來源：陸玖財經

娃哈哈要由內而外、自上而下地進行創新升級，也就是說從整個內部體系到外部市場，再到產品、渠道、場景、品牌，方方面面都要做創新、升級跟迭代，這不只是單一一個點的問題，而是全方位多維度的需要。

‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍宗馥莉再一次被推到了風口浪尖。

近兩日，網絡有消息稱，宗慶後獨女宗馥莉曾在美國祕密結婚，並且生了一對龍鳳胎，哇哈哈方面並沒有對此進行任何表態，目前消息真假難以判別，部分消息已經被刪除，但是還有很多細節文章依舊存在。

這些年以來，以單身不婚爲標籤的宗馥莉，其婚姻狀況一直是坊間關注的話題。

八卦歸八卦，宗馥莉畢竟是一名商業人物，自從宗馥莉參與娃哈哈管理以來，推出了很多新產品，但是目前來看，似乎沒有一款產品超越宗馥莉本人的知名度，都存在點不溫不火的尷尬局面。

如今想到娃哈哈，人們最先想到的大概是AD鈣奶、營養快線、礦泉水，可能還會想起爽歪歪，其他的品類恐怕很少有人能說的出來，而上述相對知名的產品，也都超過15歲“高齡”。

缺少新款爆品、疑似失去優勢市場、營收連年下降，是宗馥莉不夠努力，還是創造性不夠，抑或是其在美國所學理論不適用於國內市場？娃哈哈還不出爆款，宗馥莉要負多大責任？

產品：依舊還在喫老本

“我們就進營養快線、AD鈣奶，其他的沒進，礦泉水都基本沒人要。因爲它（娃哈哈）礦泉水看起來就像一塊錢的，包裝不精緻，但是賣兩塊。他家沒啥其他賣的好的產品。我覺得主要是宣傳力度太小了，包括廣告和線下陳列這些，都做的不好。”

李強在山西太原郊區的一所大學有一個賣水的攤位，他表示娃哈哈的經銷商會在他進貨的時候推薦產品，但是他從來不聽。“（娃哈哈的其他產品）好多都沒聽說過，你想，可口可樂、百事可樂，還有後來出來的元氣森林這些，知名度其實已經很高了，但是還是花錢做很多產品的廣告，還有線下鋪自己的陳列櫃。娃哈哈都沒有。”

各地經銷商對於娃哈哈品牌營銷投入低的抱怨，已經形成一定基本共識。

天津的潘哥在超市觀察到的飲料陳列情況，一定程度上印證了李強的觀點。

潘哥去的第一家超市貨架有五層，娃哈哈在從上往下第二層，並非最好的位置，但因爲在超市鋪設了一個陳列櫃，全是娃哈哈的飲料，所以這家超市裏娃哈哈的陳列比例相對較高。而在沒有鋪設陳列櫃的第二家超市中，AD鈣奶和爽歪歪在貨架最底層，娃哈哈八寶粥在貨架的邊緣擠着，娃哈哈礦泉水也沒有佔據有利地形。“第二家超市，康師傅是大頭。”潘哥說。

在潘哥發來的照片中，即便是擁有一個陳列櫃的娃哈哈，看起來也十分單調——四層的陳列櫃，除了兩瓶AD鈣奶，其餘全都是營養快線。

至於在海口、杭州，筆者隨機觀察了路邊和高鐵站的幾家便利店，娃哈哈在陳列的飲料中佔比幾乎都不到5%，遠低於康師傅、農夫山泉、可口可樂等巨頭，也低於元氣森林等新品牌。

杭州某全家中娃哈哈的產品似乎只有450ml AD鈣奶一種，海口的路邊便利店中出現了娃哈哈冬瓜蜜——這款產品陸玖商業評論在其他地方均未見到。

根據陸玖商業評論多地作者的親身購物體驗，娃哈哈沒有新品，也並未感覺到娃哈哈在哪個市場有優勢。對於“娃哈哈在下沉市場仍然有絕對優勢”的觀點，李強也不太認同：“我們這附近好多人一個月就掙兩千多，我覺得已經算下沉了，娃哈哈也沒見賣的太好。”

山東平度古峴鎮開超市的欣怡同樣覺得，娃哈哈賣的一般：“（針對）小孩的飲料太多了，我賣的好的，像蒙牛優樂多、旺旺、君樂寶活菌、伊利酸酸乳，還有其他好幾個。娃哈哈也賣，沒有明顯優勢。”

