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來源：微信公衆號 秦朔朋友圈

作者：秦朔

浙商多星辰，照亮市場路。

隨着時間推移，改革開放後第一代浙商中的一些傑出代表，如30後的步鑫生、馮根生，40後的魯冠球，已在幾年前離開了我們。

他們雖去，但他們在上世紀80年代所推動的改革創新，已載入史冊，成爲中國企業的共同財富。

2月10日，杉杉控股有限公司董事局主席鄭永剛因突發心臟疾病不幸離世。他是50後，65歲，正是經營智慧的高峯期，遭此意外，真是“天者誠難測，神者誠難明”，太讓人痛惜了！

中國企業家一日不可無浙商，浙商一日不可無甬商，鄭永剛正是當代甬商的突出代表。

在寧波三江口有一組塑像，幾個青壯男子揹着行囊，向母親和妻兒告別，要外出闖蕩。近代以來，寧波幫勇闖上海灘，創下中國工商業的上百個第一，也留下了“知行合一，知難而進，知書達禮，知恩圖報”的甬商精神。1949年後，寧波幫在香港再創甬商傳奇，包玉剛、董浩雲、邵逸夫、曹光彪、李惠利、陳廷驊、王寬誠、李達三……星光熠熠，蔚爲壯觀。

作爲改革開放後第一代甬商，鄭永剛延續了前輩的血脈，並進行了新的發揚。他在寧波創造了風靡全國的杉杉服裝品牌，1996年在上交所上市，成爲“服裝第一股”；而後他進軍上海，向高科技產業轉型，打造出全球規模最大的鋰離子電池正極、負極材料及電解液綜合生產商；2020年底，62歲的他再次進擊，斥資超50億元收購LG化學的偏光片業務，填補了國內空白。

從1985年進入商海，38年來，鄭永剛爲中國的品牌建設、民營經濟發展、產業轉型升級都做出了不可磨滅的貢獻。在不同歷史時期，他一直走在高質量發展的大路上。

從中國產品到中國品牌

1976年，鄭永剛高中畢業後參軍，受到了部隊作風的錘鍊。轉業後他在寧波鄞縣外貿部門工作，1985年被派到經營困難的鄞縣棉紡廠當廠長。他敢擔當，有謀略，迅速扭轉了局面，企業也成爲紡織部的“行業先進”。

鄭永剛曾說：“真正說起來，我乾的就是一件事，原來工廠是生產型的，我把它變成經營型的，用‘經營’理念去做企業。”當時所謂“經營”，就是大膽到新疆等地採購棉花，棉價比寧波低很多，立即就獲得了競爭優勢。

1989年，鄭永剛被調到困難更大的甬港服裝廠，該廠已瀕臨資不抵債，三年換了三任廠長，誰都怕去，怕“淹死”在那裏。但鄭永剛調研後發現，問題不是生產設備和員工素質不行，因爲廠裏引進的是先進的德國設備，專做西裝，100%出口到意大利、法國。問題在於出口產品的加工費有限，一年做八九個月，其餘時間設備都空着。設備成本和財務成本雙高，所以連續虧損。於是他決定另闢蹊徑，做品牌，做內銷。他曾這樣向我講述這段歷史：

“要做內銷，但沒有錢，我們就利用人家百貨公司外面的櫥窗，用泡沫塑料做成展板，宣傳‘杉杉西服，爭創中國第一名牌’，把市場氣氛搞起來。我們也沒有面料，於是去和上海的三毛談，他們有意大利、法國的加工面料，但由於1989年政治風波後西方制裁我們，面料壓在倉庫裏。我們就聯合開發，等於拿他們的面料先用。然後如法炮製，和輔料企業聯合開發，輔料也有了。一生產，一試銷，效果一下子就出來了。

“1990年3月，我們在上海新世界時裝公司等銷售前，又借了3萬元去中央電視臺打廣告，‘杉杉西服，不要太瀟灑’。之前從來沒有服裝企業打廣告，我們把營業執照拿到電視臺，他們才相信是真的。一炮打響。我們還在淮海路和南京路商店放了兩個滾筒洗衣機，洗西裝，洗完了掛上，晾乾了照樣穿。化纖面料，加上新工藝，老百姓覺得真好，一下子就成了‘第一名牌’。”

別人生產，他做經營；別人代工，他樹品牌。維度不一樣，結果自然不一樣。早在1994年，鄭永剛就斥資200萬元引入企業形象系統（CIS），建立了“立馬滄海，挑戰未來”的企業精神和“奉獻摯愛，瀟灑人間”的品牌宗旨。在北京召開的杉杉集團導入CIS發佈會上，有人問200萬元值不值，他毫不猶豫地回答，導入CIS是杉杉大力經營無形資產的開端，今日投入200萬，來年的回報將是5-10倍。可以說，鄭永剛是新時期中國名牌戰略的先行者和重要推手。

1996年1月8日，杉杉股份（600884.SH）在上交所上市，成爲服裝行業首家上市公司。

從中國製造到中國創造

1997年，和甬商前輩一樣，鄭永剛也來到了上海，希望通過科技成果的產業化，爲杉杉找到“第二曲線”。

他接觸到鋰電池負極材料的生產技術，儘管當時只是一項科研課題，但他感受到了產業前沿的氣息，開始推進負極材料的產業化，並拓展正極材料和電解液業務。

1999年5月，杉杉與鞍山熱能研究院簽署合作協議。杉杉以資金、鞍山熱能研究院以“中間相碳微球”項目技術，共同投資成立上海杉杉科技有限公司。“中間相碳微球”是國家863項目，2001年正式投產，終結了日本企業對鋰離子電池負極材料的壟斷。

