文章轉載來源：AI夢工廠

原文來源：數據猿

圖片來源：由無界 AI生成

在硅谷的璀璨星空下，最近發生了一起引人注目的變故：OpenAI，這個人工智能領域的領頭羊，令人震驚地將其創始人Altman掃地出門了。當然，這個故事後來又迎來反轉。最新消息顯示，Altman在與OpenAI董事會的鬥爭中取得了勝利。他會重返OpenAI，並且會重組董事會。這一事件彷彿是一場古老劇本的重演，在這個以創新和突破著稱的科技聖地，權力的博弈與宮鬥戲碼從未停止。

硅谷，作爲全球技術創新的心臟，不僅孕育了革命性的科技和顛覆性的思維，同時也上演了一幕幕創始人與董事會間的激烈對抗。這些故事，超越了單純的商業衝突，展現了理想、權力、人性與責任的複雜交織。

這些“宮鬥劇”不僅是硅谷的一部分，它們也成爲了科技史的一個側寫。從蘋果的史蒂夫·喬布斯到OpenAI的Altman，每一場鬥爭都不只是個人的失意或復仇，而是影響了整個行業乃至世界的發展軌跡。

本文將深入剖析硅谷歷史上幾場最具標誌性的宮斗大戲，探究這些科技大佬被自己公司掃地出門的血淚故事。

蘋果 - 史蒂夫·喬布斯（1985年）

在1985年，硅谷上演了一幕震驚世界的宮鬥劇：蘋果公司的聯合創始人史蒂夫·喬布斯，在與時任CEO約翰·斯卡利及董事會的激烈權力鬥爭中敗北，被迫離開了自己一手創立的公司。

喬布斯和斯卡利之間的矛盾，起源於對蘋果未來方向的根本分歧。喬布斯，這位富有遠見且極具創造力的先鋒，始終堅持他對技術和設計的革命性理念。而斯卡利，一位來自百事可樂的傳統企業高管，更加註重公司的財務穩健和市場策略。隨着時間推移，這兩種截然不同的理念在蘋果內部形成了明顯的分裂。

1985年，在蘋果公司的會議室內，一場關乎公司未來命運的戲劇性對決正在上演。焦點是蘋果的明星產品——Macintosh電腦。史蒂夫·喬布斯，這位對技術極富激情的創始人，堅持要將Macintosh打造成技術和設計的巔峯之作，即便這意味着成本會飆升。然而，這個願景與CEO約翰·斯卡利的理念格格不入。斯卡利，這位從百事可樂跳槽而來的企業高管，更注重產品的市場可行性和成本控制。他堅信，只有通過降低成本和售價，Macintosh才能在競爭激烈的市場中佔據一席之地。

在一次緊張而充滿電火花的董事會議上，喬布斯和斯卡利的分歧達到了頂峯。喬布斯激情四射地爲他的願景辯護，他的眼中閃爍着對創新不懈追求的光芒，試圖說服在場的每一個人。然而，斯卡利冷靜而理性的反駁，以及他對市場趨勢的深刻洞察，逐漸贏得了董事會成員的認同。氣氛變得緊張，會議室內彷彿可以聽到喬布斯理想主義泡沫破滅的聲音。

最終，當董事會投票決定支持斯卡利時，這不僅僅是對喬布斯一個人的否決，更是對蘋果公司未來道路的一次重大選擇。喬布斯被迫離開了他一手創辦的公司，那一刻，他的心中充滿了失望和憤怒，但他的眼神中仍閃爍着不屈的光芒。

喬布斯離開蘋果後，並沒有停下他的創業步伐。他創立了NeXT計算機公司，專注於開發先進的計算機系統，這些技術後來成爲了蘋果未來產品的核心。同時，他也投資了皮克斯動畫工作室，該工作室後來推出了《玩具總動員》等廣受歡迎的動畫電影，徹底改變了動畫產業。這段經歷不僅塑造了喬布斯作爲企業家和創新者的傳奇形象，也爲他日後重返蘋果、挽救瀕臨破產公司的壯舉埋下了伏筆。

1997年，當蘋果公司處於財務困境時，喬布斯被重新邀請回到蘋果。他不僅成功救起了瀕臨破產的蘋果，還引領公司進入了一個新的黃金時期。喬布斯推出了iMac、iPod、iPhone和iPad等一系列革命性產品，重新定義了整個科技行業。他的領導讓蘋果從邊緣走向了中心，成爲了全球市值最高的公司之一。

