撰文：李平、孫黎，本文首發於《清華管理評論》2021年12月刊

中國經濟發展範式正在發生重大轉變，以“脫虛向實”爲趨勢，而“精一贏家”模式正在成爲未來重點發展方向，可以幫助中國產業體系轉型升級、構建可持續發展的產業生態。

中國房地產行業高負債、高槓杆的商業模式已經顯示其內在的巨大風險,尤其是當相關產業佔到中國國內生產總值四分之一的情景下。與此同時，中國互聯網行業也遭遇發展瓶頸，該行業對製造業發展的積極作用更是有限。

那麼，哪些產業可能支撐未來中國經濟增長？中國經濟發展範式正在發生重大轉變，以“脫虛向實”爲趨勢，而“專精特新”小巨人與單項（隱形）冠軍（兩類企業可以統稱爲“精一贏家”niche winners）正在成爲未來的重點發展方向。這對中國產業體系轉型升級、構建可持續發展的產業生態具有重大意義。然而，管理學在此領域的理論發展嚴重滯後，無法引導企業實踐與政策制定。因此，“精一贏家”研究作爲一項“頂天立地”的開拓性原創研究，與一項“知行合一”導向的研究，具有獨特而重大的社會意義。

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01

隱形冠軍奠定了德國在世界經濟中的獨特競爭優勢

德國管理學者赫爾曼·西蒙於90年代提出“隱形冠軍”（hidden champions）概念。從德國中小企業實踐中，西蒙發現德國擁有衆多高度專注、在全球性或區域性市場佔據領軍地位（主要以市場佔有率爲評價標準）的中小企業。

然而，由於大多數產品不是最終消費類產品，其品牌不易被消費者覺察，公衆知名度較低，但它們卻在各自行業內是遊戲規則的制定者或領軍企業，因此被稱爲“隱形冠軍”。他隨後將這項研究擴展到國際，發現許多國家都有不少“隱形冠軍”。例如，日本強大的製造業背後，也有衆多“隱形冠軍”支撐。這可以部分解釋德日的獨特競爭優勢。此外，全球“隱形冠軍”自90年代以來進一步擁抱全球化，積極向海外擴張，成爲全球價值鏈上的贏家。（“隱形冠軍”並不侷限於第一名冠軍，亞軍與季軍也包含在內，因此“贏家”更爲準確）

赫爾曼·西蒙認爲，在全球化時代企業成功並不侷限於大企業，而“隱形冠軍”這樣的中小企業同樣可以成功，並且機遇更大。他也觀察到中國“隱形冠軍”迅速崛起，積極投入研發，在創新領域有顯著進步，在歐洲的專利申請量實現爆發式增長，甚至收購一些德國“隱形冠軍”。

02

中國“精一贏家”與德國“隱形冠軍”對比

中國很多企業在全球價值鏈上往往處於價值創造的低端，在世界工廠中的優勢在於低價值簡單“組裝”，僅僅賺取微薄的製造加工利潤，而非高價值的“關鍵基礎”的研發與品牌收益。值得注意的是，過去二十年中，許多中小企業努力在全球價值鏈上攀升，逐步提高了利潤率，以及有利談判地位，其中一些已經成爲“隱形冠軍”。

然而，中國“隱形冠軍”呈現出一些與德國“隱形冠軍”不同的特色。例如，德國“隱形冠軍”很少公開上市，但中國“隱形冠軍”卻常常積極上市；與德國“隱形冠軍”不同，中國“隱形冠軍”往往在覈心業務基礎上進行相關領域的拓展；中國“隱形冠軍”在國際化方面也不同於德國“隱形冠軍”；中國“隱形冠軍”並不刻意保持低調，即不再強調“隱形”特徵（例如舜宇光學的“名配角”戰略）。

此外，中國政府除了評選認證在全球性或區域性市場佔有率爲評價標準的“單項冠軍”（類似德國“隱形冠軍）以外，還評選認證以“專精特新”技術爲主要特徵的所謂“小巨人”企業。大體而言，“小巨人”可以被視爲“單項冠軍”的搖籃或預備隊。工信部於2016年開始評選認證“單項冠軍”，並於2018年開始評選認證“小巨人”。2016年3月工信部印發《製造業單項冠軍企業培育提升專項行動實施方案》，從聚焦有限目標市場、主營產品市場佔有率、持續創新能力強、經營業績優、長期專注主營產品、符合製造業重點發展方向、重視品牌培育、環保能耗達標、管理制度規範等9個方面明確了“單項冠軍”的條件。

