或基礎平臺，並能夠順利地把數字工廠解決方案在鋼鐵、水泥、固廢以及半導體等行業落地。

這就是解決方案的“最大公約數”。當其他製造業客戶需要的時候，我們可以把這個通用能力或基礎平臺隨時嫁接到他們的業務中去，只不過，需要生態夥伴繼續基於新的客戶需求，去開發適合新場景的上層應用。

這個案例其實傳遞了一個很樸實的原則。如果沒有提煉出場景，就會變成高度定製；有了場景，底層是解決方案的基礎平臺，上面無論是MES（製造執行系統）也好，排程排產系統也好，不同行業的合作伙伴都會疊加嫁接上。但我們一定是要找到最大公約數，形成通用型的平臺。

阿里雲內部經常說，要做可複製的場景化方案。不管是數字化轉型，還是工業互聯網，都不能停留在宏觀的概念，而要從具體場景出發，聯合生態合作伙伴構建解決方案。這需要持續的試錯和總結，敬畏客戶，敬畏行業，敬畏夥伴，和對自身能力的“戰戰兢兢，如履薄冰”。只有這樣，纔可能在不確定的需求中找到自身相對確定的邊界。單打獨鬥，肯定不會成功。

《財經》：我們和國內外的科技公司及投資人交流發現，大家都覺得中國的數字化市場是尤其難做的，問題很多，挑戰很大。您怎麼看？

蔡英華：中國的雲廠商面臨着比國外同行更復雜的客戶環境和需求場景，很多國內的企業往往還沒有完成信息化建設，就或主動或被動地進入數字化階段。能力斷層，導致項目從規劃到實施落地變得較爲複雜，缺乏標準性。

另一方面，經歷信息化建設階段的企業，又由於分階段地建設了人力資源系統、OA辦公系統、財務系統、商業智能系統、數據倉庫等一系列系統，受到技術路線或建設週期的影響，往往煙囪林立，數據無法打通。這是由流程驅動的信息化無法解決的問題，必須要通過數字化，由數據驅動來解決。

我們發現，通常覺得數字化轉型很難的，大多是把手段當成目的。我們不希望用宏觀概念來理解和應對“數字化轉型”，而是從具體場景（如：數字工廠、一網通管等）出發，構建解決方案。

我對數字化轉型的理解，其實就是四個方面。

第一，要勾畫一張藍圖，做好頂層設計和諮詢規劃。過去幾年。阿里雲與諮詢夥伴合作得非常緊密，全球最頂部的幾家諮詢公司都是阿里雲的夥伴，並都成立了“阿里雲事業部”。除此之外，我們的諮詢朋友圈還擴大到了行業屬性的諮詢公司、智庫、研究院，爲的是能給客戶提供更有行業針對性的諮詢規劃。

第二，要有具體的業務場景。這點剛剛我們談了很多。

第三，在業務場景下有相應的技術支撐。我們有很清晰的三段論：基礎設施的雲化、核心技術的互聯網化、應用場景的數據化和智能化——圍繞這三個階段，我們提供相應的技術支撐。

第四，組織和流程的優化匹配。

如果做了這樣的拆解，對於自己什麼能做、什麼不能做就一目瞭然。

《財經》：您提到了很重要的一點，就是“邊界”問題。對To B生意來說，這是核心。阿里雲是否有明確哪些做，哪些不做？

蔡英華：戰略上我們很清晰，聚焦核心技術和通用的平臺能力，落實到細分場景的行業解決方案，更多由夥伴來補齊。如果我們和夥伴沒有形成可複製的解決方案，那就不做。這是我們的基本原則，也是我們保證有效增長的關鍵。

《財經》：國內雲廠商普遍都在調整增速預期，轉向更健康的發展模式。這是否也是一種重新審視邊界的過程？

蔡英華：坦白講，阿里雲從來沒有調整過增速預期，我們一直追求高質量發展。

你說得很對，重新審視邊界就要重新進行戰略取捨。當大家回答不清楚什麼做、什麼不做的時候，就會陷入無序的競爭，類似像布朗運動或者叫熵增。秩序一亂，大家的目標感就失去了，從前還是氣定神閒地追求高質量發展，就變成了無序增長，甚至不會考慮這種增長對自己是有利還是有害。

