11月21日，《財富》（中文版）發佈2023年最受讚賞的中國公司榜單，泰康保險集團榮登榜單保險行業第一名。這是泰康保險集團連續第六次上榜，彰顯了泰康保險集團深厚的企業軟實力。

《財富》指出，儘管當前貿易局勢緊張、地方衝突持續，以及對全球經濟衰退的擔憂仍揮之不去，一批中國公司依然在獲取商業成功的同時贏得了業界尤其是同行們的讚賞。它們在經營水平、管理能力、可持續性和社會責任方面均有自己的特點，並且在壓力和變局之下展現出了中國公司稀缺的韌性。

同日，《財富》（中文版）發佈題爲《連續六年成爲〈財富〉最受讚賞的中國公司，泰康做對了什麼？》的專題報道，揭祕泰康保險集團獲得社會讚賞的底層邏輯。

以下爲報道全文：

思考一個問題，在激烈的競爭中，一家企業如何能夠獲得社會，甚至競爭對手的讚賞？

與考覈企業“硬實力”的《財富》世界500強不同，“最受讚賞的公司”榜單是《財富》雜誌1983年首創，通過問卷的形式，讓商界領袖和企業高管評價他們心目中優秀的企業以及可敬的競爭對手，體現了企業的“軟實力”。受訪者從管理能力、人才吸引力、產品/服務能力、社會責任、投資價值、資產和全球化等幾個角度對同業候選公司進行打分。值得一提的是，接受調查者在任何情況下都不得選擇自己所在的公司，這也使得該榜單“受讚賞”這一基本屬性得以有效體現。

而有這樣一家企業，自2018年起連續六年同時出現在《財富》世界500強榜單和《財富》最受讚賞的中國公司榜單中，兼具“硬實力”與“軟實力”——這就是泰康。2023年《財富》最受讚賞的中國公司榜單已經發布，泰康保險集團股份有限公司連續第六次上榜，名列保險行業第一。

如果只用一個詞概括泰康“最受讚賞”的深層原因，我們認爲是“商業向善”。

從18世紀亞當·斯密第一次讓人們意識到商業社會的自發經濟行爲可以爲整個社會帶來福祉，到20世紀霍華德·鮑恩和那本著名的《商人的社會責任》開啓了現代企業社會責任的討論和研究，再到現如今全社會已經普遍認爲企業對於社會的良性發展有責任和義務，大企業們無一不對履行社會責任感極爲重視。但從具體實踐來看，大多數企業是將社會責任看作商業成功的一個附加屬性，即先賺錢，再做善事。鮮有企業將“商業向善”同其自身的整個商業模式整合，從商業底層邏輯設計上就融入社會責任基因。而泰康則通過自身的商業模式創新做到了這一點。其業內首創的“保險+醫養”商業模式，經過16年的佈局，終於獲得了市場認可——創新解決方案“幸福有約”客戶突破20萬人，醫養社區“泰康之家”居民突破1萬人，而爲了服務整套體系創造的全新職業健康財富規劃師（HWP）隊伍也超過了1.5萬人。

通俗地說，管理資產規模超過3.1萬億元、累計服務民衆超過5.9億人次的泰康用“商業向善”的底層邏輯築就了他們自己的“理想國”，並且取得了成功。如果說柏拉圖筆下的理想國中的正義概念是智慧、勇敢、節制三種美德的統一，那麼泰康成功做到商業向善的根基，就是長壽、健康、財富的三位一體。

模式向善：顛覆性的“保險+醫養”

真正的社會責任不僅僅是解決當下的社會問題，更需要看到未來的社會關切，找到最優解。

16年前，還少有人關注社會老齡化問題時，泰康就開始了對養老事業的探索，率先提出了“長壽時代”這一概念，並繪製出了未來社會老齡人羣的生活圖景。經過長期的探索與試錯，泰康顛覆性地開創了“保險+醫養”的商業模式。現如今，社會老齡化趨勢加速併成爲社會熱點，低生育率與高預期壽命時代的來臨，泰康帶着早已準備好的具有行業顛覆性的答案迎接挑戰。

