作者： 欒立

　　[ 國產汽水在發展過程中積累了多年的口碑，也承載着很多消費者兒時的美好記憶，相比於很多新飲料品牌，國產汽水有着先天優勢，但在行業內看來，留給國產汽水轉型的時間不多了。 ]

不知從何時開始，在便利店和電商平臺上，山海關、八王寺、二廠汽水、北冰洋等耳熟能詳的老國產汽水品牌紛紛復活，這些曾經在上世紀90年代兩樂水淹七軍後消亡的國產汽水品牌，隨着今年夏季的高溫正迎來新一輪繁榮期。

復活後國產汽水品牌大多有着類似的模式，有着較高的定價，專注於新渠道，產品和營銷則側重情懷路線。在業內看來，作爲傳統快消品，飲料行業早已一片紅海，而且隨着消費者的迭代，國產汽水的情懷終究是曇花一現，未來如何走出情懷故事，留住消費者仍是各家企業的新命題。

國產汽水集體“復活”

今年夏季高溫天氣不斷，飲料行業正在迎來快速回暖，國產汽水品牌也迎來了快速增長。零售平臺美團的數據顯示，今年以來，山海關、八王寺、二廠汽水、北冰洋、亞洲汽水、嶗山汽水、天府可樂、正廣和等國產八大汽水的即時零售銷量同比增長了41%，其中，亞洲汽水增長了67%，北冰洋增長了45%，嶗山汽水增長了51%。

上世紀80年代國內有知名的八大飲料企業，但從90年代開始，可口可樂和百事可樂採取了合資、入股等方式，在獲取了國內飲料企業渠道通路的同時，通過業務調整等方式雪藏國產飲料品牌，最終八大國產飲料品牌中除了上海正廣和外，其他品牌逐漸虧損、停產、退出市場，也就有了行業中兩樂水淹中國飲料七軍的說法。

在2010年前後，大部分國內汽水品牌都已經完成了解凍或者回歸，比如北冰洋在2011年重新上市，但大多數國產汽水品牌在市場上一直少有表現，直到近2~3年，隨着“國潮”和新消費的興起，國產汽水開始重新崛起。

一方面，國產汽水品牌抓住了新消費的機會，通過產品和營銷上的創新，以新消費產品的邏輯重回市場，甚至有了“國潮飲品”的稱號。另一方面，國產汽水品牌抓住了疫情下本地化、電商化消費的風口，將便利店、即時零售和電商等新渠道作爲突破的方向，並實現了跨區域擴張。

國產汽水的復興也引來了資本方的關注。2022年中國東星集團有限公司董事局主席蘭世立買下武漢二廠飲料有限公司51%的股權，開始操盤武漢二廠汽水品牌，並很快拿到了晨暉投資5000萬的投資。而蘭世立瞄準的正是曾經在武漢頗有名氣的國營武漢飲料二廠，後者在上世紀90年代的“水淹七軍”時被可口可樂收購併雪藏。

雖然此二廠非彼時的“二廠”，但武漢二廠汽水在今年5月上市後，三款復刻產品的銷售卻同樣火爆，據蘭世立介紹，3款產品就實現了單月3000萬的銷售額。而如今，武漢二廠汽水再次推出3款含有25%果汁的汽水新品，蘭世立預計全年銷售破億不成問題。

國產汽水能否走出情懷故事

在這一輪國產汽水的復活中，其商業模式大多相似，一方面，各大國產汽水品牌將歷史、品牌起源等作爲賣點之一，營銷上也多以“高定價+情懷”示人；另一方面，在渠道上，國產汽水品牌也更依賴於餐飲、新零售、便利店、電商等新渠道，但除了少數品牌外，大部分品牌依然無法實現從區域市場向全國市場的擴張。

在業內看來，國產汽水之所以採取這樣的模式，也是不得已而爲之。作爲傳統快消品，飲料市場一直競爭激烈，但一般而言口味、品質是基礎，飲料品牌的影響力、渠道滲透率、產品定價等等，這些都會影響消費者的決策。況且目前國內飲料市場集中度已經較高，頭部的品牌已經建立了高辨識度的品牌認知和森嚴的渠道壁壘。

比如可口可樂在中國的兩大裝瓶商之一，太古可口可樂2022年在中國內地市場收入261.4億港元，而在衆多國產老品牌汽水中，大窯汽水對外聲稱的銷量也只有30億元。

萊維特諮詢公司品牌營銷專家陳瑋告訴第一財經記者，兩大國際可樂品牌經過多年市場深耕，在中國市場的渠道和品牌認知等已經深入人心，因此國產汽水品牌也不願意“硬碰硬”，此前元氣森林、冰峯等都是選擇了復古或創新口味汽水的路線，和兩家可樂進行差異化競爭。

與此同時，在這一背景下，國產汽水品牌產品爲了保證有競爭力的渠道利潤和高成本等問題，不得不採取高定價策略，產品價格多集中在6元~8元左右，也被外界詬病爲借情懷收割市場。

廣東省食品安全保障促進會副會長朱丹蓬告訴第一財經記者，國產汽水目前面臨的一個較大的難題就是資金實力有限，難以支撐其品牌和渠道向更大的市場拓展。而且大多數國產汽水品牌的體量並不大，電商等新渠道的物流成本又較高，因此決定了其不得不走“高定價+情懷”的路線。

國產汽水在發展過程中積累了多年的口碑，也承載着很多消費者兒時的美好記憶，相比於很多新飲料品牌，國產汽水有着先天優勢，但在行業內看來，留給國產汽水轉型的時間不多了。

大多數國產汽水在上世紀90年代到21世紀00年代，有20年~30年左右的斷層期，飲料是年輕消費羣體偏愛，但90後和00後對於老品牌的感情遠不及其父母輩，其大多是喝着可樂長大的一代。而“一城一飲”時代所產生的消費者情感也受到較大的地域限制，對於國產汽水品牌的全國化幫助有限。

不過蘭世立認爲，並不用太擔心“情懷的區域性”問題，因爲此前無論是加多寶從南向北全國化，還是大窯汽水從北向南全國化，其都是通過打通餐飲渠道市場最終實現全渠道突破，所以地域品牌並不是國產汽水品牌全國化的阻礙，重要的是採取對的經營方式。

在蘭世立看來，當下汽水行業普遍存在定價太高的問題，一些添加果汁比例較高的產品甚至賣到十幾元，但其中70%的利潤是被中間環節喫掉，他認爲未來突圍的方向是如何做“便宜又好”的產品。

朱丹蓬也認爲，飲料終究是快消品，消費者雖然會爲情懷埋單，但決定消費選擇的並不只是情懷，隨着消費者的迭代，疊加當下消費疲軟，消費者決策也更加理智，如果只靠情懷，市場天花板很快就會到來。