新零售退潮，孤“泳”者盒馬

在用互聯網平臺的試錯模式和週期來嘗試新業態上，盒馬顯得有些耐心不足。

文｜《中國企業家》記者劉煒祺

編輯｜米娜

7月12日，有消息稱，盒馬鮮生正尋求以約60億美元估值融資，估值遠低於今年年初的媒體報道——以100億美元估值融資。對此，《中國企業家》向盒馬方面進行求證，但對方不予置評。

半年時間內，盒馬的估值下降了40億美元，約40%。而這一切在外界看來，似乎並不意外。如今的盒馬，正身處衆多漩渦中——今年5月，創始人侯毅卸任董事長和多家盒馬關聯公司職務；6月，被曝出大裁員和內部動盪；到了7月10日，又被用戶曝出在螃蟹菜品中喫出蛆蟲。

一向高調的侯毅近期也鮮少露面，最近一次發聲，是7月5日他在頭條號上發佈了一則消息：

折騰了三年多，自家養的“盒田蝦”今天終於上市了，盒馬進軍新農業的第一步腳踏實地走出來了，這也是我們首次嘗試“用工業化的方式做農業”。

又是一個新的跨界，但這條消息在外界沒有激起半點水花。當年盒馬創新的跟隨者永輝超級物種、蘇寧蘇鮮生、美團小象生鮮等新零售品牌，都早已相繼退出了市場。缺少了跟隨者的盒馬，沒有了昔日光環，創新成了一場孤勇者的遊戲。

在一些圈內人看來，他們更關心的是，作爲標杆企業，盒馬的新零售模式真的能跑通嗎？

今天是盒馬正式成立的五週年。這五年裏，除了盒馬鮮生，盒馬先後推出過盒馬小站、盒馬F2、盒馬菜市、盒馬mini、盒小馬、盒馬鄰里、盒馬X會員店、生鮮奧萊等八種創新模式。

迭代思維是互聯網產品開發的典型方法。最初，侯毅稱盒馬最大的能力是可以不斷迭代。在侯毅心中，盒馬是一家互聯網企業，而非傳統生鮮零售商。但令人可惜的是，在不停試錯後，盒馬至今仍沒找到新零售的出路——可成功複製到全國市場的模式。

雖然早在三年前，侯毅就發現，新零售有很多坑要填——如果這個坑不填，就只能退出這個市場。但那時的盒馬，背靠阿里，底氣十足。一路折騰到如今，盒馬旗下僅剩盒馬鮮生、盒馬X會員店、盒馬鄰里、生鮮奧萊等模式，其餘模式幾乎都退出了市場。

僅剩的幾個模式也面臨諸多問題。2022年初，有媒體稱盒馬接連關閉5家盒馬鮮生門店。4月，有報道指出，盒馬鄰里開始全面退出北京市場。

而生鮮奧萊模式，盒馬某區域門店負責人陳峯對《中國企業家》透露，他所在的盒馬鮮生門店被改造成生鮮奧萊店後，日成交用戶最高能夠達到1800人，而現如今已經降至1000人，平均客單在30~40元。“奧萊店對於降低其他鮮生門店損耗上能起一定作用，但長期靠它賺錢不太可能，這個業態盈利很難。”

2019年4月，談及虧損，侯毅對外表示：“我們從來不用虧損這兩個字，我們認爲這是投資，對創新要有投入，沒有投入怎麼行。”但自從2021年底，阿里開始推行“經營責任制”後，需要自負盈虧的盒馬，開始正視自己的盈利能力。當時，侯毅表示，盒馬要獨立發展，必須具備盈利能力，做企業不賺錢總歸覺得是一種恥辱。這一態度的轉變，僅用了2年時間。

2022年年初，盒馬明確提出，要勒緊褲腰帶，從單店盈利提升爲全面盈利。全面盈利、降本增效成爲盒馬內部的主旋律，甚至開始了新的融資。

新零售的浪潮席捲過後，現如今，流量和盈利的焦慮籠罩着盒馬的團隊。記者在採訪多位盒馬門店店長和一線員工後，發現他們也在反思：是否過於癡迷線上？是否過度強調了創新，以及對新模式是否缺乏耐心。而處於五年關口的盒馬，內部也正悄悄發生着一場變革。

客流量流失的焦慮，籠罩着整個團隊

動盪是從今年3月份開始的。

“運營、採購、線上運營、包括維保部門，從今年3月份開始陸續調整。”陳峯表示，區域門店架構的調整非常大，但很多部門調整不涉及裁員，更多的是優化崗位職能。陳峯稱，此前，門店店長向營運總監彙報；調整後，店長直接向區域總經理彙報。營運總監變爲零售體驗總監，職能進一步弱化。