2018年11月工信部發布“小巨人”評選認證四大標準，即“專注於細分市場、創新能力強、市場佔有率高、掌握關鍵核心技術、質量效益優的排頭兵企業”。根據2013年7月工信部發布的《關於促進中小企業“專精特新”發展的指導意見》，“專精特新”的內涵是專業化（爲大企業、大項目、產業鏈提供配套零部件、元器件、配套產品與配套服務）、精細化（以高性價比在細分市場上佔據優勢）、特色化（特色資源、地域特色、獨特工藝技術、獨特配方與原料）、新穎化（技術創新、管理創新、商業模式創新）

爲了明確區分中國“隱形冠軍”與德國“隱形冠軍”，我們將中國“單項冠軍”與“小巨人”統稱爲“精一贏家”，即具有中國特色的“隱形冠軍”。我們將“專精”與“單項”視爲三大基本戰略之一的“聚焦”（focus），而將“特新”與“冠軍”視爲另外一個基本戰略，即“差異化”（differentiation），因此“專精特新”就是兩大基本戰略的融合；第三個基本戰略是“低成本”，與“專精特新”和“單項冠軍”無關。

03

“精一贏家”的“T型戰略”

中國“精一贏家”獨特戰略佈局就是“T型戰略”：一方面企業持續縱向深挖技術與品牌護城河，即業務專一化（specialization），類似“深挖洞”；而另一方面則不斷橫向拓寬產品與客戶體驗的相鄰應用場景，即業務多元化（diversification），類似“廣積糧”。位於寧波餘姚的舜宇光學爲我們構建“T型戰略”提供了獨特啓發。

起初舜宇光學只是生產普通玻璃光學鏡頭（例相機鏡頭、顯微鏡鏡頭、望遠鏡鏡頭等），後來又逐漸擴展到手機鏡頭、車載鏡頭、安防鏡頭、機器人鏡頭、VR/AR鏡頭、工業檢測鏡頭、醫療設備鏡頭等新興樹膠光學鏡頭領域。目前，舜宇光學年銷售額規模現在已約460億，其中期目標更是要成爲千億企業。在中國，規模能達到如此之大的“精一贏家”不多，但舜宇光學仍然可以被認爲是一家“精一贏家”。這是因爲它始終聚焦在鏡頭領域深耕，只是把鏡頭核心技術的市場應用拓展到了廣闊的多元場景。我們將之總結爲“專精核心能力的應用多元化”。

從此角度來看，“精一贏家”的核心不在於規模大小，也不在是否“隱身”，而是在於是否“精一”，包括是否能夠在“精一”深度開發基礎之上持續拓寬客戶體驗的相關應用場景。此外，舜宇光學的總體戰略是充當“名主角”的“名配角”，爲大型系統集成商提供核心零配件。如果“精一贏家”比其他企業更早迎來發展瓶頸或天花板，舜宇光學的“專精核心能力的應用多元化”戰略，就能幫助企業成爲既強又大的新型“精一贏家”，或中國式“隱形冠軍”。我們認爲，通常意義上的發展瓶頸或天花板概念過於靜態，其實可以找到動態方式，突破天花板。這就需要通過尋找新的應用市場場景。企業不能總是拘泥於老客戶或老市場，因爲企業完全可以選擇以“老樹發新芽”的方式拓展全新市場領域。

也有人提出質疑，如果相對專一的核心技術被其他技術顛覆或取代怎麼辦？我們認爲，被全新技術顛覆的行業在大多數情況下只是相對萎縮，而不會被徹底取代。以柯達爲例，雖說普通老百姓已經不用柯達膠捲了，但是專業拍電影、高級攝影師還會用光學膠片，其利潤率反而很高。這也表明依託原有技術，尋找全新應用市場場景的可能性與重要性。現在柯達利用在化工研發的強大積累，甚至進入醫藥行業。

