1911年，意大利人都在關注他們對奧斯曼帝國發動的一場戰爭，在這場戰爭中，人類第一次在空中進行戰鬥，包括用飛機向地面軍隊投擲炸彈。

這一年，很少人知道在意大利北部的小鎮貝爾勒，Fila兄弟創辦了一家名爲FILA的家族紡織企業。經過幾十年的發展，這家企業在國際上聲名顯赫。

巔峯時期，FILA曾擠進世界運動品牌前三名，經典的紅藍logo曾與網壇傳奇比約·博格、瑞典滑雪名將英格馬-史坦馬克、NBA球星格蘭特·希爾等國際運動巨星一起，數次登上冠軍的領獎臺。

然而千禧年後，FILA因品牌老化、品牌戰略失敗等諸多原因，被東家數次交易轉賣。

2009年，安踏約以6億港元的價格，從百麗國際手中拿下了FILA在中國的商標使用權、專營權等所有權益。此時的FILA，中國市場已經日薄西山。

憑藉“安踏+FILA”的打法，安踏逐漸完善了自身在高中低市場的產品佈局，陸續實現了對李寧、阿迪達斯和耐克的反超。今年上半年，安踏以259.65億元的營收規模，登頂中國運動服飾市場。

但不容忽視的一個信號是，FILA這一重要的增長引擎正在失速：營收同比下滑0.5%，經營利潤下滑了22.8%。FILA業績的下滑，甚至拉低了安踏集團的經營利潤率。

疫情是FILA失速的主要原因嗎？FILA失速是短暫的觸底還是會持續下去？安踏的併購式擴張戰略是不是觸礁了？本文將回答這些問題。

FILA對安踏意味着什麼？

先看一組數據。2021年時，FILA已經成爲國內繼耐克、阿迪達斯、安踏本品牌以及李寧之後第五個營收超兩百億元的品牌，收入佔比44.24%，撐起安踏的半邊天。

收購國際品牌和國際先進技術，再與中國大市場結合，本土化獲得品牌新生，這條路並不新鮮。如吉利收購沃爾沃、中國化工收購瑞士先正達公司，都給集團帶來了巨大的效益。

縱覽安踏對FILA的運營方針，獨立運營、互補且精準的市場定位以及直營渠道，成爲FILA能走到今天這個位置的祕訣。

先來看獨立運營。

跨國併購以及國產品牌“蛇吞象”式併購中，消費者往往容易對兩個品牌產生認知衝突，進而造成品牌資產流逝。

據中國地質大學經濟管理學院副教授郭銳的研究，爲了避免這種認知差異，保留原產地且維持原價，“以不變應萬變”，是提高並後品牌接受度的最好選擇。

安踏給予FILA獨立運營的自由，就是運用了這種策略。

無論是在服裝設計還是門店陳列等方面，FILA都獨有自己的一套風格，其設計團隊大部分來自海外，風格則沿襲了之前的紅藍經典配色，與安踏原品牌完全區別開來。

這也導致在FILA被併購初期，鮮少有消費者知道FILA是安踏旗下品牌，避免部分消費者因刻板印象而放棄FILA。

再來看市場定位。

在收購FILA之前，安踏本品牌面向的主要是二三線城市的消費羣體。但薄利多銷是大衆市場一貫的特點，企業想要做大，開拓毛利高的高端市場是必經之路。

相較於安踏本品牌“草根”的品牌定位，FILA以本身的高端定位，切入中國高端市場，比安踏單品牌擴張決策更優。

但當時一線城市已經是耐克、阿迪達斯等國際大牌的天下，剛入場的FILA並沒有競爭優勢。

因此，安踏擺出了“農村包圍城市”的戰術，憑藉自身在下沉市場多年的運營經驗，將FILA對準二線城市有高端消費能力人羣的消費空白，推廣運動時尚、運動商務風格的服飾。並以此爲基礎，慢慢向一線城市滲透。

這種求穩的打法，踩中市場痛點，以時間換成長，爲FILA後期的爆發式增長奠定基礎。

最後，對於FILA的渠道運營，安踏則採取了與本品牌批發模式完全不同的直營模式。

這種模式一方面可以縮短FILA品牌與消費者的距離，直接接受用戶反饋，加快FILA的本土化進程，另一方面對於門店的規範管理，能讓消費者獲得更優質的服務體驗，提高FILA的市場接受度。

同時最重要的一點，像FILA這種高端品牌，本身定價就高於市場平均水平，而且直營模式下產品毛利率一般也更高，能爲企業創造更多利潤。

據歷年公司財報數據，FILA的毛利率普遍在70%左右，2018年-2021四年間，FILA分別爲安踏貢獻了21.5億元、40.23億元、44.94億元、53.39億元經營利潤。

雖然門店量比不上本品牌，但2021年時FILA的平均單店店效幾乎是安踏本品牌的4倍，成爲安踏當之無愧的賺錢機器。

在高速增長階段，往往容易忽視隱患。

上半年，雖然安踏在整體規模上已經成爲第一名，但同比增速僅有13.8%，相較李寧21.69%和特步37.45%的營收增速，遜色不少。

拉低安踏增速的，不是安踏本品牌，正是近幾年安踏的“動力引擎”FILA。

上半年，FILA實現營收107.77億元，同比首次下滑，經營利潤24.26億元，同比降幅達到22.8%，經營利潤率則下降6.5個百分點，降至22.5%。

以FILA營收佔比40%以上的體量，業績下滑直接將集團整體的經營利潤率拉低了3.6個百分點，淨利潤率降低2.9個百分點。

官方的說辭是，FILA業績下降主要是因爲第二季度一線城市的疫情風控措施，影響了線下門店的銷售。

作爲安踏旗下的中高端品牌，FILA的門店主要集中在一線城市，截至2022年7月，FILA在上海有103家門店，北京90家門店，是全國門店最多的兩個城市，也是上半年管控相對嚴格的兩個城市。