人事震盪或發生在更早之前，據陳峯透露，盒馬鮮生總經理張國宏（花名：宏樹）於2021年低調離職，截至目前，該職位一直空缺。公開資料查詢得知，張國宏於2016年年底加入盒馬，成爲盒馬鮮生高級副總裁。張國宏是上海零售業資深行家，從1999年就進入上海零售業。早期，是他與盒馬鮮生創始人侯毅，一起將盒馬從上海的三家門店，迅速擴張至全國30家門店。至於離職原因，目前尚未披露。

“此次全面調整是爲了實現全面盈利，除了營運、採購，其他部門也會有變動，應該是持續優化的過程。”一位二線城市盒馬門店的店長王林對《中國企業家》表示。

在盒馬工作四年後，陳峯明顯感受到，最近兩年店內的客流量有下滑趨勢。“老客流失、新客越來越少。”陳峯所在城市是二線城市，據他所知，該城市大部分門店，老店成交人數均有所下降，各店所處位置不同，比例也不同。社區店相對穩定，但購物中心店平均下降10%~15%。

客流量流失的焦慮，籠罩着整個團隊。爲了解決問題，內部所有的店長和區辦不停的開共創會。說得最多的就是如何引流，靠什麼引流、截流和轉化。“但通常最後都沒什麼結果，很多問題都得不到解決。”

追逐流量，是盒馬自創立以來一直在做的事情。侯毅在早期採訪時也曾表示，“阿里巴巴做盒馬的出發點是做具有實體店的電商，一切圍繞流量來經營。”那時，侯毅信心滿滿的聲稱：盒馬是一家互聯網企業，而非傳統的生鮮零售企業。

當時，線上訂單量和線上商品轉化率是盒馬不斷追求的數據指標。憑藉對線上的不斷滲透，盒馬成爲零售行業的攪局者。

但在2022年年初，侯毅在內部信中透露，盒馬鮮生已明確從原來的“線上發展爲主，線下發展爲輔”轉爲“多業態線上線下協同發展”，將線下訂單佔比從30%提升到50%。這意味着，追求線上數據神話的新零售倡導者盒馬，也不得不重走“重線下”的傳統零售的老路。據王林透露，他所在門店，目前線下增長要高於線上，且增長比例達到雙位數。

一方面是線上流量增長空間有限；另一方面是線上履約成本高，難盈利。據陳峯透露，盒馬鮮生門店客單在120元~150元，其中配送費成本達到10元~11元。如果扣除員工工資、房租、水電、營運和耗材等成本，門店月銷毛利僅爲23%。

實現盈利是壓在盒馬身上的一座大山。2021年底，阿里推行“經營責任制”後，盒馬開始自負盈虧。自負盈虧後的盒馬最顯著的變化就是，不再激進開店，更加註重成本結構。同時通過人員優化、調整架構，關閉不盈利的門店，調整單店模型，實現降本增效。

但記者採訪的多數盒馬門店負責人均表示，盒馬現階段仍在成長期，因未能達到體量暫未實現盈利。“有這樣一個公式：經營業績=流量*轉化率*客單*復購天數，中間每一個因素都關鍵。但這幾項數據，目前盒馬都還在努力中。”王林稱。

值得注意的是，在今年4月14日，三江購物發佈2021年年報時顯示，5家授權三江購物經營的寧波盒馬門店，從2021年12月到2022年3月，連續4個月實現盈利。

實現全面盈利的壓力，也讓盒馬內部顯得尤爲焦慮。據陳峯透露，自負盈虧後，薪酬福利明面上沒有減少，但區域考覈的評分從361變爲271——此前，對盒馬員工的打分，3.75爲最高分，佔比爲30%；3.5+或者3.5-的打分佔比爲60%，3.25的佔比10%。此次調整後，3.75佔比減少10%，變爲20%；3.5+或3.5-的佔比爲70%，3.25佔比10%。

並且盒馬對門店店長的考覈也越來越嚴，區域總經理會經常巡店，發現問題比如某個陳列位比較空沒有補貨，就會給出2類違規，這會導致——店長全年年終獎全無，一年內沒有調薪的資格。“人員的負面情緒較多，大部分人選擇低調躺平。”陳峯所在區域上半年已經有數位店長接連離職。

過度強調創新，像在鑽牛角尖

有時，陳峯甚至會覺得，過度強調創新，更像是在鑽牛角尖。這點似乎在盒馬嘗試餐飲業上，體現的淋漓盡致。

盒馬鮮生門店的定位一直是餐飲+超市，因此盒馬在店內嘗試過很多餐飲形式，目的是讓消費者走進店內。最近盒馬部分門店上了最新項目——盒馬夜肆，將啤酒、燒烤攤等街邊大排檔搬進了店裏。這不是盒馬門店的第一個餐飲創新項目，此前門店的烘焙項目，在風光數月後，熱度也有所下降，內部正在計劃重新改造烘焙形象，增加自制品。但陳峯發現，不知何原因，最近這一計劃又被擱置了。