從陰陽平衡思維視角出發，我們可以超越常規假設——只能選擇“大而全”或“小而特”。企業未來戰略佈局可以達到“大與小”、“全與特”悖論雙方的非對稱平衡：在上游供給的技術方面選擇以“小而特”爲主，但在該技術的下游應用市場場景方面則可選擇以“大而全”爲主。也就是說，技術可從滿足多元客戶的多元需求出發，拓展技術在多元市場應用場景共享的潛力，就是採取縱向聚焦深耕與多元業務跨界兩者取得平衡融合的“T型戰略”。

既注重專一聚焦深耕，又兼顧多元跨界拓展，“T型戰略”讓“精一贏家”應對環境VUCA+（多變性、不確定性、複雜性、模糊性、新穎性）時展現其獨特競爭力。聚焦深耕以對專一領域的技術與市場兩大方面的深度瞭解與開發構建一種以深度爲維度的核心競爭力，稱之爲“深度核心競爭力”，這是“T型戰略”縱向維度。跨界拓展則以資源能力與組織結構兩大方面的敏捷靈活構建另外一種以廣度爲維度的核心競爭力，稱之爲“廣度核心競爭力”，這是“T型戰略”橫向維度。

因此，縱向“深挖洞”和橫向“廣積糧”共同構成“T型戰略”的兩大要素或維度，二者缺一不可。深度與廣度兩大核心競爭力需要達到整體、動態的有機平衡，以此完成最佳戰略佈局。

最後，“T型戰略”爲學術界研究資源可擴展性（scalability）與資源可互換性（fungibility）在聚焦深耕與跨界拓展兩類不同戰略佈局的獨特功能與具體機制提供了全新的視角，即在價值鏈上游供應端選擇以可擴展性爲核心功能的聚焦深耕，而在價值鏈下游選擇以可互換性爲核心功能的跨界拓展。這也正是業務專一化與業務多元化兩個悖論要素之間取得整體、動態的有機平衡。

04

“精一贏家”成爲中流砥柱，化解中美貿易衝突

採用“T型戰略”有助於“精一贏家”成爲中國經濟梯度發展的脊樑，在價值鏈下游積極與本土平臺、500強國企或民企等大型企業合作，也積極融入海外跨國公司的全球價值鏈（例如寧德時代進入特斯拉的電池供應商行列；舜宇光學加入蘋果的手機鏡頭供應商行列），在價值鏈上游則與中國衆多的其他中小企業合作，既可以參加已有的生態系統，也可以自己構建新的生態系統，吸引合作伙伴加入，起到承上啓下、梯度發展的作用。

近幾年在中美貿易衝突下，我國的一些高科技產業，特別是芯片產業，C919國產客機等因受到美國製裁而引發了卡脖子工程的討論。

我們認爲，一個國家既沒有必要，也沒有可能在所有領域取得全球領先的地位；如果不能領先，那就難免會在某些領域被別人“卡脖子”；爲此，該國在其他領域也具備對別人“卡脖子”的能力，以此形成相互遏制的格局。從這一視角來看，如果能夠在部分高價值細分領域達到全球領先地位，這就具備可以反卡別人脖子的條件，也就不怕別人卡脖子。

這樣的細分領域越多，這個國家的全球競爭地位越高。如果只是在所有產業領域裏都處於中低端地位，那麼就可能被開脖子。因此，沒必要，也不可能完成“絕對完整”的產業體系，而只能建立“相對完整”的產業體系。通過發展“精一贏家”，可以形成美國某些產業對我國某些“精一贏家”的高度依賴，開展錯位競爭，以此形成非對稱優勢。這樣纔是實現我國產業價值鏈可持續發展的最佳佈局。

去年，中國工程院在分析了我國26個主要產業的現狀和差距後發現，“五基”問題，即基礎零部件/元器件、基礎材料、基礎工藝、基礎裝備（包括儀表儀器與機牀）、基礎軟件等五個方面，現在越來越突出，已成爲我國邁向製造強國的最大瓶頸。這些瓶頸恰恰就是被“卡脖子”的領域。這個問題與以前落後的發展思維有關，以爲只有世界500強纔是優秀企業，重量卻不重質。