雅虎 - 傑瑞·楊（2008年）

在2008年，雅虎公司，這個曾經的互聯網巨頭，面臨了其歷史上的一個重大轉折點。聯合創始人傑瑞·楊在這一年裏，與董事會之間的矛盾愈發顯現，特別是在阻止微軟對雅虎的收購嘗試這一重要事件上。

2008年，微軟提出了對雅虎的收購提議，這一提議不僅僅是一個商業交易，更是兩個互聯網時代巨頭命運的交匯點。微軟的這一提議被看作是對抗Google日益增長影響力的一種方式。然而，楊對這一提議持有強烈的反對意見。他認爲，微軟的收購將嚴重威脅雅虎作爲一個獨立互聯網公司的身份和文化。

楊的反對立場在董事會中引發了巨大爭議，董事會中的一些成員傾向於接受微軟的提議，認爲這是在競爭激烈的市場環境下爲公司帶來穩定的一種方式。然而，楊堅持認爲，獨立是雅虎的核心價值之一，而被微軟收購會削弱公司的創新能力和市場競爭力。在數月的辯論和討論中，楊與董事會之間的分歧越來越大，整個公司因此陷入了策略上的迷茫和不確定性。

在鬥爭的高峯期，楊曾公開發表信件，表達他對於保持雅虎獨立的堅定立場。這封信被廣泛傳播，成爲了媒體和公衆討論的焦點。楊在信中強調，他相信雅虎作爲一個獨立公司，可以更好地實現價值和創新，這封信件體現了楊作爲公司創始人的情感和對公司的深厚感情。

在鬥爭過程中，雅虎內部的分歧和不滿情緒開始逐漸外泄。一些高管和員工對董事會的決策表示擔憂，擔心收購可能會對公司文化和未來產生負面影響。這種內部的不確定性和焦慮，在一定程度上影響了公司的日常運營和員工士氣。

隨着時間的推移，楊與董事會之間的關係越發緊張。最終，在微軟撤回收購提議後，楊在2009年離開了CEO職位，並在2012年徹底離開了公司。這一系列事件不僅結束了楊在雅虎的職業生涯，也標誌着雅虎作爲互聯網先驅的一個時代的結束。

楊離開後的雅虎，嘗試了多種戰略和領導更迭，但始終未能重回其昔日的輝煌。公司最終在2017年被Verizon通信收購，這象徵着一個曾經的互聯網巨頭的最終沒落。在許多人看來，如果楊能夠在與董事會的鬥爭中取得勝利，或許雅虎的命運會有所不同。

傑瑞·楊在2012年離開雅虎後，並沒有從科技界隱退。相反，他將自己多年在互聯網行業的經驗轉化爲對新興企業的支持和指導。楊投身於風險投資領域，成爲了一名活躍的投資者和企業家導師。

楊聯合創立了AME Cloud Ventures，這是一家專注於數據驅動型企業的風險投資公司。通過這個平臺，他投資了多個初創公司，尤其是那些在雲計算、移動技術和人工智能領域具有潛力的企業。例如，他投資了Zoom。

當然，傑瑞·楊最經典的投資案例還是發生在雅虎時期。2005年，雅虎投資了10億美元並轉讓其中國業務給阿里巴巴，換取了阿里巴巴約40%的股份。這一投資後來成爲科技史上最成功的交易之一，爲雅虎帶來了巨大的回報。

Twitter - 傑克·多爾西（2008年）

在2008年，Twitter的聯合創始人傑克·多爾西面臨了他職業生涯中的一個重大挑戰：被迫離開了他自己共同創立的公司的CEO職位。這一事件不僅對多爾西個人產生了深遠影響，也對Twitter的未來發展軌跡產生了重要影響。

當時的Twitter正處於迅猛發展的初期階段，但也面臨着諸多挑戰。多爾西作爲CEO，雖然在產品創新和願景上有着清晰的指導，但在公司運營、團隊管理和盈利模式方面遭遇了困難。據報道，Twitter在那時的工作環境混亂，產品發展方向不明確，且公司內部溝通不暢。此外，多爾西當時同時還在另一家公司Square擔任重要角色，這讓他難以全身心投入到Twitter的管理中。

據內部人士透露，董事會對多爾西的管理風格感到擔憂。他們認爲多爾西更擅長於初創階段的創意激盪，而非成熟公司的日常管理和決策。在一個備受矚目的董事會會議中，多爾西的管理能力成爲了討論的焦點。一些董事認爲，爲了Twitter的長遠發展和股東利益，需要一位更有經驗的CEO來接手。