陳峯所在的盒馬門店，之前也曾上線過火鍋項目，整個項目改造近30萬元，當時因爲有宣傳和活動的雙重加持，持續火爆了數月，銷量高峯時能夠達到日均2萬元的銷售額。但半年後，銷量慢慢下降到日均2千元。對於銷量下滑，陳峯事後覆盤時認爲，由於該門店位於郊區，附近用戶消費低，潛在客戶羣體少，所以無論怎麼嘗試改變，銷售依舊不及預期。但盒馬並沒有放棄火鍋項目，仍在不斷地完善，並推出各種SOP（標準作業程序）。在今年初，還推出了盒馬鮮火鍋線下門店。推出的原因是盒馬方面認爲自身後臺供應鏈，能夠與火鍋食材生意產生協同效應。

但近兩年因爲疫情影響，盒馬餐飲一直表現欠佳，很多聯營檔口都空着租不出去。據一位盒馬餐飲的副店長透露，目前區域取消餐飲副店崗位，降職降薪爲餐飲主管，很多接受不了的餐飲副店都選擇了離職。

“什麼都想做，最後什麼都沒做好。”陳峯認爲盒馬線下引流的目的仍然達不到預期，大部分門店上新項目，都是爲了完成領導交代的任務，至於這家店適不適合開，並沒有考慮太多。“實際效果就是勞民傷財，上新項目需要員工去運營，在縮減員工的情況下，只會增加員工工作量。”

王林認爲，餐飲是重體驗的項目，也是當前門店引流的發電機。據他所知，目前昆明、浙江、北京的餐飲項目在盒馬內部算相對做得比較好的。“做得好不好跟店長對餐飲的理解分不開，大部分店長來自傳統零售，對生鮮標品的重視會高於餐飲，而且零售的管理模式與餐飲並不一樣。”

縱觀整個市場，盒馬嘗試的上述餐飲業態，市面上都有成熟的商業體，且競爭激烈。要想從中脫穎而出，持續獲得消費者認可，並非易事。但盒馬依舊沒有放棄嘗試新餐飲業態的原因，據一位從事零售行業多年的業內人士稱，一方面是盒馬需要流量，急於通過線下拉新引流；另一方面是盒馬仍未找到穩定、可盈利的、可規模化的業態，所以需要不斷地嘗試。

互聯網試錯和週期，對新業態耐心不足

盒馬對新模式、新業態的嘗試腳步從未停歇，從創立至今，盒馬曾嘗試過十幾種不同的業態模型。僅2019年，盒馬就曾一口氣推出過五種業態：盒馬Pick'n Go、盒馬菜市、盒馬mini、盒馬小站等，但最終這些業態都被逐漸優化淘汰，退出市場。

如今，盒馬旗下主要業態有：盒馬鮮生門店、盒馬鄰里、盒馬X會員店、生鮮奧萊。但現存業態的發展也並不順利。6月，侯毅公開透露，盒馬鄰里和生鮮奧萊已整合爲一個部門，主攻下沉市場的需求和拓展。截至2022年5月31日，全國已開40多家奧萊店。

陳峯所在的門店因爲經營狀況不佳，原本盒馬打算關店，但最終被改造成生鮮奧萊店。據陳峯介紹，奧萊店存在的價值在於可以降低鮮生門店的損耗，進而提高毛利，提升門店的盈利能力。奧萊店會將鮮生門店中的臨期商品、運輸中產生輕微磕碰的產品、當日沒有售罄的日日鮮產品，在保證品質的前提下，以優惠價格售出。

但奧萊店，似乎從設計之初，就存在先天不足。因爲奧萊店平均面積在300~800平米，面積小，商品數量不齊全。儘管商品價格低，但如果買了一條魚，店內沒有蔥，顧客還要去別的地方買，整體體驗會非常不好。顧客體感不好，客流量上升就很難。如果補齊所有品類，對供應鏈也有着不小的挑戰。

陳峯所管轄的奧萊店於今年開業，不提供配送服務。他認爲，奧萊店只是個過渡產物，當有一天生鮮門店供應鏈、運營能力和庫存管理能力足夠強時，損耗和庫存能夠降到足夠低時，奧萊模式就沒有存在的價值了。

而盒馬X會員店目前在複製模式階段，從2020年10月第一家店開業，截至目前，在上海、北京、蘇州和南京一共開了7家店。