聯想手機，緣何敗落至今？

2022年，堪稱中國手機市場最卷的一年。

“當代年輕人不願換手機”的話題，也成爲業內和廠商每次開會必備談資，儘管大家都在絞盡腦汁試圖激發年輕人的消費慾，無奈選擇躺平的年輕人越來越多，廠商們發現，就算邀請再火的愛豆、打再多的廣告，也很難再取得理想收效。

前五月，中國市場手機總體出貨量累計1.08億部，同比下降高達27.1%，跳水式的出貨量迫使很多品牌被迫調低今年的銷售預期。

降價去庫存，成爲了廠商對今年618的最大訴求，連機神蘋果都被迫放下身段砍價2成來參與血戰，而安卓陣營原本毛利已經低到極致的廠商，只能對着價格更加往死裏卷。

但即使喉嚨喊啞、補貼給盡，結果大部分廠商都只是賺了個吆喝。

與往年的狂歡盛宴不同，今年的618無論電商平臺方還是手機廠商的朋友圈，都格外顯得冷清沉寂，令人感到壓抑。

兜轉幾年再度迴歸聯想擔任中國區手機業務部總經理的陳勁，在微博直言“這屆618其實都挺難的，消費者信心不足，國內手機容量下行，大家還要各種粉飾銷售戰報，不容易。”

在帖子裏，陳勁表示，moto手機在這次618表現是有史以來賣的最好的單日銷量紀錄。

但在京東平臺上，moto系列賣得最好的moto edge S30，從上市到目前爲止用戶評價量僅有5萬+，即使在安卓陣營裏，這個量級算也是過於平庸，幾乎沒有存在感。

而聯想的另一個手機品牌lenovo旗下最新款的拯救者Y90電競遊戲手機，在京東上的評論數甚至僅有5千+，聊勝於無。

但這已經是聯想手機“碩果僅存”的兩個品牌中，最能打的兩個系列了。

通過這最簡單的對比，可以輕易讓人感到，聯想手機這個有着20年曆史、見證了中國手機從功能機轉向智能機時代的老品牌，卻開始顯得似乎日暮途窮的式微，以及心有餘而力不足的無奈。

現在的中國手機市場，早已不是那個稍稍拈起腳尖向上摸一把就能成功的黃金時代。

聯想手機如何是從當初國產手機的領軍者，淪爲如今泯然衆人，被後浪拍在沙灘上的歷史，值得令人反思。

01 失敗的拯救

2021年，vivo包括子品牌IQOO平均以每月4款的節奏密集推出新品，樂此不疲、聲勢浩蕩，小米（包括Redmi和黑鯊）、OPPO和榮耀等對手也均發佈了超過20多款新品，其中不乏引發轟動的旗艦。

就連被美國打壓的華爲，也相繼發佈了Mate X2/P50/nova9等多個系列產品，獲得市場一陣陣“理解不容易”的支持。

然而，面對這些老對手隔三差五高調發布新品的喧囂，聯想手機這個20年的老大哥，卻顯得格外沉默。

自從聯想手機的“萬磁王”常程在2019年底離任然後轉身小米之後，聯想手機業務在市面上的聲音就幾乎少的可憐了。

離開數年又歸隊的陳勁接過聯想手機的擔子，這兩年與其說是在韜光養晦醞釀大招，不如說是重新熟悉和梳理反思聯想手機中國業務應該怎麼走，所以聯想手機除了發佈聊聊幾款手機之外，基本也就沒有什麼吸引眼球的大動作。

早在2020年7月，聯想推出了拯救者系列手機第一代機，宣佈進入“電競手機”戰局，“拯救者”的起名來自聯想一款經典筆記本。

同時，這也是聯想手機寄希望於在電競這一細分市場自我拯救、實現迴歸的致意。

但由於這款手機嚴重發熱、卡頓等問題突出被用戶大量吐槽，導致聯想除了收穫進軍電競手機的觀衆印象外，手機的銷售成績差強人意。

很快，聯想又發佈第二代拯救者電競手機，這次在設計上更加大膽創新，也更像遊戲機，在性能、屏幕、電池容量、散熱效果等方面都做了很大提升。但也帶來了明顯的設計缺陷，比如越來越笨重，最致命的，是容易被折彎甚至掰斷。