不過，家在湖北縣城的玉玉說，回老家的時候還是能看到老家人一箱一箱買AD鈣奶、爽歪歪，經常看到小孩手裏抱一罐喝。

渠道：成也蕭何敗也蕭何

娃哈哈能做下沉市場飲品王者多年，靠的就是曾經冠絕一時的聯銷體模式——這也是現在娃哈哈被詬病最多的點之一。

娃哈哈的營銷網絡劃分不同的級別，從總部、各省區分公司、特約一級批發商，到三級批發商再到零售終端，在全國擁有幾十萬家批發商、300多萬個零售終端，加上與經銷商利益捆綁更緊密的保證金制度，娃哈哈幾乎可以在一週內把貨鋪至偏遠農村的每一個小賣部。

然而，曾任宗慶後祕書、娃哈哈智囊的羅建幸曾表示，渠道鏈條過長本身就不利於企業對終端的把控，也不利於老產品的退出。特別是進入新零售時代後，線上渠道的拓展受到較大阻礙。

例如，8月左右娃哈哈天眼晶睛產品的社交零售模式遭到代理商的“維權”，廣東省食安保障促進會副會長朱丹蓬就認爲：“娃哈哈初衷是好的，但在產品推廣初期就把渠道鋪得很廣，這會影響一些大代理商的利益，如果大代理商和小微商都賺相同的錢，大代理商肯定會有怨言。”

北京京商流通戰略研究院賴陽表示：“娃哈哈這種企業的話，如果做線上，就面臨着線上跟線下互相爭渠道的問題，價格上也很難協調，因而難以發揮線上的模式的價格優勢。我們都知道線上打破時間空間地域障礙，而且直接面向最終消費者，中間環節都沒有。如果按照線下同款比價的話，線上渠道或者按同樣的價格，獲得更高的利潤，或者可以更低的價格帶來競爭優勢。”

賴陽認爲，第一傳統線下渠道，即大賣場的大幅度虧損關張等現象，讓娃哈哈等傳統線下企業的主流渠道都面臨萎縮，“原來的這些體系成爲它的包袱，帶來大量銷售規模保障，即便線下渠道銷售量下降了，比如下降10%，它（娃哈哈）也不能退出，因爲如果要退出的話，銷售就不止下降10%了。但是你要是說一直維持線上線下之間的平衡，又是難題。”

當然，聯銷體模式在今天也並非一無是處。賴陽舉例說，娃哈哈推新產品，傳統渠道依然有幫助，比如一個新品牌進入這些渠道很難，但是娃哈哈的新系列想進入既有渠道就很容易。

“這是它的優勢，歷史上的優勢。而具體它有沒有創新，有沒有爆款或者獨特的東西，那是另一回事了，跟渠道無關，這兩者就不能放在一起說了。”賴陽說。

創新：新爆款爲啥難產？

“與其說渠道成就了娃哈哈，不如說是娃哈哈強勢產品和低廉價格成就了此前的銷售模式——聯銷體，渠道再全面、模式再新穎，若沒有優勢產品都是空架子。”朱丹蓬曾對媒體表示。既然聯銷體模式優勢尚存，爲何做不出能“爆”的產品，就是娃哈哈面臨的另一個問題。

巡物社CEO朱志勇認爲：“娃哈哈是一家高度集權的公司，是躋身百億俱樂部企業中很多年裏都不設副總的公司，宗慶後一呼百應的權威，親歷親爲，事無鉅細，這要求他有掌控全局的能力。可以說娃哈哈更依賴領導人超凡卓越的能力，而不是這個組織。在瞬息萬變的市場中，娃哈哈的決策多年來依靠一個人的經驗與直覺，就會不可避免地出現對市場地敏銳性下降，很多市場變化難以應付，一定程度上抑制了產品創新與創造，也制約了其發展。”

和早年的鵝廠一樣，娃哈哈善模仿，曾經靠強勢渠道的加持，在模仿後實現超越。宗馥莉自己主導的Kelly One品牌旗下，就有疑似模仿元氣森林的蘇打氣泡水“生氣啵啵”、疑似模仿東方樹葉的“一茶”等。可以看出，Kelly One的產品思路足夠聚焦，都圍繞着“健康”，但截至目前都與被模仿者的市場份額相去甚遠。

