掀翻迪士尼，Netflix的30條“成事筆記”

整理 | 曹毅

來源 | 雪豹財經社

2023年1月，在創立 Netflix（中文譯名奈飛或網飛）25年後，公司聯合創始人兼聯席CEO裏德·哈斯廷斯（Reed Hastings）宣佈辭任CEO，改任執行董事長。

奈飛結束了自己的“初代酋長”時代。作爲創始人兼CEO，哈斯廷斯引領奈飛實現了成功轉型和強勢增長：

從最初的租賃DVD業務向網絡流媒體業務轉型，再到通過外部製片公司創作內容（如2013年大火的《紙牌屋》），接着創建自有製片公司，製作出大量跨文化的影視節目，多次獲得奧斯卡金像獎和金球獎提名，業務版圖遍佈近200個國家和地區，一度超越迪士尼成爲全球市值最高的媒體娛樂公司。

截至2022年底的數據，奈飛的在線視頻服務已經在全球擁有超過2.3億個訂閱用戶，主要競爭對手有Disney+、Hulu、HBO Max、Amazon Prime Video、YouTube Premium及Apple TV+等。按市值計算，Netflix爲全球第二大媒體娛樂公司。

哈斯廷斯把奈飛的成功歸結於奈飛文化的成功。Facebook前首席運營官雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg）甚至說：奈飛的文化手冊是硅谷最重要的文件。

在《不拘一格：網飛的自由與責任工作法》（No Rules Rules： Netflix and the Culture of Reinvention）一書中，哈斯廷斯坦言，奈飛的成功得益於一套違反直覺的管理原則，其核心就是：人才重於流程，創新高於效率，自由多於管控。

在裏德·哈斯廷斯離任CEO之際，我又重溫了一遍他和商學院教授艾琳·邁耶（Erin Meyer）合著的《不拘一格》，並摘錄了30條筆記，在此分享給大家：

在一個真正人才濟濟的公司，每個人都會努力工作。工作效率高的人，在整體人才密度高的環境中，也能得到更好的發展。與才華橫溢的同事一起工作很令人振奮，容易受到鼓舞，同時能感受到很多的樂趣。一個團隊只要有一兩個表現欠佳的人，就會拉低整個團隊的績效。

對於優秀員工而言，好的工作環境並不意味着一間豪華的辦公室，一個好的健身房，或者一頓免費的壽司午餐，而在於周圍全是才華橫溢的人，具有合作精神的人，讓你不斷進步的人。

如果你有五名優秀員工和兩名錶現欠佳的員工，這兩名錶現欠佳的員工會造成如下後果：消耗管理者的精力，使他們沒有時間把精力放在優秀員工身上；團隊討論的質量得不到保證，拉低團隊整體智商；強迫他人圍繞着他們開展工作，致使工作效率低下；排擠其他追求卓越的員工；向團隊表明你接受平庸，從而使問題更加嚴重——這實際上向他人表明，表現平平也是可以的。這樣便導致了公司整體水平的下降。

在奈飛，如果你與同事有不同意見，或者是有好的建議卻不說出來，就會被視爲對公司不忠，因爲你本可以爲企業提供幫助，但你卻沒有這樣做。

反饋環是提高績效最有效的辦法之一。不過，在公司裏鼓勵坦誠的反饋，要比張貼交通標誌困難得多。要營造坦誠的氛圍，需要讓員工放棄多年的經驗和一貫的思維模式，比如“只有人家問起才提供反饋意見”，或者“公開表揚，私下批評”。

你在組織中的地位越高，收到的反饋就越少，你就越有可能是“赤裸着身體在工作”，也越容易犯下除你之外所有人都看得見的錯誤。

奈飛的4A反饋準則：目的在於幫助（Aim to assist）、反饋應具有可行性（Actionable）、感激與讚賞（Appreciate）、接受或拒絕（Accept or discard）。