在視頻媒體網站上，甚至有不少UP專門做了針對性拯救者2 Pro的掰斷試驗測評，被吐槽品控明顯不過關，三段式變成“三斷式”，一度引發巨大負面爭議。

最後聯想不得不爲這款手機特別提供兩年質保，以試圖打消用戶的疑慮，但無奈用戶認知口碑一旦形成，想要再挽回已是極其困難。

到2022年2月，聯想發佈第三代拯救者系列Y90，起名靈感依然來自聯想筆記本拯救者Y9000，儘管在硬件上搭載了目前最頂配的硬件，被業內認爲是“目前遊戲玩家能買到的最強遊戲手機”，真正的“性能怪獸”。

但最後的結果大家都知道了，實際購買量甚至還不如上一代，更別說其他競爭對手。

設計上的bug還是小事，路線錯誤才最致命。

事實上電競手機看上去很切合年輕人的潮流，但這個市場實在太小衆，根本支撐不起那麼多玩家的折騰。而聯想手機進入這個領域，想要以此來打一場“翻身仗”，幾乎註定是一場失敗概率很大的“拯救”。

在當下，電競手機僅僅是目前主流手機進入存量博弈之後，不得不開闢更細分垂直的領域以尋找新增量的一個試探，與此前的拍照手機、美顏手機一樣。不僅是聯想，小米、VIVO、OPPO、努比亞、一加、華碩等也早已在這個賽道上展開激烈廝殺。

但跟聯想死磕電競手機配置的做法不同，其他對手更多隻是在順勢爲之的“用戶覆蓋”，沒人想着把它當做主力機去對待。

有數據推算，2021年遊戲手機總出貨量在170萬左右，規模甚至比不過主流手機的一個單品，各家的能分食下來的，根本沒有多少。

聯想手機的尷尬在於，相對小米、OV這樣有核心主品牌，且有多款擔當主流手機做支撐，可以讓他們可以放手地去試探新領域。但聯想手機目前還缺乏主品牌擔當，即使被給予厚望的moto系列，也還沒有這樣的資格。

在這種條件下，聯想手機持續大力押注電競手機市場，不斷傾注更多心血進行迭代升級，耗費無數時間及精力成本，卻遲遲不能形成有效銷量規模，結果必然是耗費巨大代價的“賠錢賺吆喝”。

