白酒行業轉型大潮已至，

瑞幸作爲典型的新零售企業，

其模式具備一定的參考價值。

出品丨雲酒頭條

繼2023年醬香拿鐵“頂流”聯名後，1月22日，茅臺與瑞幸再度合作，推出新春新品“龍年醬香巧克力”。

新品使用白酒風味厚奶（含貴州茅臺酒）、純牛奶和香濃可可風味固體飲料，不含咖啡，酒精度低於0.5%vol，推廣期優惠價格爲18元/杯。

“龍年醬香巧克力”是否能複製醬香拿鐵的熱度，有待時間檢驗。但更大的看點或許在於，爲什麼瑞幸能夠成爲兩度聯手茅臺的咖啡品牌？

2023年6月，瑞幸門店數量正式突破10000家，9月底達到13273家，在瑞幸計劃中，其門店數將在2023年底拓展至15000家。

過去一年，大衆咖啡市場競爭加劇，瑞幸通過加盟模式開啓更激進的拓店步伐，加速下沉，搶佔更廣泛的地級市、縣城市場。

瑞幸董事長兼CEO郭謹一曾表示：“未來相當長一段時期，我們還會加快自營和聯營門店的拓展速度。”

同時據瑞幸最新財報披露，2023年三季度，瑞幸新客戶數超3000萬，月均交易客戶數達5848萬，同比增長133%，環比增長35.8%。新客戶以及交易客戶數大幅增長得益於瑞幸在三季度的營銷與產品創新，這也意味着瑞幸目前的門店數量遠未達到飽和。

該季度，瑞幸共推出12款新品，其中，與貴州茅臺聯名的醬香拿鐵一躍成爲現象級產品，刷新了瑞幸單品記錄，首日銷量542萬杯，單品銷售額突破1億元。

從“年輕人喝不起茅臺”到“年輕人的第一杯茅臺”，萬億茅臺主動向年輕人靠攏。醬香拿鐵的爆火一方面得益於茅臺的品牌效應，而在年輕消費羣體中，瑞幸的主場優勢同樣突出。

醬香拿鐵出圈，瑞幸發揮了哪些優勢，茅臺爲何會再度選擇與瑞幸聯手？

█瑞幸的顛覆式創新

存量競爭的時代已經到來。

如今，線上與線下界限變得模糊、品牌化與下沉多線並舉、私域與私域加速打通，各業態、企業也加速融入對方的陣地，以謀求新增長。

剛剛過去的2023年，酒業同樣處在新一輪調整週期，傳統營銷模式正在失效，動銷困難、價格倒掛、庫存壓力大，增長滯緩等普遍存在，行業急需找到新增長點。

線上化、年輕化消費大潮浩浩蕩蕩，面對新渠道與消費場景，白酒行業被推着向前。

醬香拿鐵出圈，掀起酒業跨界聯名風潮，這是行業探尋新營銷模式、走向年輕化的一個縮影。

▎醬香拿鐵專屬紅杯（圖源：茅臺醬香芳華）

在國內咖啡屆，瑞幸早已是被模仿的對象。而在業外，瑞幸作爲國內消費領域的新零售標杆，瑞幸模式樣被頻繁寫進商業參考案例中。

在過去很長一段時間，國內咖啡市場都是以星巴克等外來品牌爲風向標，產品菜單無非就是美式、拿鐵等傳統經典品類，缺乏本土創新。瑞幸結合國人口味喜好，確定將奶咖作爲產品創新的大方向。

於國內咖啡業而言，瑞幸的意義在於顛覆了傳統咖啡的消費模式，開發了新的需求。它對傳統咖啡口味的顛覆，也使得國內咖啡用戶從一線白領拓展至更大衆的年輕消費羣體，例如學生、小鎮青年等。