釐清什麼是無私的坦誠，什麼是有才華的渾蛋。渾蛋對整個團隊的效率有很大的影響，他們可能會將你的組織從內部撕裂。因爲他們老是喜歡中傷同事，然後丟下一句：“我這是坦誠。”

如果有人濫用給予他們的自由，就必須受到懲罰，而且必須是嚴厲的懲罰。這樣，其他員工纔會引以爲戒，否則，自由將毫無意義。如果員工濫用權利，無論其表現多麼優秀，都應予以開除並向全體員工進行通報。這一點非常必要，以此告誡其他員工這類行爲的嚴重後果。

儘管自由會在一定程度上導致員工的濫用，但代價比員工受到種種束縛要低得多。如果總是要求員工提交各種申請，依靠層層審批來加以控制，不僅會打擊員工的積極性，還會失去低規則環境所帶來的速度和靈活性。當你制定規則時，總會有人想要“鑽空子”，趁機佔便宜。公司即使具備完善的制度，也不意味着可以節省開支。

如果你招聘人員從事操作型的工作，比如窗戶清潔工或者司機，最優秀的員工可能比普通員工創造的價值高出兩倍，他們所能創造的價值都是可以衡量的，也是有限的。而對於創造性的工作，最優秀員工的工作效率可以輕鬆高出普通員工10倍以上。一位優秀的宣傳策劃專家能構想出一套方案，吸引上百萬顧客，這是一般的策劃人員達不到的。

如果你當前的預算沒法給這些優秀員工開出市場最高價，那就算解僱一些沒那麼優秀的員工，也一定要把他們的工資提上去，這樣公司的人才密度纔會更高。

把員工分爲創造型和操作型兩類。在所有創造型的部門，寧可聘用一名優秀的員工，也不要聘用10名或者更多普通的員工。要努力打造一支完全由高水平人才組成的團隊，這對於一些關鍵技術和重大問題的解決尤爲重要。

要管理好員工是一件費時且費力的事情，管理普通員工更是如此。通過精簡團隊，每位管理者需要管理的員工就會更少，也能管得更好。如果一個團隊全是非常出色的員工，那麼管理者就會管得更好，員工也會做得更好，整個團隊就會欣欣向榮，並得到飛速發展。

成功了小聲說，犯錯了大聲說。當你取得成功的時候，要輕描淡寫地帶過，或者讓別人來說。當你犯了錯誤的時候，一定要清楚而響亮地說出來，這樣其他人就可以從你的錯誤中學習，從你的錯誤中獲益。

領導把自己的錯誤公之於衆，最大的好處就是可以鼓勵員工在不確定一件事情是否能夠成功之前，敢於去冒險嘗試。自我揭露建立信任，主動求助促進學習，敢於認錯贏得諒解，而公開你的失敗則可以鼓勵更多員工大膽地放手一搏。

一名領導有卓越的才能，又深受團隊的愛戴，那麼當他把自己的錯誤拿出來“見光”時，更容易建立起信任並起到激勵作用，公司也會因此受益。而對於一名剛剛嶄露頭角或者沒有取得信任的領導人來說，這項建議可能並不適用。在大聲說出自己的錯誤之前，你得先讓員工相信你的工作能力。

在大多數公司，老闆都會對員工的決策進行審批，這種審批方式會限制員工的創新，並阻礙公司的發展。在奈飛，我們鼓勵員工不要一味認同上司的決策。我們不希望員工因爲上司的否定而放棄任何一個好主意：工作的目的不在於取悅老闆，而在於對公司有利。

我們的市場就是需要創新。從長遠來看，我們面臨的最大危機不是犯錯誤，而是缺乏創新，這將導致我們被市場淘汰。如果你希望團隊更富有創新性，你就要教會員工自己尋求途徑推動業務發展，而不是一味地討好老闆。同時，你也需要鼓勵員工敢於挑戰自己的上司。

從事創造性的產業，迅速從失敗中站起來非常重要。如果你能坦然面對失敗，所有人都能受益。團隊之所以會成功，是因爲每位成員能從失敗中吸取教訓。公司之所以成功，是因爲每位員工都能清楚地認識到，失敗是創新的必經之路。