2008年，董事會最終決定讓多爾西從CEO職位上退下。這一決定在科技界引起了廣泛關注，被看作是硅谷又一起創始人與董事會間權力鬥爭的例子。多爾西的離開並非沒有爭議，許多員工對他的離開感到失望，他們認爲多爾西代表了Twitter的創新精神和公司文化。

多爾西離開CEO職位後，並沒有離開科技界。他將重心轉移到了Square，該公司後來成爲了移動支付領域的重要玩家。

在傑克·多爾西離開Twitter CEO職位後，這家社交媒體巨頭進入了一個動盪的時期。

在多爾西的繼任者中，埃文·威廉姆斯和迪克·科斯特洛都曾短暫擔任過CEO職位，他們試圖通過引入新的產品功能和改進用戶體驗來提升Twitter的市場表現。然而，這些努力在提升用戶增長和收入方面遇到了不少挑戰，特別是在面對來自Facebook和Instagram等競爭對手的激烈競爭時。

這些領導層的變更和戰略調整期間，Twitter面臨了身份認證問題、在線騷擾和虛假信息傳播等一系列挑戰。這些問題不僅影響了用戶體驗，也引發了公衆和監管機構的關注。

2015年，傑克·多爾西以一種戲劇性的方式重返Twitter，再次擔任CEO，這一事件在科技界引起了廣泛關注。當時，Twitter正面臨重要的轉折點，用戶增長放緩，收入增長未達預期，且公司內部缺乏清晰的方向。此時，前CEO迪克·科斯特洛宣佈辭職，Twitter迫切需要一位領導者來穩定局勢並重振公司。

這次迴歸標誌着Twitter戰略重心的轉變，多爾西開始着手解決公司的產品創新和用戶增長問題。在多爾西的領導下，Twitter加強了對平臺健康和信息質量的關注，推出了一系列旨在改善用戶體驗和增加用戶互動的功能更新。

優步 - 特拉維斯·卡蘭尼克（2017年）

2017年，優步創始人特拉維斯·卡蘭尼克在一系列爭議中被迫辭去了CEO職務，這一事件不僅震動了硅谷，也引發了對科技企業文化和治理的廣泛討論。

卡蘭尼克領導下的優步快速成長，但公司文化、法律和管理問題逐漸浮現。首先，公司文化問題尤爲突出，包括對員工性別歧視和騷擾的指控，以及一個高壓和競爭激烈的工作環境。

2017年，優步面臨了前所未有的危機。這一切始於前工程師蘇珊·福勒發佈了一篇爆炸性的博客文章，揭露了優步內部的性別歧視和騷擾問題。在這篇文章中，福勒描述了她在優步工作期間遭遇的性別歧視和管理層對此問題的忽視。她的故事迅速在社交媒體和新聞媒體上引起了廣泛關注，成爲公衆討論的焦點。

福勒的文章不僅揭露了優步內部的問題，也引發了對整個科技行業工作文化的深入討論。文章中提到的性別不平等和職場騷擾問題，讓優步的企業形象受到了嚴重損害，同時也促使其他科技公司審視自身的工作環境和政策。

這起事件迫使優步董事會採取行動，在公衆和媒體的壓力下，優步啓動了對公司文化的內部調查，並承諾採取措施改善員工的工作環境。這一事件成爲了推動卡蘭尼克最終離職的關鍵因素之一，也標誌着優步開始着手解決長期存在的組織和文化問題。

此外，優步在多個市場的運營模式也引發了法律挑戰，包括與傳統出租車服務的衝突、司機的勞動權益爭議等。

同樣在2017年，特拉維斯·卡蘭尼克捲入了另一起重大的公關危機。這起事件的起因是一段視頻的公開，視頻中展示了卡蘭尼克與一位優步司機的激烈爭論。在這段視頻中，司機對卡蘭尼克表達了對優步降低價格策略的不滿，認爲這一策略嚴重影響了司機的收入。

卡蘭尼克在視頻中的反應顯得防守和攻擊性，他對司機的擔憂和抱怨回應尖酸刻薄。這段視頻很快在互聯網上廣泛傳播，引發了公衆對卡蘭尼克領導能力和優步公司文化的廣泛質疑。這一事件不僅損害了卡蘭尼克的個人形象，也加劇了外界對優步企業文化和管理方式的批評。