如今，在酒業，常常談及的一個問題就是“年輕人不喝白酒”。究其原因，白酒口味辛辣、難以入口，很大一部分羣體是因爲口味原因而不接納白酒。

“白酒跨界的核心就是認知新生代，擁抱新生代，討好新生代。”中國食品產業分析師朱丹蓬表示，如何讓新生代接受傳統的白酒品牌，促使品牌年輕化，不單只是茅臺正在面臨的問題，也是每個傳統白酒企業的必經之路。

對於新興白酒品牌或酒企支線產品，依託低度酒、調和酒，以及跨界產品等去迎合年輕人的口味，培育新一代年輕羣體的酒水消費習慣，本身便是一種選擇。

此外，在消費場景上，瑞幸打破了早期國外咖啡巨頭遵循的“第三空間”理念，即介於家和公司之間，面向商務人羣打造的一個辦公、交談場所。在這一模式下，門店面積大、單店建設成本高，同時復購動力不足問題突出。

▎瑞幸咖啡門店（圖源：luckincoffee瑞幸咖啡）

瑞幸對於門店的選擇更加看重高性價比、方便等要素，在距離消費者更近的核心地段如商場、寫字樓等，以小店模式密集開店，極大降低提貨與配送成本。可以看到，瑞幸的很多門店連座位都沒有，上班族等多是即提即走。

而小店模式所節省的租金成本，也是造就瑞幸產品價格更具競爭力的因素之一。

通過對消費場景的變革，瑞幸間接性地創造了新的消費需求，打破了以往精品咖啡等需要坐在店裏慢慢品嚐的消費慣性，更大程度地適應上班族即時消費的特點。

▎“月月有爆款”的瑞幸，正與更多品牌雙向奔赴（圖源：藝恩）

當前，酒行業同樣處在消費場景、消費渠道變革前夜，跳出傳統線下門店，順應年輕化消費趨勢，例如依託於即時零售的前置倉店，同樣是酒業連鎖等可選擇的方向之一。

從口味到消費場景，瑞幸的變革都是對傳統咖啡市場的顛覆，這些都是在貼合目標羣體的切實需求基礎上進行的。

█產品、營銷、運營的“新”三板斧

在戰略上，瑞幸打破了傳統咖啡行業的固有模式，具體到戰術上，創新色彩同樣明顯。

相比於傳統線下消費品牌，瑞幸創新的首功可能要歸結於其數字化能力。若將瑞幸生態比作一臺機器，“數據”則是背後的動力系統，秩序井然的驅動着這個龐然大物正常運轉。

瑞幸將數字化能力貫穿於產品生產、營銷、運營的全過程，整個鏈路以數據驅動、數據反哺，形成一套閉環。

在渠道上，瑞幸告別傳統單一的櫃檯點單模式，着力突出線下到店、線上到家的線上點單模式，以APP+小程序承接用戶的需求。完成消費者數據收集的第一步。

▎瑞幸咖啡小程序首頁

同時，瑞幸同步將線上線下的全渠道用戶導入企業微信這一私域場景，而後便是圍繞一日三餐的時間運營用戶。例如，早上瑞幸機器人會通過社羣或私信自動推送早餐組合，在中午咖啡消費高峯期推送優惠券或秒殺單品，下午則是當季產品或新品，晚上推送活動或者咖啡周邊用品，一年下來基本遵循同樣的規律。

在此過程中，瑞幸通過優惠券、新品推送等方式，將私域流量更精準地激活，實現精細化、甚至一對一的用戶運營。

據悉，瑞幸目前已經做到極致的單客經營，每一位客戶在瑞幸系統裏都有一套豐富的標籤體系，標籤超過1000個，基於消費數據剖析每個客戶消費習慣，實現千人千面的個性化互動溝通。