要想理解泰康模式的顛覆性，首先要理解傳統壽險模式的玩法。

傳統的壽險模式萬變不離其宗，無不是銷售+投資的二維模式。從保險公司角度，傳統壽險通過銷售保單獲取保費，然後將保費扣除費用成本後進行投資，在支付給客戶保險金、分紅後成爲公司利潤。從投保人的角度，犧牲短期現金流，獲取長期的穩定收益和意外保障，解決個人和家庭的後顧之憂。但是保險客戶買了養老保險後到哪裏去養老，買了健康險後到哪裏去看病，如何通過保險支付解決醫養需求仍是一個痛點。

在長壽時代，隨着社會經濟的發展，預期壽命的增長，人們對於養老質量的要求也越來越高。中國人的預期壽命從1990年的68歲增長到了2022年的77.4歲，而隨着未來醫學技術的提升，壽命的進一步增長几乎成爲必然。現如今的人們，特別是中高淨值人羣，對於未來養老需求也絕非是傳統“安靜的老去”、“不爲子女增添負擔”的“犧牲模式”。跟隨中國經濟快速發展打拼一生的他們更希望也值得擁有一個健康、流光溢彩、可以真正用來享受的晚年。傳統的壽險保單隻能提供虛擬的保障，而無法對未來的實際生活方式做出承諾，這就使得傳統銷售+投資的壽險模式在面對長壽時代下新的客戶需求時有些捉襟見肘。

泰康模式的顛覆性就在於：在傳統的保險業務和投資業務之外，增加了由保險資金投資運營的養老和醫療服務實體，打通保險與醫養服務，將傳統的銷售+投資的二維模式變成了支付+服務+投資的三維模式。

泰康從2007年開始擁抱養老至今，重金投資的高品質養老社區“泰康之家”已經佈局了32個城市37個項目。而自2013年開始的醫療領域佈局，也已經佈局五大醫學中心，並在每個泰康之家都配備一家醫院，可以提供疾病預防、診斷、治療、康復、護理以及安寧療護等一站式連續性醫養服務。

這些重資產的投資，帶來的一個最直觀的效應是：將一份虛擬的保障變成了看得見、摸得到的實際服務體驗，投保人的未來保障“安全感”大大提升。

試想，站在環境優美的泰康之家社區中：硬件方面，整潔明亮的住所、完善的適老化設施、放映室、閱覽室、健身房、游泳館、書畫室，乃至瑜伽室等一應俱全的娛樂休閒設施，還配備專業的醫療設施；服務方面，國際標準的CCRC養老服務模式，提供獨立生活、協助生活、專業護理、記憶照護等覆蓋老年人各個階段所需的醫養服務；在這裏可以跟退休前是大學教授、研究學者、高級管理人員的居民在一起安享晚年，路上甚至能遇見北大錢理羣教授、重慶前首富尹明善這樣的“大咖居民”。在這樣的體驗下，投保人對於未來晚年生活的焦慮感會減弱，甚至會產生憧憬。

這就是泰康在長壽時代下的創新答案。如果說商業向善的本質是打造爲社會提供更多幸福感的商業模式，那泰康“保險+醫養”的模式無疑是成功的。

這種成功不僅體現在客戶數量和保費的提升，更體現在行業內的帶頭效應。近些年，原先認爲投資養老和醫療投資回報週期長、收益率低的很多保險企業，也從一開始對泰康模式的“看不懂”、“不看好”到目前紛紛佈局自身的醫養資源，擁抱“保險+醫養”模式。

產品向善：長壽、健康、財富全方位保障

如果說一個好的商業模式是優秀商業體系的“靈魂”，那好的產品就一定是優秀商業體系的“身體”，支撐模式的落地並確保實踐過程中的效果符合預期。過往的商業案例中有太多因爲產品設計問題而導致優秀商業模式或理念無法實現的令人扼腕嘆息的故事。

聚焦到泰康，如何用實際的產品保證“保險+醫養”模式落地，其難度比大多數人想象得更大。一方面，這一商業模式在保險業內無先例可循，需要自己一步步摸索。另一方面，正因爲沒有先例，保險監管部門的態度也會影響產品設計與創新商業模式的適配程度。在經歷了多年實踐、否定、改良的循環後，在2012年，泰康設計出一套完整的解決方案，它就是如今已經突破20萬客戶的“幸福有約”。

