這個北京通州的百貨小店店主，以80平米的店面幹出了百萬的月銷售額，羨煞無數超市和夫妻店。
小店的崛起既出乎意外又合情合理：在疫情期間，線下客流量減少，通過外賣騎手講圍居民日常所需在30分鐘左右送達。小店的服務半徑，也從周圍1-2公里，擴大到了5-6公里。
百貨小店疫情期間月銷百萬的背後，說明兩點：一方面，作爲新業態的即時零售，讓“萬物皆可到家”；另一方面，中國經濟的韌性躍然紙上，即時零售也幫實體門店獲得新的增長。
這裏值得注意的是，即時零售的意義，不僅在於滿足了居民的必選消費，解決了“應急需求”，更難能可貴的是，它撬動了一塊此前未曾開發的市場——突發需求，這是一塊增量市場，不需要零和競爭。
即時零售是個新鮮詞, 央視定義爲：核心是本地門店加即時配送，是外賣與實體結合產生的新業態，連接了實體經濟和消費者，激發了新消費需求。
在楊姐看來，即時零售至少要有三個“支點”：千千萬萬超市和夫妻店、零售平臺，以及高效的配送體系：線下實體超市起到了前置倉的功能，將商品陳列到了距離消費者最近的配送點，零售平臺起到了信息彙集的溝通作用，高效的配送體系解決了最後一公里的履約與交付。
挖掘即時消費市場的想法，此前不是沒人想過。早在十多年前，中國某電商巨頭就曾經有過這樣的設想，他們讓旗下商超都上網，讓每個商超能夠通過系統覆蓋到周圍三公里以內的消費者——但是，後來因爲當時的網上購物羣體和購物習慣尚未形成而最終作罷。
幾年前，一些小型連鎖超市也做了類似嘗試。北京某小區門口的超市就有這種上門服務，消費者買夠45元以上，就可以由超市店員送貨上門——但後來也終止了，因爲超市店員太少，忙不過來。
而從另一個側面看，自主創業的小店店主和垂直品類的商家其實更需要這個體系。
2006年，一個咖啡店創業女孩的失敗，正是由於昂貴的“最後一公里”，最終導致了她的咖啡店無奈關門——儘管把咖啡店開在了CBD中心，同時也提供代餐、水果撈、飲料，但每個月用於請人專門做配送就需要兩個全職，人員工資每月近萬元，幾乎喫掉了小店全部利潤。如果一單不能有10杯以上咖啡和食物，那麼這單就會虧錢。這樣一來，一兩杯的咖啡訂單就必須放棄，小店創業者支撐了半年就只能被迫改行。
但是現在，這一巨大障礙已經被中國特有的即時零售平臺解決。人們的消費需求一直都有，即時消費市場一直都存在，關鍵是能夠開發這一市場的“基礎設施”成熟度。
來自國家統計局的社會消費品零售總額顯示，今年6月份社會消費品的零售總額已經達到了38742億元，同比增長了3.1%。還有一個公開數據是，在美團上，今年1-7月便利店和超市的交易量增長了54%，其中夫妻小店增幅高達110%。
在這些增長的數據背後，其實並不都是傳統線下需求轉到了線上，更重要的是即時零售開闢了新的購物場景。
首先，即時消費挖掘了一個重要的新場景——“應急市場”。
例如突發消費。最典型的場景就是家中來了客人，炒了幾個好菜，突然想喝點小酒。這種計劃外的消費，就發生在當下的場景中，如果此時不能在短時間內買到酒，那麼這個需求到了明天也就不存在了。因此這是一個由消費場景決定的臨時需求，對時間的要求是第一位的。
這種應急需求其實非常普遍，例如開學季，孩子第二天要上課，缺少幾個老師指定的用品；再例如做飯時候突然發現沒醬油了……都是應急消費的典型場景。
其次，即時零售滿足了“發現好物”的新需求：例如一直在買某個品牌的冰激凌，但是當你搜尋周圍的小店時，你可能突然發現，身邊就有一家店在銷售一種新型冰棍，而且很快就能送到，這個時候，你很可能立刻就下一單。
第三，就是能夠解決“不知道在哪裏買”的需求。例如在醫院附近要想買一些柺杖、老人的用品，去超市、便利店不一定能買到，但是在即時零售平臺上可以搜到周邊的百貨店，能夠知道哪裏有這種商品。
第四，即時零售其實還可以提供一種定時服務——針對確定性的需求，例如預定一週的蔬菜水果。非常典型的場景，就是疫情期間市民需要囤菜，更需要準時送達，這個時候千千萬萬個超市和夫妻店就成了應急中的“前沿陣地”。
即時零售，是中國電商行業的再一次升級：從網貨到家，到萬物到家——它主打的並不是便宜價格，而是效率優先，因此可以幫助各大商家在一定程度上擺脫惡性價格競爭，從而提升利潤。
即時零售就像打通了連接每個家庭的“最後一公里”的毛細血管，它讓商品到達用戶手中更加高效且迅捷。
2021年7月，商務部出臺了《城市一刻鐘便民生活圈建設指南》，其中提出統籌考慮當地電子商務、即時配送商業發展水平，做到實體門店配置與在線商業發展相協調。今年以來，多個政府部門更是出臺措施，確保大動脈和微循環暢通：“確保產業鏈，供應鏈不掉線——最後1公里，最後100米物流配送工作在全國各地如火如荼的開展”。
首先，必須強調一點，即時零售與傳統電商平臺是有本質不同的。
例如他們解決的需求不同，傳統電商的購物是有計劃的，而很多即時零售的需求是臨時性的；其次，供給範圍不同，電商解決的是有的問題，可以等，而即時零售解決的是“最近”和“最快”的問題。第三，主營商品不同，網商主要解決服裝3C等標品和非標品的SKU數量，而即時消費的主要內容則是生鮮食雜、日常百貨，更多的還是復購率高、快速消耗品的消費。
其次，而從業態上看，即時零售這種商業模式的核心，其實是把千千萬萬的日常用品都放在了商超、夫妻店裏，隨時有需求隨時供應——這種商業模式就決定了它超強的生命力。
即時零售已成爲這些商超、夫妻店原有業務的補充（當然有的已經成爲主要訂單來源），攤薄了它們的成本，提高了經營者的效益。
大型平臺和成熟的配送系統爲即時零售搭建起了一個輸送訂單和跑腿人的“水電煤”，才能讓無數商超、夫妻店可以不爲訂單和配送發愁。
而第三點，也是最重要的一點：對商家而言，即時零售給他們帶來的是“增量需求”，而不是被迫增加廣告成本引流導致“利潤被喫掉”，也不是通過價格戰贏得的“傷敵一千自損八百”慘勝。
在中國，只有增量市場纔是健康的藍海，纔不是供過於求的零和遊戲。