在新材料方面，杉杉八年磨一劍，在全產業上下游持續投入、研發、併購。2007年第一代蘋果手機發佈，是鋰電池行業第一個爆發期。2014年電動汽車嶄露頭角，鋰電池行業進入第二個爆發期。一直堅持的杉杉終成大器。行業中有一種說法，“杉杉一天不出貨沒關係，一個星期不出貨中國鋰電市場要出問題，一個月不生產全球市場要出問題。”

ICC鑫欏資訊的報告顯示，2022年中國鋰電負極材料出貨132.96萬噸，作爲市場主流的人造石墨佔比達到79.8%。其中，杉杉負極人造出貨量突破20萬噸，同比增幅100%，出貨排名蟬聯全球第一。

創新是企業家的靈魂。2020年底，鄭永剛決定進入顯示行業，斥巨資收購LG化學的偏光片業務。偏光片是液晶面板產業鏈的上游材料，佔液晶面板成本的15%左右，核心技術長期被國外壟斷。鄭永剛表示，通過收購實現對卡脖子材料的突破，於國於民於企業都是好事，同時這項業務也具備很高的商業價值。

中國上市公司協會會長宋志平曾任中國建材董事長，深知研發面板玻璃的技術之難。他說：“過去我總爲中國缺少偏光片發愁，所以當鄭永剛先生和我談這事時，我興奮得幾乎跳起來。這是一次驚險的跳躍，但我們需要優秀的企業家來引導這次跳躍。我相信他能做成，事上無難事，只要肯登攀，這便是企業家精神。”

2022年8月，杉杉股份半年報顯示，上半年杉金光電的偏光片業務實現銷量6807萬平方米，營業收入約57.3億元；實現淨利潤約8億元，利潤貢獻近半。三季報顯示，堪稱“現金奶牛”的偏光片業務前三季度實現經營性現金淨流入29.37億元。

從有形財富到無形財富

作爲一名企業家，能在服裝時尚、鋰電新能源材料、光學顯示材料等領域都創造輝煌，且在每一個時代都成爲開拓者、先行者，充分顯示了鄭永剛的企業家精神和才能。

無形財富往往比有形財富更重要，而且是有形財富背後的支撐力量。

早年當杉杉西服風靡市場，別的企業紛紛仿效杉杉的“經營”“品牌”“營銷”之道時，他關注的焦點則轉移到體制機制上，推動了杉杉改制，上市。

鄭永剛相信制度的力量。他說：“如果當初不抓緊改制，還是低頭拉車，越到後面改起來越難。在競爭性領域，成敗的關鍵之一是要對市場變化做出快速反應，可是傳統國企的決策模式是向上報告，這一弄決策就沒那麼快了。所以要改制，我們在企業虧損的時候就思考改制。還有上市，我提出要上市的時候，班子裏的成員沒有一個同意。我說，大家覺得有存款、不缺錢就不上市，這是小農經濟，只看着眼前的一畝三分地。不利用好資本市場，未來就沒有發展。”

“制度就是最大的生產力。”杉杉之所以不斷寫下新篇章，是因爲鄭永剛把杉杉當成一個共享的大平臺，充分尊重人力資本的價值，以人爲本，在大平臺上嫁接各種生長模式和共創分享機制。他尤其尊重科研人員。他說：“對科研人員團隊，一定要讓他們安居，樂業，有股權。不要小看任何一個要素，很多要素決定了事情的結果，缺一不可。”

在管理上，鄭永剛堅持每一層應該幹每一層的事。“有人喜歡一竿子插到底，我喜歡寶塔型管理，只管最上面的、最重要的事，這樣你纔能有更多時間觀察、思考、讀書、交往、決策。”

鄭永剛愛黨愛國，實業報國，曾當選爲第五屆非公有制經濟人士優秀中國特色社會主義事業建設者。他認爲，社會穩定也是經濟發展的重要資本，沒有穩定，誰都別想致富。“中國這幾十年有一個穩定的環境，相當於每個商人、企業家都拿到了一筆資本，這種資本不是錢，但是比錢更重要。爲什麼要回報社會，因爲社會已經給過你‘資本’。很多人認爲，我有本事就賺錢了，其實到了一定境界，他會開始思考社會的問題，並回饋社會。”他開啓的上海新滬商聯合會孵化了“大商學堂”，以師徒制的模式，將大量年輕創業者培養成職業化的企業家。

鄭永剛認爲，真正的企業家不僅要考慮企業內部的經營管理，更要考慮企業作爲一種價值形態的轉型升級；不僅要關注企業之內，更關注“企業”這個對象本身。他說，“做精做久比做大做強更重要，做精就是把有核心競爭力的業務往深裏做，哪怕做一根針，這根針全世界只有你能做，你也很光榮，爲中華民族增光添彩；做久，就是能經受時間的考驗，如果我鄭永剛的生命週期結束了，但杉杉企業還在，就是成功。”

今年1月，在杉杉年度工作會議上，鄭永剛指出：“杉杉企業要向實而行，做強產業，不斷提升上市公司價值；要繼續做減法、去槓桿，加快處置非主業資產；要弘揚正直、擔當、創新、奉獻的杉杉文化。”

商之大者，爲國爲民。斯人已去，精神永留。在甬商、浙商和整個中國企業家羣體中，鄭永剛給人的印象，一直是一個有光的人，像火一樣的人，有強大引力場的人，其實這都是企業家精神和創新智慧的力量在閃耀。

永剛先生，一路走好！