福特很難，長安福特更難。

2008年，福特將費盡心思收購而來的英國捷豹、路虎賣給了印度塔塔汽車；2010年，它又以18億美元的價格將64億美元收購而來的沃爾沃賣給了吉利汽車，以求度過艱難的處境；同年，一直以入門級豪華汽車聞名的水星汽車品牌，也被福特叫停，結束了其72年的職業生涯……

在這一輪又一輪被外界視爲毀滅性的打擊之下，福特似乎在告訴我們，它玩不轉豪華車。

其實這樣的被動行爲對於福特轉型也不失爲一件“好事”，割掉包袱，精簡結構，輕裝好上路嘛。從那個時候開始，福特就將原本的皮卡車、轎跑車業務，以及後面興起的SUV確立成三大支柱，而包括林肯MKZ、林肯大陸、福特Fusion(國內稱蒙迪歐)、福特金牛座等轎車，則紛紛被開進了歷史博物館……

然而，在中國這個全球最大單一汽車市場中，福特與它的合作方長安汽車可不這麼認爲。一方面，福特通過江鈴福特品牌導入了多款SUV車型以迎合市場變化，另一方面，長安福特仍舊在爲國內消費者輸送特供轎車產品，其中最具代表性的車型便是Escort福睿斯。

這款從大不列顛東渡而來的轎車產品，曾代表福特歐洲以拉力賽車的身份立下過赫赫戰功，而在2015年進入國內市場後，它變成了一臺純經濟型的家用轎車。剛登陸國內市場的頭三年，福睿斯熱度高漲，甚至一度以超3.5萬臺的月銷量，躋身至朗逸、寶來、英朗等所在的“轎車第一梯隊”。

怎奈，就在這些入門級轎車在國內市場順風順水之際，福特誤入了三缸歧途，爲包括福克斯、福睿斯等在內的諸多車型換上了三缸發動機，而這一換，長安福特全面崩盤，連帶着福睿斯這款準一線暢銷車也遭了秧，從18年開始經歷銷量三連跌，每一次下跌都是一次攔腰斬，過去兩年年銷量總和不過爲95891輛，這一成績不足2017年（285029輛）的三分之一。

作爲一代名車，福睿斯之殤無異於斬斷了長安福特重要的銷量支柱，在陣痛之中久久無法恢復，甚至就連換代這樣的頭等大事，都被長安福特丟給了汽車媒體來做。

5月14日，沒有新車發佈會，沒有落地商展，就連最簡單的“微信羣上市”也沒有，新一代福睿斯僅通過一封公關稿官宣上市，悄悄到來的福睿斯，成爲了福特在華落寞的一個縮影。

其實就從福睿斯此次換代更新來看，設計上的全面升級是清晰可見的，完全煥新的進氣格柵配合鱗片狀排列的中網，第一感官就讓人覺得兇猛異常，大燈組內縱條日行燈與圓形遠近光燈穿插排列，保險槓內硬塑襯底與金屬擾流內外結合，一切都在朝着更貼合消費者審美的方向發展。

然而，新一代福睿斯引擎艙內依舊裝載着一臺自然吸氣三缸發動機，雖說它的數據比起從前的479Q1型號發動機是有所增長，但隨着馬力與扭矩增長的還有這臺發動機的噪音、振動與聲振粗糙度，也就是我們通常所說的NVH調校水平。

三缸佈局帶來的運轉動作不平衡、不一致，會帶來無可避免的機體搖擺，無論是加入安裝座、增加平衡重，還是直接使用平衡軸等等，都無法徹底根治這一問題。換句話說，福特給福睿斯裝上的這臺三缸發動機，在無法帶給駕駛人穩定性的情況下，其122Ps/152N·m的動力性能又趕不上吉利、本田的小排量三缸渦輪機，空談產品力，還不如先解決動力硬傷。

產品力不足是一方面，福特的品牌力整體下行也是無法迴避的一個問題。

從2017年後，福特就開始經歷着連續三個銷售下跌年份，2020年福特在華雖有6.1%的增長，但實際上，這是計入了中國臺灣地區銷量以及林肯品牌銷量才得以實現的。其中，包括銳際、銳界、領界等車型在內的SUV陣容中，無一車型年銷售量突破4萬輛，江鈴福特與長安福特兩大乘用車品牌SUV總銷量不足15萬輛。很顯然，在熱度依舊高漲的SUV市場中，福特背道而馳。

與此同時，在福克斯、福睿斯退出暢銷車之列後，長安福特在中國市場已經沒有了作爲銷售支柱的明星車型，甚至一款單月銷量能夠穩定在5位數的車型都沒有，福特的品牌力日漸淡薄。

此外，長安福特更因旗下部分車型變速箱進水生鏽問題，進入到了“3·15”晚會的黑名單之中，在品牌力本就大不如前的情況下，產品質量問題的曝光讓本就舉步維艱的福特再度雪上加霜。

其實從管理層面來說，福特在走出泥潭這件事上並非沒有努力。它在2019年就宣佈了“福特中國2.0戰略”，在試圖打造明星車型的同時，也進行了較爲頻繁的營銷整合與人事變動，並樹立起了“三網”整合的銷售方針。

就在過去的20天時間裏，包括長安福特總裁、江鈴福特總裁、NDSD總裁、商用車事業部總經理、乘用車事業部總經理等多個高層集體更換，而原長安福特全國銷售服務機構（NDSD）總裁楊嵩調任福特中國福特品牌乘用車事業部副總，其留下的空缺由原奧迪中國執行副總裁陸逸接替。看似外部引援補強，可實際上這番人事變動已經代表着福特此前在華謀求的乘用車銷售渠道整合計劃已是名存實亡，而江鈴福特積極籌建獨立經銷商渠道（Family Space家空間體驗店）也從側面印證了這一點。

曾經被中國汽車圈稱爲“營銷鬼才”的楊嵩，其力推的福特乘用車銷售渠道整合計劃被視爲其在任期間的最大成就，可這樣的計劃卻伴隨着他的調離而擱淺，這無異於宣佈福特在華營銷、銷售模式探索的失敗。

與此同時，楊嵩在任的兩年時間裏，福特中國雖因爲新渠道的建立，而實現了一定程度的“銷售止損”，但在乘用車業務方面，他仍沒有爲福特帶來任何一款拿得出手的明星車型，銷售渠道整合計劃破產、銷售復興遙遙無期，以楊嵩爲首的NDSD高層打出的幾記重拳似乎都打在了豆腐上。

此外，這場浩浩蕩蕩的銷售渠道整合計劃失敗也就罷了，其反倒讓福特中國內部兩大兄弟品牌生出嫌隙。仍舊以長安福特爲核心的整合，導致了銷量與經銷商資源的倒掛，江鈴福特非但沒能從中獲利、提升旗下產品銷售力，更是從一個與長安福特並立的獨立廠商逐漸淪落爲後者“事實上的經銷商”，這也推動了江鈴福特謀求“自決”的反目局面。

其實不難看出，福特中國在過往的“2.0”一系列舉動中仍在積極尋求着品牌復興，力求將長安福特重新帶回主流合資企業陣容當中。

可不論是產品力、品牌力方面出現的明顯下挫，還是其在品牌整合、高管團隊建設中的崩盤，都讓我們對福特中國的決策力感到擔憂，而如今建立了兩大新事業部的迪爾伯恩製造商，會否再入迷局，還是通過全新業務整合、電動車業務逃出生天？

我看懸。