此外，過去過於強調直接面對最終用戶市場的供應鏈下游龍頭企業，而嚴重忽略了上游提供“五基”配套的精一贏家企業。需要特別指出，“專精特新”與“五基”高度相關：專業化（爲大企業、大項目、產業鏈提供配套零部件、元器件、配套產品與配套服務）、精細化（以高性價比在細分市場上佔據優勢）、特色化（特色資源、地域特色、獨特工藝技術、獨特配方與原料）、新穎化（技術創新、管理創新、商業模式創新）。

近幾年在美國對中國產品加稅的情況下，雖然很多跨國公司實行“中國+1”的佈局，將許多訂單轉移到越南、印度、泰國等低工資國家，但中國的出口近幾年仍然持續增長，尤其是中小企業的出口。這表明“精一贏家”正在逐步成爲國際競爭的中流砥柱。

此外，“精一贏家”的國際化發展具有特效意義。由於細分市場的內在侷限，“精一贏家”往往需要海外市場，因此國際化速度與程度均比一般企業更快更高。這是德國“隱形冠軍”的一大特色，也在其他國家的“隱形贏家”身上得到體現。對於中國“精一贏家”而言，“一帶一路”具有特殊意義，既可提升中國“精一贏家”自身國際化水平，又可帶動沿途國家企業融入中國產業鏈發展，實現人類命運共同體的和諧發展。

我們的戰略建議是：首先逐步佈局中國“相對完整”的產業體系（見圖1），其前提是政府政策優先發展地緣政治高度敏感場景的戰略性高科技產業領域，尤其是這些產業高端部分，其中包括高端半導體、高端醫藥與疫苗、高端航空、高端材料、高端機牀、軍民兩用、社交媒體、高科技專業博士/博士後教育與學術研究合作等。其他兩大場景則採取次要佈局模式。

第一，在地緣政治高度敏感場景的戰略性高科技產業領域內部，首先選擇最有希望達到全球領先地位的部分高價值細分領域，優先發展；

第二，在地緣政治高度敏感場景的戰略性高科技產業領域內部，可以再選一些有一定希望達到全球領先地位的部分高價值細分領域，在保證第一部分優先發展的前提下儘量支持；

第三，在地緣政治高度敏感場景的戰略性高科技產業領域內部，放棄希望不大的其他部分細分領域。

05

“精一贏家”有利於中國縣域經濟發展，促進共同富裕

從企業地理分佈的研究發現，行業龍頭企業（尤其是國企）更可能將總部設立在超級大城市，而“精一贏家”企業則更有可能在中小城市（尤其是縣鎮一級）湧現。德國、意大利等歐洲國家“隱形冠軍”的地理分佈對此提供了西方的證據；還有美歐大學常在小城鎮，從而帶動地域性創新創業（例如硅谷以及衆多的大學城）也是證據；日本也有很多類似案例。

中國縣域經濟強大的區縣往往都是由一批“精一贏家”企業帶動。這些“精一贏家”的蓬勃發展吸引人才返鄉工作，有利於資源從大城市向小城市轉移，形成滲漏效應（trickle-down effect），尤其是帶動小城市其他中間企業的發展。此外，中國高鐵與高速公路的密集分佈，使大城市與中小縣的滲漏效應的可能性大大提高。因此，我們認爲，大力發展“精一贏家”有利於減少貧富不均，實現可持續均衡發展與“共同富裕”的長期目標。

爲此，我們建議國家政策可將價值鏈下游組裝產品的大型企業與價值鏈上游配套“五基”的“精一贏家”企業視爲價值鏈兩端有機搭配的“雙龍頭”（見圖2）：下游大企業爲大龍頭，上游“精一贏家”爲小龍頭。高價值細分領域全球領先，尤其是擺脫“卡脖子”限制的出路不在押寶少數大龍頭企業，而在於扶持衆多小龍頭企業。這一“抓兩頭、帶中間”的全新產業生態發展模式，對於中國產業轉型升級具有獨特重大意義，正如易經所言（“用九，見羣龍無首，吉”）。值得特別關注，大小龍頭企業都要在各自領域佔據排名前1-3的贏家地位（例如美國GE的公司戰略）。