如果說，聯想做電競手機的初衷並不是爲了盈利，而是更在乎向用戶證明它的迴歸，並且技術還很牛很能打，那這無可厚非。

但在國內主流手機市場越發競爭慘烈的紅海時代之下，如果聯想手機一直沒能在主流手機領域搶下一席之地，留住繼續在場博弈的陣地，那麼終究只會是竹籃打水一場空。

一次又一次拯救，均以失敗告吹，損耗的不僅是金錢與時間成本，還有最寶貴的用戶認同感與品牌價值。

02 從榜一大哥到泯然衆人

聯想手機的歷史上，曾經是有過輝煌時刻的。

早在2002年，聯想就通過收購夏華手機，正式進軍手機市場，那時候還是屬於簡單的功能機時代，用戶的主要訴求除了打電話發短信，甚至連拍照聽音樂的功能都沒完備。

訴求花樣少，對廠商來說就意味着只要能開得起大廠子，就能通過規模效應來取勝。

當時市面上主流是諾基亞、摩托羅拉、三星、索尼、黑莓等外國品牌，國產手機陣營的除了波導、中興、海爾、酷跑等少數品牌外，其他幾乎都是沒有什麼背景實力的雜牌軍。

聯想手機背靠強大的聯想集團，無疑具備衆多國產對手無法比擬的優勢條件，所以，2004年聯想手機毫無懸念登頂了國產手機市場份額的榜一大哥。

到2007年四季度，聯想手機已經拿下了國內手機39.3%的份額，一時風光無兩。

但彼時，在國外品牌不斷衝擊下，國產手機一直處於大面積虧損狀態，銷量巨大的聯想手機也未能倖免。

2008年1月31日，在中國開始進入智能手機時代的前夜，聯想竟然做出了一個令人匪夷所思的決定：

把剛坐上中國手機市場頭把交椅的聯想手機業務宣佈以約1億美元打包賣給了4家投資機構（其中一家買方系弘毅投資）。理由是“手機和PC相比並不掙錢，聯想要‘更加專注在覈心業務PC上’”。

然後更令人匪夷所思的是，不到兩年後，聯想又以約2倍的價格重新買回了被賣的且還在虧損中的手機業務。理由是“這是進軍移動互聯網的適當時機”。

一出一進之間，就虧損一個億美元，我們無法知曉當初這事件的來龍去脈，但這確實反映了聯想對做手機的態度，是一種“不是爲了手機而做手機，一旦不對接就立馬止損”機會主義者理念，與聯想集團一直以來走“貿工技”的發展理念一脈相承。

之所以要回顧這段冗長的歷史，是因爲這種做手機的理念，一直伴隨着後來其整個發展史，成爲它的成長基因。

而這種基因，也決定了它後來的手機業務頻頻陷入困境的宿命。

手機業務迴歸後，聯想推出了第一款基於安卓系統的智能手機樂Phone，以對標蘋果的Iphone。楊元慶豪言“樂Phone賣不過iPhone，就是失敗！”

但這款手機由於定價太高，比同等規格的華爲手機貴出一大截。據悉整個2011財年的銷量僅50萬臺。

楊元慶的豪言，也被當成了笑話。

正面剛不過，就另謀路徑。

2011年聯想改組MIDH事業組，轉而通過深度綁定運營商渠道做低價手機，並發動“機海戰術”大量鋪機，最多時推出超40款智能手機。

此舉，讓聯想手機瞬間超越其他對手。僅2012年，聯想的手機就輕易超過700萬，增長1070%，此後兩年繼續飛速飆升，到2014年聯想手機全球市場份額排名衝到了第三，僅落後於三星和蘋果。巔峯時期，聯想手機國內市場份額高達19.8%，出貨量穩居國內第一。

“中華酷聯”成爲當時一代人對中國手機市場格局的記憶口號，這是聯想手機史上最高光的時刻。

但，危機往往最放鬆的時候誕生。

與聯想手機在未綁定運營商獲得巨大銷量成就而沾沾自喜的同時，小米、OPPO、vivo、華爲甚至其他小衆的品牌如魅族、一加等都在潛心研發技術打磨產品，開始建立起有各自烙印的品牌，並獲得了越來越多用戶的擁護。

而此時，聯想手機因爲量多而雜，又深度綁定運營商，導致用戶對其印象逐漸形成“低端、質量差、品牌雜、話費送的、山寨廣告多”等不良感受，大大侵蝕了聯想的品牌價值。

到2014年，電信營業商開始納入“營改增”，導致三大運營商不願做大收入規模，定製機業務大幅縮水，進而給依賴運營商業務的聯想手機帶來巨大沖擊。

爲挽回頹勢，來聯想斥29億美元巨資收購已經深陷泥潭的摩托羅拉移動業務，再次調整架構，換掉大批人馬，試圖重整旗鼓，憑藉摩托羅拉手機的助攻，當年手機中出貨量超過9千萬部，暫時穩住了中國智能手機廠商的第一名，全球範圍第三名的地位。

但這依然沒能止住連續銷量的接連下跌。2016年聯想智能手機全球出貨量的排名跌出前五，並在此後不斷滑落，導致IDC乾脆不再單獨統計聯想手機的數量，把它與其他雜牌一起歸爲“others”。