這段視頻的公開使優步董事會的不滿達到了頂點，董事會成員認爲，作爲公司的公衆面孔，卡蘭尼克的這種行爲不僅不專業，而且可能對公司的品牌和業務造成長遠的負面影響。最終，這一事件成爲了推動卡蘭尼克離職的決定性因素之一。

2017年，面對越來越大的外部壓力和內部不滿，董事會最終要求卡蘭尼克辭職。儘管卡蘭尼克最初試圖保留他的職位，但在投資者的壓力下，他最終同意辭去CEO職務。這一決定標誌着優步一個時代的結束。

特拉維斯·卡蘭尼克離開後，公司聘請了新的CEO達拉·科斯羅薩西，他之前在Expedia擔任CEO，以其穩健的領導風格和豐富的管理經驗著稱。科斯羅薩西的首要任務是重塑優步的公司文化和公衆形象，他致力於構建一個更加包容、透明和負責任的企業環境。

在科斯羅薩西的領導下，優步加強了其法律合規和安全標準，改善了與司機和乘客的關係，並開始積極解決以往忽視的工作場所問題，如性別歧視和騷擾。此外，優步還加大了在自動駕駛技術和其他新興技術領域的投資，以保持其在全球出行服務市場的領導地位。

這一時期的優步也面臨着挑戰，包括應對嚴格的監管環境、強大的競爭對手，以及轉向盈利的壓力。儘管如此，公司在科斯羅薩西的領導下，開始呈現出更加成熟和可持續的發展模式，逐漸擺脫了卡蘭尼克時代的爭議和不確定性，向着更穩定的未來邁進。

特拉維斯·卡蘭尼克離開優步後，沒有退出商業舞臺。相反，他繼續在投資和創業領域展現活力。卡蘭尼克創立了一家名爲10100的投資基金，專注於房地產、電子商務和新興市場的投資。

通過10100基金，卡蘭尼克投資了多個初創企業，涉足從食品配送到軟件服務等多個行業。例如，他對CloudKitchens的投資，這是一個專注於爲外賣服務提供基礎設施和軟件支持的公司，體現了他對共享經濟模式的持續興趣。

WeWork - 亞當·諾依曼（2019年）

2019年，WeWork的創始人亞當·諾依曼在公司IPO失敗和個人行爲受到質疑的雙重壓力下，被迫辭去了CEO職務。

WeWork的IPO計劃是商業界關注的焦點，被看作是共享辦公領域的一個重要里程碑。然而，隨着IPO準備過程中細節的披露，投資者和市場對WeWork的商業模式、財務狀況及其持續盈利能力產生了嚴重疑問。WeWork的估值在短時間內大幅下降，公衆對公司的未來持懷疑態度。

在IPO準備過程中，諾依曼的個人行爲和管理風格成爲了爭議的焦點。

例如，諾依曼以其奢侈的生活方式聞名。有報道稱，他花費6000萬美元購買了一架私人飛機，並且在全球各地擁有昂貴的房產。這種奢華的生活方式與WeWork初創企業的形象形成了鮮明對比，引發了外界對他個人品味和判斷力的質疑。

諾依曼推崇一種非傳統的工作文化，包括在辦公室內設立酒吧和舉辦派對。雖然這些做法初衷是爲了建立一種自由和創新的工作氛圍，但它們也引起了對職場專業性和效率的質疑。

此外，有報道稱諾依曼在決策過程中表現出一定的隨意性。例如，他曾在短時間內改變公司的關鍵策略，或在會議上做出不尋常的宣言和承諾。這種看似無序的決策方式，令員工和投資者感到困惑和不安。

隨着問題的不斷髮酵，WeWork董事會和主要投資者開始對諾依曼的領導能力表示懷疑。在IPO過程中出現的問題和諾依曼個人行爲的負面新聞，使董事會感到WeWork的未來和聲譽受到威脅。最終，在強大的外部壓力和董事會的要求下，諾依曼被迫辭去了CEO職務。

在諾依曼離職後，WeWork迅速任命新的領導團隊以穩定公司狀況。桑迪爾·馬思拉尼被任命爲新的CEO，他在此之前擔任T-Mobile的首席運營官，以其在企業重組和運營效率方面的經驗著稱。馬思拉尼上任後，立即開始實施一系列重組措施，包括裁員、出售非核心業務和削減開支，以減少虧損並提高公司效率。

在新領導下，WeWork的戰略重心也發生了轉變，從過去的快速擴張轉向更加註重財務穩定性和核心業務的可持續增長。公司開始深入審視其業務模式，尋求更加穩健的盈利途徑，包括通過提高辦公空間的利用效率和增強服務質量來吸引和保留客戶。