市場進入買方市場，加之新零售品牌和渠道的崛起，傳統打法似乎不再行得通。

賴陽分析：“傳統企業轉型實際上都是這樣的問題。過去成功的經驗的積累，形成對新問題的思考盲點，‘過去我們都是這麼幹的，我看都這麼成功了’。但是傳統的團隊，他們積累的經驗在互聯網帶來根本性的產業革命之後，未必適用，他們對新變化也未必有全面瞭解，可能就是瞎子摸象摸到局部，大家搞直播了，我也搞個直播，大家弄了個什麼東西我們也試試看。這都不是整個企業的商業模式、創新研發、組織架構升級的全面變革。”

對公司領導人直覺的長期依賴，缺少對現在市場的理性理解，讓娃哈哈的產品規劃與現代人的生活方式脫節。另外，即便是模仿，也很難做到完全相同，口味有細微的差別，也可能被消費者敏銳感知。

賴陽舉例說：“比如說都推奶茶，那麼多企業推奶茶，有幾個做出來成功的？東西不行，配方、原料等等各方面的沒有得到市場的認可，也可能是你推的機制有問題，沒有能夠得到很好的消費者的認可反饋。還有你看前一段盲盒火，一大堆企業弄盲盒，購物中心、餐飲企業也弄一個自己的IP盲盒去發，沒人要。爲什麼泡泡馬特的盲盒跟肯德基聯名，大家跑肯德基去搶購一空？他設計的好。所以這個東西不是簡單的，叫盲盒就能成。飲品也一樣。”

管理：公主沒有魔法

經過上述分析，再來看人們對宗馥莉的期待，似乎確實有些高。畢竟即便是“公主”，也沒有讓王國復興的魔法。

宗馥莉不是沒有努力過：嘗試藉助年輕人消費升級、對健康關注度提升推出Kelly One定製果蔬汁，更換代言人，推出營養快線彩妝盤，做英雄聯盟蘇打水……

但賴陽依舊指出，這些嘗試解決的不是根本問題：“雖然可以做懷舊，可以做英雄聯盟的一些東西，但是這些東西跟現在消費者的生活方式又是什麼差距？不是一個根本性的換代的東西。”

如何定義“根本性換代”？“前一段大家嚷嚷冰棍從2塊錢到現在15塊錢30塊錢的，但大家鬧了半天15、30塊錢的還是賣的好，因爲它品質跟過去不是一個級別了。過去牛排大家買便宜的，現在很多人都專門買和牛。黃天鵝雞蛋現在火得不得了，電梯裏廣告都是，家長一聽說可以生喫，那就願意（買）了。你看大家過去買健身服，從買國產品牌到買耐克阿迪已經升級了，可是現在lululemom貴出去又不是一星半點兒，消費者不還是要搶着要去買嗎？就是說大家願意爲這些個根本性升級的生活方式付費。

“沒有從根本上提升。現在消費者願意爲品質所付費，沒有研發針對這個層級的產品成爲主打產品，是差在這兒了。”賴陽道。

朱丹蓬同樣提到：“當企業沒有品牌力的時候，產品力就無法相匹配。在消費端不斷倒逼產業端升級的年代，娃哈哈應該匹配消費者的思維和新生代消費者的行爲，解決他們的痛點。娃哈哈要由內而外、自上而下地進行創新升級，也就是說從整個內部體系到外部市場，再到產品、渠道、場景、品牌，方方面面都要做創新、升級跟迭代，這不只是單一一個點的問題，而是全方位多維度的需要。”

歸根結底，娃哈哈需要在新的時代找到適合自己的新的發力方式，構建新的決策機制，用尊重市場、尊重消費者的方式，重新構建自己的競爭力。但這一切談何容易。

“新的產品如何去推，推的新方式如何去創造？這本身就是個難點，是拍着腦瓜，團隊裏面隨便試水，然後老闆拍板去弄，還是像現在有的新企業，無數個團隊自己拿方案自己推，內部競爭，還是說我這企業根本自己不做了，跟第三方合作，購買第三方的資源，購買人家成功的產品，然後成爲我的一部分，用我的品牌去推？

“然後內部管理的話，是企業整個組織內部信息化、商業智能體系重新架構的問題。渠道也是如此。企業現在面臨的實際上都是戰略性革命。”

根據賴陽所說，公主宗馥莉面臨多重困境，且互相牽扯，更何況以朱丹蓬的觀點，宗馥莉現在依然缺乏自主權，老宗放權了，但沒放太多。

一個不會魔法的公主，真的有望拯救娃哈哈嗎？恐怕還要娃哈哈自己來回答。

責任編輯：梁斌 SF055