我們認爲，國企（尤其是央企，但不排除華爲、小米、阿里這樣高速發展的民企）常常扮演大龍頭角色，而民企則全面扮演小龍頭角色。從這一視角來看，我們提出一個涉及國企-民企高度互補、密切合作的全新觀點，即“國進民進”，而不是“國進民退”或“國退民進”等“非此即彼”或“非黑即白”的兩分法觀點。

從全球上看，世界銀行以及美國國際開發署（USAID）和英國國際開發部（DFID）等國家發展機構也開始重視國際價值鏈的發展，通過自下而上的政策設計成爲對發展中國家扶貧的主要策略。

世界銀行在2010年發表了《危機後世界中的全球價值鏈：發展視角》，強調通過全球價值鏈，幫助全球經濟的復原，在傳統的南北貿易和投資聯動的供應鏈的基礎上，南南貿易中將生產者和市場通過供應鏈更緊密地連接起來。而隨後中國一帶一路政策的提出，使全球價值鏈更好地幫助貧困國家發展，也幫助了歐洲一些在金融危機中受到重創的國家的經濟重振。

世界銀行發佈的《世界發展報告2020年》，則認爲過去三十年來，全球價值鏈的貿易大大促進了經濟增長和減貧，全球貧困率從35%降至10%，全世界底層40%人羣的收入增長了近50%。而脫貧最快的、人數最多的當屬中國。改革開放四十多年，中國積極參與了全球分工，不斷在價值鏈上攀升，從而使生產率和收入均得到大幅提高，同樣也迅速城市化，至少讓4億多人口脫貧。同樣的經驗也發生在越南、孟加拉國等國。全球價值鏈上“精一贏家”的大量湧現成爲許多後進國家經濟增長的強勁引擎。

爲此，“精一贏家”的發展有利於中國中小城鎮的城市化發展，與超大城市的城市化實現互補性平衡，同時也有利於中國中西部地區的經濟發展，由此減輕、避免大城市與沿海地區的虹吸效應，因而有效實現中國共同富裕與可持續均衡發展的目標。

06

“精一贏家”研究有助於國家產業政策制定

目前，國家開始明確中國製造業未來發展的基本方向，在政策上重點扶持單項冠軍與“專精特新小巨人”企業，這是正確而及時的政策轉向。中共中央政治局在今年7月30日召開會議，強調要強化科技創新和產業鏈供應鏈韌性，加強基礎研究，推動應用研究，開展補鏈強鏈專項行動，加快解決“卡脖子”難題，再次強調發展專精特新中小企業。

在媒體上，《中外管理》雜誌社自2018年開始第一屆“中國造·隱形冠軍”評比，今年已進入第四屆。2021年中制智庫聯合中央廣播電視總檯融媒體與鳳凰網財經共同打造“隱形冠軍示範工程”項目，以《隱形冠軍》節目配套“隱形冠軍閃耀100”年度評選。

對比之下，中國管理學界、經濟學界雖有一些零星的對“精一贏家”的研究，但非常粗糙，嚴重落後於國家產業政策的發展。爲此我們呼籲加快抓緊開展“精一贏家”的系統研究，包括對過去扶持政策的效果研究，從而爲未來產業政策的出臺提供更多的理論指導。

例如，培育“精一贏家”最爲有效的方式不是舉國體制，不是單純的自上而下的指令，而是需要更多依靠市場充分競爭，給予中小企業更多的市場準入，提供各種扶持政策。政府的核心作用不在於選擇贏家輸家，而在於打造有利於優秀企業不斷湧現、生生不息的產業生態。

相比之下，更爲有效的思路是打造百花齊放的產業生態，支撐下游大龍頭企業與上游小龍頭企業通力協作，通過市場提出需求，下游大龍頭企業出題立項，吸引衆多小龍頭企業通過公平競爭答題結項。爲此，我們急需建立“產學研”創新研發生態系統，尤其是真正意義上的“研”，有效連接“學”與“產”（見圖3）。在這個方面，我們可以借鑑德國弗勞恩霍夫協會（Fraunhofer），以及中國臺灣工業技術研究院的成功經驗。