儘管面臨重大挑戰，WeWork在經歷初期的動盪後，逐漸展現出恢復的跡象。公司開始在一些關鍵市場恢復增長勢頭，尤其是在疫情之後，隨着遠程工作和靈活辦公空間需求的增加，WeWork的業務模式獲得了新的關注和機遇。

另一方面，亞當·諾依曼在離開WeWork之後，並沒有退出商業舞臺。他利用從WeWork離職時獲得的鉅額賠償金，開始投資於多個初創公司。這些投資涵蓋了多個行業，包括科技、房地產和生物科學等領域。

有報道稱，他對房地產市場特別感興趣，尤其是在住房和社區開發方面。他利用自己在WeWork期間積累的經驗，嘗試在房地產領域實施創新的商業模式。

什麼情況下創始人可能被董事會掃地出門？

以上，是硅谷發生的比較知名的“政變”案例。接下來，我們從董事會的決策機制角度，來分析什麼情況下創始人可能會被董事會掃地出門。

首先，我們需要了解硅谷董事會的結構和決策機制。

在硅谷及全球科技公司中，董事會通常由一組多樣化的成員組成，包括公司創始人、首席執行官、風險投資者代表、獨立董事和行業專家。這種構成結合了不同的視角和專業知識，旨在爲公司提供全面的戰略指導和有效的監督。

硅谷公司的董事會不僅負責制定公司戰略，還監督管理層的執行情況，確保公司的合規性，並代表股東利益。在關鍵決策如重大投資、併購和公司治理結構調整等方面，董事會發揮着決定性作用。

董事會的決策過程通常基於投票制度進行，每位董事根據其在公司的持股比例或公司章程的規定擁有一定的投票權重。

在標準情況下，董事會成員的投票權重通常與其在公司中的股份持有比例相關聯。這意味着擁有更多股份的董事在決策中擁有更大的影響力。這種機制確保了股東利益在董事會決策中得到體現。

然而，在一些科技公司中，尤其是那些由創始人領導的初創企業，可能會採用特殊的股權結構設計，如“超級投票權”機制。在這種機制下，創始人和某些早期投資者的投票權重遠超過他們的股份佔比，這使得他們即使在持股比例不高的情況下也能保持對公司的控制權。例如，谷歌和Facebook都採用了類似的超級投票權結構，以保護創始人的戰略願景免受外部壓力的影響。

此外，一些公司的章程中還包含對創始人的特別保護條款，這些條款可能規定在某些關鍵決策上需要超過普通多數的投票比例，或者給予創始人在特定情況下的決策否決權。這種設計旨在平衡創始人的領導願景和外部股東的利益。

在這種結構下，董事會的決策機制必須巧妙地平衡創始人的願景、管理層的執行能力和投資者的期望。例如，創始人可能專注於公司的長期發展和產品創新，而投資者可能更加關注短期的財務回報和市場表現。董事會通過協調這些不同的利益，確保公司能夠在創新和穩健發展之間找到平衡。

接下來，我們看看在什麼情況下創始人與董事會可能會產生矛盾，在什麼情況下創始人將被董事會掃地出門。

在科技公司的發展過程中，創始人與董事會之間的矛盾通常源於幾個關鍵方面：

對公司戰略方向的分歧是一大原因。創始人可能擁有對公司未來發展的獨特視野，如追求創新或擴張，而董事會可能更注重財務穩定和風險管理。當雙方在如何推進公司發展上存在根本性分歧時，矛盾便產生了。

管理風格和決策方式的差異也是導致矛盾的常見原因。創始人可能傾向於較爲直接和快速的決策，而董事會可能傾向於更爲審慎和集體的決策過程。此外，如果創始人的管理方法導致內部效率低下或員工不滿，董事會可能會對此感到不安。

創始人的個人行爲和職業道德也可能成爲矛盾的焦點。如果創始人涉及法律問題、個人醜聞或行爲不當，這不僅損害公司聲譽，也可能引發董事會的強烈反應。

在極端情況下，這些矛盾可能導致創始人被董事會“掃地出門”。比如，公司業績嚴重不佳，創始人的決策被認爲是主要原因；創始人與董事會在公司關鍵戰略上存在不可調和的分歧；或者創始人涉及重大個人行爲不端，嚴重損害公司利益。在這些情況下，爲了保護公司的利益和股東價值，董事會可能採取行動將創始人從管理層中移除。