所以還是那句話，一定要恪守好邊界，清晰定義和夥伴的合作界面。

《財經》：有一種說法認爲，雲廠商應該賣雲能力纔是高級的，轉售硬件是頂着賣雲的名頭賣設備，也是不可碰的邊界，是飲鴆止渴，您怎麼看？

蔡英華：我始終認爲，硬件銷售不是衝業績的手段，但也絕不能一談硬件就色變。舉一個例子，各個地方和科研院所的智算中心就是以硬件爲主。從2020年開始，全國有十幾個示範區和示範先行區，我們要不要去爭取這些商業機會？

《財經》：答案是肯定的。

蔡英華：智算中心雖然硬件佔比高，但它的核心不在於硬件。

比如我們去做智算中心，是基於飛天智算平臺。因爲“飛天”支持“一雲多芯”，底層各種不同的硬件我們都可以兼容。同時，我們將硬件的利用率提高了近20%，在不干擾業務的情況下達到了業界的最高水平，網絡時延也大幅降低。上層則有我們的數據中臺、機器學習平臺PAI和AI預訓練大模型M6。它們聚焦的場景是多算力場景，比如自動駕駛、氣象預測、基因測序，比如基於城市的BIM、CIM等，是天然適合雲計算的場景。

底層的綠色數據中心、軟硬協同、低時延網絡技術，以及上層應用，是我們最大的價值，但這些價值是需要依託於硬件來實現的。如果刻舟求劍地認爲賣硬件等於賣假的雲能力，那麼我們後面這麼大的價值能力是不是就等於無地可施？

所以我不認爲硬件銷售是不健康的發展模式，要具體場景具體分析。當然，如果只是服務器的賣進賣出對阿里雲來講確實沒有價值。阿里雲的核心能力是雲操作系統、算法、模型、數據中臺等。但只銷售軟件業務，同樣無法最大化客戶價值。

我可以通過銷售政策的制定，來明確硬件比例納入最終銷售總額的要求。你可以理解爲，這也是一種平衡。

國際化與全球化

《財經》：在您看來，中國雲市場的整體發展處於哪個階段？阿里雲目前又處於生長髮展過程中的哪個階段？

蔡英華：雲計算是各行各業走向數字化時代的基礎設施。每個行業都需要雲，所以我們認爲行業前景很廣闊。IDC最近也發佈了一份關於中國雲計算市場報告，到2025年市場規模將達到一萬億人民幣。這說明，未來幾年有三倍左右的增長，證明這是一個普世性的產業機會。

目前，阿里雲在中國處於領先地位，市場份額第一。如果我們要持續引領這個市場，那必須技術和市場雙輪驅動，內生和外延兩個組織高度協同。

在海外，阿里雲還處於快速成長期，任重道遠。全球化是我們的戰略之一。阿里雲在全球的市場份額排在前三，但這個位置並不是那麼穩固。坦白來講，在一些地區，我們的品牌、市場認知度、產品競爭力還存在差距，這是必須要面對的。

所以我們會進一步加速全球化進程。海外市場已經成爲我們增速最快的經營單元。在符合當地法律法規的前提下，把我們的產品能力和夥伴能力輸出，把在中國的最佳實踐輸出，來服務好當地客戶和出海的客戶。

《財經》：海外怎麼做最匹配阿里雲當前的資源和能力？

蔡英華：從市場佈局來看，首先是東南亞，也逐步在往中東、歐洲外延。

我想分享一個觀點，國際化和全球化最大的區別是什麼？是資源配置的區別。簡單來說，如果資源和能力都沒有去中心化，從總部向外面延伸，這叫國際化。全球化，則是按照所屬區域的優勢特點來配置資源，包括銷售、研發、供應鏈、物流等等，以更好地匹配當地市場。

所以，全球化是阿里雲的目標，但我們現在還只是國際化。

作者爲《財經》記者