每經記者 黃宗彥    每經編輯 張海妮    

編者按 

當下，可持續發展日益成爲全球經濟發展共識和越來越多企業的實踐選擇。

在“雙碳戰略”、綠色發展、共同富裕背景下，“環境、責任、治理”正在成爲重構中國上市公司價值成長的新邏輯、新風口、新路徑。而全球可持續發展經驗，特別是一些跨國企業的可持續發展實踐，爲中國上市公司提供了他山之石。

那麼，對於這些全球範圍內的各行業領軍企業而言，可持續發展帶給他們哪些新機遇？他們如何制定戰略、進行管理、落實議題？在實踐過程中，又存在哪些問題和挑戰？能夠給中國企業提供哪些可以複製的經驗？

有鑑於此，每日經濟新聞策劃“高鑑——跨國企業高管可持續發展系列訪談”，專訪全球範圍內各行業的領軍企業，請他們講述低碳經驗、傳遞綠色發展價值、尋路可持續發展。今日推出第四期，專訪百威亞太可持續發展及採購副總裁楊凱（Jan Clysner）。

“在具體實踐可持續發展的過程中，我建議企業避免閉門造車，以致在制定相關戰略階段停滯不前。”近日，百威亞太可持續發展與採購副總裁楊凱（Jan Clysner）在接受《每日經濟新聞》記者採訪時說。

實際上，這與公司近年所倡導的“從田間到餐桌，在每個環節創造價值”理念一本同源，本質上都是需要與外界不斷合作與鏈接，通過升級、賦能價值鏈，以帶動全產業鏈綠色轉型與可持續發展。比如，楊凱在專訪中提到的“幫助供應商減碳”“通過助農項目實現可持續農業”“負責任採購”等舉措，都是公司推進“價值共創”的可行路徑。

或許正因爲如此，百威亞太（01876.HK，股價16.940港元，市值2243.43億港元）纔敢於提出“2040年在全球範圍內實現全價值鏈淨零排放”這一目標。

談理念：從田間到餐桌，在每個環節創造價值

“作爲亞洲最大的啤酒釀造商，百威亞太致力於在促進國家經濟增長、創造就業和可持續發展方面發揮作用。”楊凱在開場談到，“由於所處行業橫跨一、二、三產，百威的可持續發展也可以被視作爲價值鏈賦能和升級。”

他介紹，百威亞太利用自身的行業影響力，執行和實施氣候變化的相關措施，從而對價值鏈的核心領域產生全面的影響，包括智慧農業、守護水源、循環包裝和氣候行動。

比如，在水資源管理使用方面，百威通過實施節水措施、向員工推廣水資源保護理念、應用創新技術提高用水效率等方式，實現1：1.1（1.1瓶水生產1瓶啤酒）的用水量。值得注意的是，這一數字在行業內普遍爲1：3或1：4．

百威亞太也建立了負責任採購政策，旨在升級價值鏈的同時遴選出綠色供應商、促進全價值鏈減排。

楊凱介紹，百威亞太鼓勵供應商和業務合作伙伴承諾設定相關目標，例如與碳排放、回收內容和水消耗相關的目標。同時，公司積極與供應商、商業夥伴和周邊社區分享和傳播可持續發展價值觀和原則，並提供相關的培訓。

“‘從田間到餐桌，在每個環節創造價值’，是我們倡導的經營理念，也是我們可持續發展戰略的長期目標。”楊凱說。

同時，他也提到了價值鏈減碳的目標和進度——“2040年實現整個價值鏈的淨零排放”。與2017年的基準相比，公司2022年在整個價值鏈中每百升的碳排放強度（kgCO2/hl）減少了19.7%，運營中每百升碳排放強度下降49.6%。在同一時間範圍內，運營過程中的絕對碳排放量減少了45.9%，提前四年實現35%的減排目標。