“幸福有約”開創性地將長壽、健康、財富三大解決方案融合到一款產品身上，真正打通虛擬的保險業務和實體的醫養服務。具體而言，組成“幸福有約”的四個板塊“長壽有約”、“健康有約”、“財富有約”、“善壽有約”完整覆蓋了客戶全生命週期需求，給客戶全方位的實際安全感與保障感。

在整個產品體系中，四個板塊各司其職：“長壽有約”通過年金與入住養老社區確認函結合的形式解決客戶的養老問題；“健康有約”通過高端醫療+健康管理/服務的形式應對客戶及家庭的醫療與健康需求；“財富有約”鏈接泰康長期積累的投資能力與專業化的投資顧問團隊爲客戶提供財富管理解決方案；“善壽有約”則結合終身壽險與生命關懷確認函的形式提供一系列專業化、定製化的生命關懷解決方案。

此外，幸福有約所帶來的體驗式銷售模式，還能爲客戶提供所見即所得的未來生活圖景。客戶在年輕時通過購買保險獲得未來養老社區入住權益，提前鎖定養老資源，同時能享受保險公司專業的財富管理，年金險產生的未來現金流，複利增值，也將成爲客戶未來在養老社區生活、享老的資金保障。可以說“幸福有約”做到了真正理解客戶在每個人生階段的實際需求點，並通過優質資源整合給出了針對“長壽、健康、財富”在時間維度和需求維度上的完整答案，改變國人對生命的態度，踐行商業向善的價值理念。

這樣的產品設計，其實已經將泰康的整個戰略佈局脈絡和戰略意圖展現無遺。

如果說泰康試圖通過在“支付”和“投資”外引入“服務”進行三維商業模式破局，那“幸福有約”則是實現破局最有力的“引爆點”。用泰康保險集團創始人、董事長兼首席執行官陳東昇的話來說，“‘幸福有約’是泰康大健康產業生態體系一系列創新的起點和關鍵。”

渠道向善：如何創造一個職業？

有了商業模式和產品，要確保實際落地過程順暢不走樣，還需要銷售渠道與專業團隊執行力的保證。泰康模式的創新性在模式到落地的過程中自然給服務團隊帶來了全新的職業定位要求和業務能力要求，強調充分發揮“人”在整個體系中的核心作用。

具體而言，過去的代理人模式僅要求保險顧問了解產品細節，並利用自身銷售技巧獲得客戶資源和簽單轉化。而在長壽時代泰康模式之下，客戶不再滿足於簡單的產品介紹和同質化的保險產品，而是需要有人從客戶實際需求出發，從健康、長壽、財富等多角度提供專業完整的解決方案。這就對保險顧問的要求大大提升，需要專業性更強、知識跨度更廣、服務意識更好的精英顧問團隊來支撐泰康理念的落地。

對此，泰康的應對方式堪稱激進。找不到現有的能適配模式的職業？那就創造一個新的。

於是，一個新的職業，健康財富規劃師（HWP）應運而生。這也是保險行業從未有過的“人才升級”實踐：要成爲合格的HWP，除了要熟知保險相關知識外，還需要有健康、養老、財富管理三大領域的知識儲備。爲此，泰康專門爲HWP建立了“招募、訓練、激勵、成長”四大體系和十大賦能平臺，賦予他們多學科的知識和技能。比如培訓方面包括全科醫生學院、精英財富學院、養老社區體驗式培訓、名校遊學培訓等，大幅提升HWP的職業素養和專業能力。簡單來說，HWP就是保險顧問+健康管家+理財專家的複合體。

由此，HWP並不簡單是更高端的保險顧問，也不是傳統意義上的銷售，而是提供全生命週期全家庭成員全維度規劃的“家庭智囊”。這樣的人才體系改革，一方面可以有效匹配泰康“保險+醫養”模式的高要求，另一方面也讓保險代理人專業化與職業化，讓他們在獲得更多社會尊重的同時擁有更廣闊的職業發展平臺。