據另一家知名調研機構GFK報告，2017年聯想手機中國市場的出貨量僅爲179萬部，而彼時，華爲僅2017年第四季度的國內出貨量就達到了2430萬。

從2013年的最高光，到2016年的成爲“others”，聯想手機不過用了3年。

總想着走最好的路，最後發現，路越來越難走，甚至無路可走了。

此後，聯想不是沒有想過突圍，也大力推出過黃金斗士、樂檬、VIBE、ZUK、moto柚等多個品牌系列，但都因爲各種原因，沒有一個能成功挺到最後。

這種局面，一直延續到了今天，聯想依然沒有能拿出足以硬剛其他競爭對手的手機品牌，moto手機不行，拯救者電競手機更加不行。

面對與其他對手越來越不可逾越的差距，聯想手機幾乎已無力迴天。

03 聯想手機，究竟錯在哪裏？

很多人對聯想手機這種“一手好牌，打得稀巴爛”的敗局感到莫名其妙，感覺憑藉聯想集團超級母公司，資本實力無比雄厚，理應不止於此。

但實際上，聯想手機的敗局，從很多方面一早都已經給出答案。

起碼，在筆者看來，至少有三大足可以導致劇本結局被鎖死的致命原因。

其一，基因決定，過於機會主義。

正如上面提到，聯想一開始把手機業賣掉又花多1倍代價買回來，以及非常充分地體現出了其對待“做手機”這件事上是滿滿的機會主義者方式。

即使買回來了，趕上好時代，它也沒有認真去好好打磨產品來獲取用戶的認可，而是貪圖運營商渠道，走最容易的路達到以銷量稱王。

再到後面幾次看到市場出現新的風向時，聯想也只是跟風去發佈新產品，但又不敢完全放開步子去做，在匆匆試水後看到趨勢不對就砍掉項目，以至於產品一直難以收穫成功。

但做事業，哪有不經歷風雨波折的道理，不捨冒風險去搏一搏，到到頭來就只能一直跟着別人屁股後面，永遠比別人慢一拍，更不可能成爲蘋果華爲那樣，以創新性產品引領手機市場的潮流。

事實上，聯想在PC時代確實做過很多創新，尤其通過產業鏈管理，讓自己即使再沒有多少原始技術積累的基礎上，依然把自己做成了全球PC市場中的老大。但這種模式在PC上的成功，並不代表就能適用在手機上，因爲後者還是個新興事物，更要求用戶個性化體驗和更復雜多變的生活應用場景，以及在產品做工和系統上儘量做到極致的完美。

顯然，習慣PC領域成熟打法，形成根深蒂固的經驗主義路徑依賴的聯想，在對待手機方面，並沒有很好轉過彎來，這就是聯想固有基因的侷限性。

其二，定位不清，負責人頻繁變換。

從聯想自從進入智能手機時代以來，就似乎一直沒有決定好應該怎樣去做手機。

在手機戰略方向上的不斷反覆，頻繁更換手機負責人，是業內對聯想手機最爲深刻的印象。

從收購摩托羅拉手機業務開始，聯想手機就一直陷入不斷換帥的動盪怪圈，從當初的馮幸到劉軍，陳旭東、到喬建，常程，再到如今的陳勁等等，在外面的人看來，數年換了多少人都數不清楚了。

以至於一些給聯想手機做配套的供應商，在跟聯想手機業務打交道時，頭腦裏都先要捋一捋現在掛帥的又是哪位了？

同時，頻繁的換帥，也導致了聯想手機品牌的定位非常不清晰，產品線異常混亂，同時各自陣營高中低端產品摻雜，從最初的A/P/S/K從低到高檔的四大路線，到黃金斗士、樂檬、ZUK、VIBE，摩托羅拉等多個產品線，在戰略定位反覆調整變化，有些系列剛推出不久就遭遇“夭折”，連試錯是否成功的時間都不夠。