談平衡：可持續發展本身需要具備經濟性

當下有一種觀點認爲，打造ESG能力意味着短期成本上升，而企業的第一要務是追求利潤回饋股東，二者在一定程度上有所相悖。

楊凱並不這麼認爲。在他看來，企業的價值實現離不開健康的環境和繁榮的社區，這是前提也是基礎。而打造可持續發展能力，也將對外部環境賦能，二者相互依存。

不過，他也坦言，可持續發展本身需要具備經濟性。比如，企業應該從節能增效開始入手，這樣不僅不會提高成本，反而可以降低生產成本，百威在中國地區有4家100%綠電工廠。

“目前（中國）國內的屋頂光伏市場非常成熟，有大量的合作方可以幫助投資，讓企業以電力採購的形式使用光伏設備，還可以享受折扣電價。”楊凱解釋稱，“我們也注意到，部分峯谷電價差特別大的地區，可以安裝儲能設備，幫助電網解決部分削峯填谷，並且實現峯谷套利，具有一定的經濟性。”

除了這種立竿見影的方式，還有一些具備長期收益的項目也有望爲當地經濟發展帶來正向反饋，實現公司與業務所在地的雙贏。例如鄉村振興相關項目。

楊凱介紹，百威與中國福建等地的種植戶展開合作，百威通過結合自身業務，先提供技術和資源，再反向收購這些荔枝製成新產品，這樣既可以幫助農戶解決銷售問題，提升農民收入，還能助益當地經濟發展。

談挑戰：綠電市場存在一些制約

儘管可持續發展的概念由來已久，但近些年才陸續湧現出企業將其付諸實踐，從某種程度上來說，大部分企業仍處於摸着石頭過河的階段。即便對於已具備一定成功經驗的百威亞太而言，也仍存在不少挑戰。

“現在面臨的最大的挑戰是我們並不知道所有問題的答案，也並不掌握所有的解決方案。在減碳上，雖然碳交易是實現淨零排放最快的方法，但我們並不想走這樣的捷徑。”楊凱稱，“百威亞太希望所做的事情是可以真正帶來變化、產生積極影響的，這不僅對於公司的業務有好處，也對整個社區有好處，我們願意承擔這樣的責任。”

放棄捷徑，意味着需要在減碳之路上採用其他路徑並付出更多時間和試錯成本。比如在綠電使用上，楊凱指出了當前存在的一些制約因素：直購綠電在政策上還未完全開放，只在部分省份開放，這使得很多企業、工廠只能採取自建屋頂光伏的方式；分散式風電（覈准制）政策，覈准制的前置條件繁冗，不利於企業推進；可再生資源地區分佈不平衡，如綠電豐富的資源集中在西部省份，缺少有經濟實力的企業和開發商；以及目前新能源技術制約也較爲顯著等。

不可否認，當前可再生能源行業的確存在一些挑戰，但楊凱相信，隨着政策和市場機制的不斷完善，綠電市場將迎來大規模應用和普及，提前佈局的企業也將優先享受到政策和市場的紅利。

談經驗：積極聯動產業鏈，避免閉門造車

“任何一家企業在探索ESG理念時，應將‘價值共創’作爲核心內涵和目標。”在楊凱看來，踐行ESG不能靠單打獨鬥，而是需要與產業鏈上相關的公司積極聯動，共建一個可以響應各方訴求的可持續發展生態。

他以百威亞太爲例介紹，可持續發展對於公司來說不僅是業務的一部分，更是業務本身。公司在開展業務時，已經將具體的ESG戰略和實施政策嵌入到價值鏈上下游中的每一個環節。

首先，百威搭建了一個平臺，幫助供應商建立碳排放基準線，並派遣人員測量他們生產過程中的碳排放數值。其次，公司對合作夥伴進行一系列培訓，幫助他們自行測量、管理碳排放。第三，公司在踐行ESG目標時致力於尋求創新，包括髮掘更具可持續發展能力的供應商以及爲戰略不斷增加新的創意和想法。

“在具體實踐可持續發展目標的過程中，我建議企業避免閉門造車，以致在制定相關戰略階段停滯不前。”楊凱最後說，企業應該從最簡單的可持續發展項目入手，考慮可持續性和經濟性，讓公司在可持續發展過程中得到環境效益和經濟效益。