疊加冬奧結束後運動服飾消費的暫時性疲軟，第二季度FILA銷售額同比錄得個位數的負增長，影響了上半年整體收入。

但這兩點影響並不是造成FILA增長失速的內在原因，因爲更早的疲軟跡象在2021下半年就已經出現。

這一時期，FILA實現營業收入110億元，同比增長6.8%，較2020下半年25%的增長已經大幅放緩。

從業務層面解釋，收入增長放緩主要由於線下門店量和店效增長都遇到了瓶頸，線上渠道銷量也出現大幅下滑。

2019年以前，FILA通過不斷開新店，加強規模效應，就可以將月店效從2018年上半年的48.5萬元/店，提升至2019年下半年的70.3萬元/店。

但2020年以後，由於擴張門店的風險成倍增加，FILA放緩了門店擴張速度，門店量從過去持續增長變成現在的有增有減，總量基本持平。

這種策略一定程度上優化了門店結構，以關閉績效差的門店另開新店的方式，提高門店效率。但2021上半年，斐樂的單店每月店效提升至91.17萬元/店後，就開始下滑了。

線下渠道疲軟，線上渠道也並不給力。據開源證券研報，2021年下半年，FILA在阿里渠道的運動鞋服GMV同比增長明顯放緩。

爲此，2021下半年，FILA增加了經營開支比例，將經營利潤率從去年同期的26.5%拉低至20%，是2018年以來的新低。

無論是在體育行業還是其他行業，像FILA這樣成功的跨國併購案例並不常見。近幾年來，安踏試圖複製FILA成功經驗，但顯然已力不從心。

2015年，當FILA已經逐漸實現收支平衡，走上“現金牛”的康莊大道，安踏就開啓了在國際上買買買的模式。

2015年-2019年五年間，安踏共發生了五次品牌併購，收購了包括英國戶外休閒、登山運動品牌斯潘迪，日本功能性運動品牌迪桑特、韓國戶外運動品牌可隆和童裝品牌小笑牛等。

最後一次更是直接聯合騰訊、方源資本等財團，以371億元收購了國際頂級體育鞋服及裝備品牌管理集團亞瑪芬，將始祖鳥、薩洛蒙、威爾勝等高端品牌收歸旗下。

安踏的規劃是，到2025年時，將這三大品牌都打造成爲“十億歐元”的品牌，亞瑪芬中國市場和直營模式也需要分別實現十億歐元的收入。

上半年，亞瑪芬的合營公司收入同比增長21.1%達96.7億元，增速好於斐樂，盈利能力上卻遠不及斐樂，安踏集團在該合資公司所佔的虧損從去年同期的3.46億元減少至期內的1.78億元，尚未實現年度盈利。

如果想通過經營收回投資，安踏還需要經歷漫長的等待期。

此前爲了保持雙方“靈活性”，亞瑪芬沒有被並表。在合併報表內的品牌，除了主品牌和FILA外，2022上半年，所有其他品牌錄得營收18.28億元，同比增長30%，雖然是集團增長最快的業務，但佔總收入比重只有7%。其他品牌中，目前只有迪桑特實現了盈虧平衡。

相較走運動時尚風格的FILA，安踏後續收購的品牌定位主要集中在戶外專業運動市場。產品更高端，價格也就水漲船高，比如迪桑特普遍價格在千元以上，始祖鳥等品牌均價則更高，上萬元的單品也不在少數。

從市場需求看，目前中國的戶外市場遠沒有歐美國家發達。

據華創證券研報，2019年，中國參與戶外運動人口約爲 1.3 億，在城鎮人口中滲透率爲 15%，在總人口中滲透率約爲 9%。而歐美由於對戶外生存教育比較重視，戶外參與度普遍較高，比如美國戶外運動人口參與度就達到了53%。

我國戶外運動人口中，對徒步、健身登山、露營等兼具專業與休閒需求的項目偏好比例超過了50%，而高山探險、攀巖等需要專業設備的項目偏好層度則相對較低，在30%以下。

其次，專業的服裝定位和較高的價格門檻，意味着始祖鳥等品牌主要是靠技術保持產品競爭力來提高用戶復購率，如果安踏的研發投入跟不上，用戶流失將給品牌造成更大的傷害。

2022年安踏創新大會上，於世忠表示每年將投入超10億元的研發創新基金，用於鼓勵商品設計、科技研發、品牌營銷及管理變革等領域的創新實踐，強化對創新人才及團隊的激勵。

這對存在科技短板的安踏來說，是走出模仿舒適圈的重要一步。

但相較於耐克等國際大牌7%以上的研發投入，以2021年安踏研發投入爲標準，加上這十億，安踏的研發佔比也只有4.3%。要全方位超越耐克等品牌，還存在一定距離。

併購式擴張，本質上是收購企業希望通過資源整合，進行帕累託改進，使公司整體的資源利用率達到更高的平衡點。

選擇一個價格合適且符合企業戰略方向的標的，是成功的一地步，也是企業決策時最容易忽略的一步。

被忽略的原因可能是企業基於經驗主義做了錯誤決策，也可能是企業沒有認清行業或自己導致的盲目擴張。

FILA與安踏的整合，對整個安踏集團來說是市場定位的互補，也是技術資源和渠道資源的相互補充，這種高契合度的合作，才能最終發揮出1+1＞2的協同效應。

但找到高契合度的標的並不容易，FILA的經驗也有其獨特性，安踏想再造一個“FILA”，從目前來看並不是一件容易的事。