最後，我們還需要建立一個預測、甄別、觀察、評估精一企業成長髮展全過程的整體、動態的指標體系。爲這些企業提供研發、孵化、培育、平臺賦能的管理流程操作指南。

07

“精一贏家”研究是啓動本土理論創新的良機

日本豐田公司的精益生產實踐奠定了日本管理理論對全球的重大貢獻。我們預期，中國“精一贏家”研究可以促進本土原創理論發展。對於“精一贏家”研究，我們建議鼓勵跨學科研究，利用不同學科理論發展、方法論上的不同優勢，從而發展中國獨樹一幟的原創理論。

管理學本身就是一個多學科、跨學科的應用導向學科，而在“精一贏家”研究方面應該汲取多學科的各類方法，從實踐上升成爲理論（“頂天”爲目的），再從理論落地指導實踐（“立地”爲目的），以此達到“有實踐基礎的管理研究”（“立地”爲手段）與“有理論基礎的管理實踐”（“頂天”爲手段），雙方相互促進與有機統一。

我們建議，“精一贏家”研究應該鼓勵學術界與實踐界彼此搭配合作，互補各種知識與經驗、積累成果，共同探討，形成共享的研究成果。這個成果既可以形成最佳學術理論，也可以轉化爲最佳實踐指導，成爲“參與性學術研究”（engaged scholarship）或“入世式學術”，成爲一種知行合一的知識生產方式。

西方主導的管理學研究給中國管理學研究與教育帶來了許多問題，在一些關鍵領域甚至誤導了中國本土理論的發展，這就召喚中國本土管理研究。伴隨中國“精一贏家”在全球產業鏈的崛起，相應的組織管理實踐也會在未來一段時期迎來磅礴的發展，也呼喚具有中國特色的本土管理學理論的指導。這爲本土理論發展帶來重大機遇。

例如，採用陰陽平衡視角，“T型戰略”可以取得業務專一化與業務多元化兩個悖論要素之間整體、動態的有機平衡，包括資源可擴展性與資源可互換性在聚焦深耕與跨界拓展兩大不同戰略佈局的獨特功能與具體機制（即在價值鏈上游供應端選擇以可擴展性爲核心功能的聚焦深耕，而在價值鏈下游選擇以可互換性爲核心功能的跨界拓展）。這有助於解決全球學術界在這一領域（即相關多元化related diversification對比“專精”聚焦specialized focus）常年未決的重大爭議，同時也對其他管理領域的爭論提供全新視角，包括資源理論（尤其是資源交響式管理resource orchestration，包括資源配置與資源應用） ，以及企業基礎理論 （the theory of the firm），包含“專精”聚焦戰略對“特新”差異化戰略的獨特貢獻。

08

結論

中國經濟發展範式正在發生重大轉變，以“脫虛向實”爲趨勢，而“精一贏家”模式正在成爲未來重點發展方向，可以幫助中國產業體系轉型升級、構建中國可持續發展的產業生態。然而，管理學在此領域的理論研究與發展嚴重滯後，無法引導企業實踐與政策制定。

管理學術研究的根本使命是爲社會組織管理的改進優化提供有效的啓發與指導。我們認爲，“精一贏家”研究將是一項“頂天立地”的開拓性原創研究，也是一項“知行合一”導向的研究。“精一贏家”研究從中國本土實踐中來，又回到中國本土實踐中去。

當年大禹治水，鑿寬三門峽兩側的河道，讓中間的砥柱山矗立於黃河的急流之中，柳公權詩讚：“孤峯浮水面，一柱釘波心。頂壓三門險，根隨九曲深。”中國“精一贏家”將在中國經濟未來發展中發揮中流砥柱的獨特作用，也爲中國本土管理理論構建提供重要啓發。正如“山不在高，有仙則名；水不在深，有龍則靈”，未來研究的關鍵點與突破口在於揭示“精一贏家”優於相關多元化的獨特底層邏輯（例如，童子功、殺手鐧、獨家絕活等特徵，因此將聚焦與差異化進行有機融合，構成獨特戰略佈局）。