如果有把握招到一名更優秀的員工，那就果斷地辭掉當前的員工。要做到這一點很困難，因爲在職的員工也很優秀。但你必須這樣做，一份好工作應該是在一段最適合的時期做最適合你的事。一旦你停下學習的腳步，固步自封，就無異於讓位給他人。

把高人才密度的工作環境比作專業運動隊十分貼切，職業運動員都具有以下特質：1）追求卓越。負責人保證每個職位在任何時候都是最佳人選。2）訓練就是爲了勝利。教練和隊員都必須不斷給予和接受坦誠的反饋。3）光有努力是不夠的。如果你付出了一等努力卻只收獲了二等成績，你可以贏得我們的尊重與感謝，但也不得不下場休息。

在一個高績效的團隊裏，精誠合作與彼此信任缺一不可，所有隊員既要個人能力突出，又要靈活配合。一名優秀隊員，不能僅僅個人表現卓越，還需要有無私的精神，將團隊利益置於個人得失之上。他要把握傳球時機，懂得如何幫助隊友，明白勝利的唯一途徑就是讓整個團隊取得勝利。

如果我們想要成爲冠軍，就得在每個位置都安排最好的隊員。人們可能以爲，一名隊員只有犯了錯誤或無法完成任務纔可能下場。但事實上，在職業比賽中，隊員都明白教練的職責就是不斷提升隊伍，讓隊伍越來越好，而隊員爲了能繼續留在隊裏，每次比賽都要全力以赴。

無論是末位淘汰制還是“後百分之幾的人必須被開除”，這些都是奈飛最爲排斥的規定。更爲重要的是，那些手段雖然讓經理開除了表現平庸的員工，但同時也扼殺了團隊。我們要的是高績效的員工同奈飛的競爭者到市場上去拼殺，而不是自相殘殺。末位淘汰制提高了人才密度，卻阻礙了團隊的高效協作。

在一個組織機構中，不同團隊就像是電腦系統的不同組成模塊。在緊密耦合型公司，大老闆做出決策並自上而下層層傳遞，導致衆多部門相互牽扯，一旦某個部門出現問題，反饋必須逐級上傳至大老闆。而在鬆散耦合型公司，只要確定出現的問題不會波及其他部門，經理甚至員工本人都有權自行做出決定或解決問題。

如果正處於創業初期，目標是追求創新與靈活，那不妨嘗試一下分散決策的模式，以減少不同部門的相互牽扯，從一開始就打造鬆散耦合的體制。一旦你的組織陷入緊密耦合的框架之中，想要轉變爲鬆散耦合的體制就非常困難了。

在過去的300年裏，工業革命爲世界上大多數成功的經濟體提供了動力。從追求數量、避免錯誤的生產實踐中形成固有的管理模式，成爲企業的主導。分毫不差地生產出數以百萬劑青黴素，或製造出一萬輛完全相同的汽車，確實可以體現出一個企業的卓越。在工業時代，許多頂級公司都像樂團一樣，步調精準一致，協同完美，只不過指導它們的不是樂譜和指揮，而是流程與政策。

在當今的信息時代，許多公司的目標不再是進行復制或防範錯誤，而是要求具有創造力、速度和敏捷度。在工業時代，目標是差異最小化，但在當今的創意企業裏，追求的卻是差異最大化。在這種情況下，最大的風險不是犯錯誤或失去一致性，而是當環境變化時無法吸引到頂級的人才，發明不出新產品，或不能及時改變方向。此時的一致性和可重複性可能會壓制新思維，而不是爲公司帶來利潤。

在上述情況下，規則與流程不再是最佳選擇，要建立一支創新、快速、靈活的團隊。不要提供樂譜，也不要組建交響樂團，要爲爵士樂的奏響創造條件，並熱烈擁抱有着共同志向的員工。所有這一切都融合在一起，便是世間最美妙的音樂。