泰康在項目啓動五年多的時間內，HWP隊伍已經超過1.5萬人，其中不乏來自各行各業頂尖的人才、海歸、博士等。與此同時，這一全新職業對業務的貢獻也在持續加大，助推泰康商業模式的不斷深化落地。

商業向善：長壽時代對生命主體的關懷實踐

不難看出，泰康的一整套商業體系建構，都以人爲本，圍繞着人們對長壽、健康、富足的追求。這從泰康“尊重生命、關愛生命、禮讚生命”的社會價值觀中也可見一斑。

泰康爲徹底踐行這一價值觀，除了商業模式的創新設計，還倡導商業向善，通過社會公益行動幫助更多人享受流光溢彩的生活。爲此，泰康保險集團發起設立溢彩公益基金會，以更加專業、系統的方式踐行企業社會責任。

泰康“溢彩千家”公益計劃通過賦能和幫扶兩種模式在全國範圍內賦能養老機構，已經累計資助養老機構355家，覆蓋全國31個省市自治區，持續幫助各地老人享受更高質量的晚年生活。“溢彩培訓”則針對養老產業人才短缺問題，爲社會培養輸送有專業知識和能力的養老從業人員，累計已經培訓7.9萬人次。

針對數量龐大的居家養老和社區養老羣體，泰康賦能社會組織扶助各類困境老人近3萬人次，並聯合智庫、政府創建單位社區智慧養聯體，爲社區構建覆蓋衣食住行、醫養娛教、臨終關懷的一站式爲老服務體系。

爲響應鄉村振興戰略，泰康不僅通過資助幫扶當地養老事業提升農村老人生活質量，更依託產業佈局優勢幫助鄉村進行產業升級、生態改善、特色產品銷售等，積極助力整體促進鄉村經濟發展與農民增收。

爲協助國家和社會應對未來公共衛生挑戰，泰康溢彩公共衛生及流行病防治專項基金，資助相關領域的教學、研究及應用，加強公共衛生體系及流行病防治方面的建設，增強人類社會抵禦傳染病大流行的能力。其支持的各項研究課題已經在各類專業學術期刊發表學術文章共計47篇，其中SCI文章28篇，包括5篇發表於《柳葉刀》雜誌、《自然》雜誌、《新英格蘭醫學雜誌》等頂刊及子刊的文章。

自泰康成立以來，泰康及董事長陳東昇累計公益捐贈已經超17億元。

尾聲

現在，回到一開始的問題：在激烈的競爭中，一家企業如何能夠獲得社會，甚至競爭對手的讚賞？

“商業向善”看似容易，但背後的價值觀和實際落地的創新行動纔是真正打動人心的關鍵所在。泰康實現的，是從過去一張保單提供虛擬保障，到現在通過實際服務滿足人們的切實需求，將向善基因融入商業模式底層邏輯。泰康實際上繪製了一幅商業助力長壽時代下社會發展的藍圖：老人延壽並享受晚年生活的健康快樂，子女省去不必要的麻煩，企業爲社會培養輸送人才，帶動養老事業發展，反哺助力社會幸福感提升，同時通過各種公益實踐爲社會減輕實際負擔。

單純從財務角度而言，回本週期長、收益率低的醫養重資產模式並不一定是“賺大錢”、“賺快錢”的投資，這也是2007年泰康決心擁抱醫養時很多人不看好，甚至懷疑是借養老圈地搞地產的原因。但很多人忽略了商業模式的社會效益，即一個向善的商業模式，能夠帶動一份事業的創新發展，解決整個社會當前的痛點問題，造福有特定需求的公衆羣體，長期來看在獲取公衆認可後會帶來強大的外部正效應，從而驅使社會資源逐漸向其傾斜。

從陳東昇對“商業向善”的解讀也可以讀出泰康的態度：“商業向善是一種價值觀，就是不作惡、不驕橫，就是以人爲本，造福社會。”而秉持這樣的態度建立的商業“理想國”，恰恰說明，“做正確的事，時間就是答案。”

本文來源：財富FORTUNE