依託私域流量、社交裂變玩法而起勢的巨頭中，前有拼多多、後有瑞幸，如今各行各業步入存量競爭，私域流量的價值被進一步凸顯。

傳統的廣告式轟炸營銷逐步失效，精細化的單客經營、私域運營是未來品牌營銷變革的一個大方向。未來，更多的生意都將是依託熟人與復購所產生的，酒行業亦不例外。

在產品層面，瑞幸在“大拿鐵戰略”基礎之上，追蹤流行趨勢、洞察用戶點單喜好，對產品進行快速推新與迭代。這其中，數據是指導其產品不斷創新的依據。

從厚乳拿鐵、生椰拿鐵，到椰雲拿鐵等，都是瑞幸爆款指數很高的幾款產品。一個好產品出現不足爲奇，持續的推出爆品纔是關鍵，瑞幸新品的上市都要經歷規劃、研發、測試、上架幾個流程，其中數據驅動貫穿始終。

例如口味的酸甜度、原材料的配比，以及上市前局部的測試的反響情況等，都可以通過數據實現量化。

在門店運營方面，除了上述所說的小店邏輯、線上點單等模式，像門店選址、店鋪定位、實時瞭解單個門店的出單數據等，背後都會有相關大數據的支撐。

瑞幸這一套以數據驅動的模式已跑通，對於連鎖品牌來說，模式走通後，實現規模效應則是下一階段要做的事。因此我們也得以看到，瑞幸在2023年加快開店步伐，依託直營+加盟兩條腿走路，搶佔市場。

白酒行業的數字化改革正在進行。2022年，茅臺率先上線自營電商APP——i茅臺，推動營銷體系與渠道的數字化變革；繼而打造巽風數字世界，推動“數實融合”的企業數字化轉型。

▎巽風數字世界裏的貴州茅臺酒博物館（圖源：國酒時空）

此外，包括五糧液、洋河、汾酒、瀘州老窖等白酒企業也都在積極加快數字化變革，以科技創新賦能產品的生產與銷售。

白酒行業轉型大潮已至，瑞幸作爲典型的新零售企業，其模式具備一定的參考價值。

█落腳點：以用戶爲中心

可以看到，無論是瑞幸對咖啡口味的創新、營銷模式的改變，還是對消費鏈路的重構，都是基於目標客羣的喜好與需求作爲依據。

過去很長一段時間，白酒行業講求渠道爲王。而如今，行業供大於求現象突出，傳統搶渠道、搶終端等打法已經難以解決動銷問題，打動消費者纔是未來營銷的趨勢。

過去一年，茅臺通過i茅臺、茅臺冰淇淋、茅臺巽風等直面C端；汾酒舉辦“大家都愛汾酒”抖音挑戰賽；瀘州老窖打造“窖主節”IP；水井坊·井臺舉辦美學盛典；光良酒業提出“全面TOC”戰略……越來越多的酒企已將全面TOC提上日程，加大消費者培育，讓產品與品牌都更加直接的觸達C端消費羣。

具體而言，各酒企從產品、包裝、營銷，以及渠道等都全面轉向以消費者爲中心。如今，越來越多的白酒企業正通過回廠遊、品鑑會、會員線下活動等吸引消費者的目光，提升用戶粘性。

同時，白酒渠道的觸網也是有目共睹，頭部品牌加大入駐淘寶、京東、抖音等電商平臺，跳過中間環節直面消費者。

魔鏡洞察發佈的《2023年度消費新潛力白皮書》顯示，2023年各大平臺加大酒類補貼，酒類商品銷售額快速增長，線上平臺同比增速最高達56.4%。全年線上酒類市場規模超1200億元，銷售額、銷量均呈增長趨勢，其中，銷售額同比增長超50%。

▎2023年酒類平臺百億補貼商品市場規模&增速（圖源：魔鏡洞察）

酒類消費者直接通過網絡渠道買單，便是用戶選擇變化的直接表現。

互聯網的發展使得消費者的注意力愈發碎片化、多元化、個性化，同時流行趨勢快速迭代，因此白酒企業不得不與用戶建立深度鏈接，重構渠道，才能跟上新一代消費者的步伐。

白酒產業正從以渠道爲核心逐步轉向以消費者爲核心，在此過程中，行業的數字化轉型將貫穿始終。

責任編輯：梁斌 SF055