轉自：證券時報·e公司

“過去，我作爲實際控制人，對團隊的標準、要求可能不夠細緻，不夠全面。無論是從財務維度，還是從業務維度，並沒有做得那麼細。”

2月2日，在美特斯邦威（以下部分簡稱“美邦”或“美邦服飾”）位於上海市浦東新區的總部裏，公司創始人周成建接受了包括證券時報·e公司在內的媒體採訪。

出乎意料的是，周成建首先就美邦的現狀表達了歉意。“我要向社會表達歉意，就是風控沒做好，無論過去我是否擔任法人代表、董事長，從法律關係上，實際控制人就要承擔企業的風險責任。”

在接下來近2個小時的交流中，周成建對媒體拋出的問題“來者不拒”。對於女兒辭任和自己的復出，對於美邦頻繁的資產出售，對於過去十年美邦犯過的錯，以及美邦下一步的發展規劃，他一一回應。

甚至對“美邦還有救嗎？”這樣直白的提問，周成建也以頗有幽默感的方式回應，“當然有救，如果美邦沒救你還來嗎？”

（美特斯邦威創始人周成建）

談復出：自己對供應鏈更瞭解

周成建是美特斯邦威創始人。2016年，周成建辭任公司董事長、總裁，由女兒胡佳佳接任。7年之後，美邦危機之中，周成建選擇再次站到臺前。

今年1月，美邦服飾（002269）公告，周成建接任公司董事長、總裁職位，原董事長、總裁胡佳佳辭任。而此次公告之前，周成建已於2023年迴歸一線，並參與美特斯邦威各項工作。

周成建圍繞美特斯邦威在供應鏈、產品上的問題，解釋了自己爲何選擇在此時迴歸。

“我女兒畢竟是年輕人，對新時代他肯定比我理解，但對產業以及供應鏈的經驗可能不足。而產業供應鏈是下一步應對新零售非常重要，甚至是非常關鍵的環節。”周成建說。

“把好產品做出來，既需要標準化、計劃性管理，更需要專業的實戰經驗去管理。基於這個底層邏輯，後來想想，我就跟我女兒商量，就不爲難她了。公司目前又面臨那麼大的挑戰，她就到幕後幫助我，我衝在前臺幹活。”周成建表示，自己未必能比女兒做得更好，但會盡力。

周成建學裁縫出身，“我也跟團隊說了，我們要重新喚起30年前一樣的創業精神，一針一線把每一件衣服縫好。圍繞消費者訴求做好產品、好價格、好體驗。至於結果，盡人事聽天命。”

出售資產只是救急

過去一段時間，美特斯邦威的一項重要舉措，是通過資產處置回籠資金。

2023年11月，美特斯邦威披露，過去幾年因經營壓力產生的貸款、應付票據、貨款等負債金額超過100億元，集團通過資產變現及股權變現等方式緩解負債壓力，實現了負債的大幅縮減。

“靠資產出售肯定不是長久之計，這是救急。”周成建坦言，目前來說，公司的核心還是要去抓風控的問題，如何利用原來構建起來的數字化底層系統能力，把基礎的風控抓實，這是目前提出的要求，也在逐步抓落實。

（美特斯邦威新總部）

周成建說，公司通過前段時間的資產處置，也籌措了一定的資金，希望用現有的資金去做好對未來發展的支持。

美特斯邦威最近一次披露資產出售公告是2023年12月29日。公司擬以1.7億元的價格，出售所持有的位於江西南昌東湖區勝利路時代廣場中段的店鋪；以6000萬元的價格，出售所持有的位於江西上饒信州區抗建中路48號商鋪。

“資產出售我們也沒有那麼多資產，所以說我希望保住沒有出售的資產，利用已出售的資產把未來的企業做好。希望如此，當然有人出好的價格，也還是可以賣的，賣了也可以買回來的。”周成建說。

過去，美特斯邦威對一些旗艦店鋪、明星店鋪的出售，引發市場關注。

周成建表示，以前現金變資產很難，而現在資產變現並不容易，所以真的有人出好的價格是可以出售的，“我們不要基於情懷，情懷要付出巨大的成本，我們（的資產）具有商業價值，人家出合理的價格爲什麼不賣？”

美邦服飾日前公佈2023年度業績預告，預計公司將實現5900萬元至8500萬元的盈利，同比扭虧。但由於其利潤的重要來源是對相關資產的處置，公司預計扣非淨利潤虧損仍超過3.5億元。

眼下，公司的轉型需要大量資金，而出售資產無法持續。周成建向記者表示，公司通過過去三年多時間的組織、市場、業務收縮，今年應該進入收縮之後產生正現金流循環的業務體系，用業務循環來解決現金的問題，“這是我們比較好的想法和意願，會按照這個方向努力去做。”

反思：過去款式創新做得不夠

作爲曾經的國民品牌，美特斯邦威在年輕消費者羣體中，曾有着極高的知名度和認知度。復出後，如何贏回曾經的消費者，是擺在周成建面前的一道難題。

“重新去喚醒消費者的確是一件難的事情。”周成建表示。但他同時認爲，通過對市場數據的剖析，美邦在市場上有一個競爭力還在，就是品牌的知曉度。“大家對美特斯邦威這5個字，認知度是非常高的。這是我們今天和白牌絕對不一樣的優勢。”

在接受記者採訪時，周成建雖然多次表示，“歷史的東西就不要提了”，但他仍然對過去十年美邦做錯了什麼，做對了什麼進行了總結。

比如對於門店，周成建表示，過去的5000家線下門店其實是美邦的核心競爭力，“但很遺憾，當時我們過於重視直營，把有些加盟店轉化爲直營，其實這是非常不好的，是自己在破壞自己。”

提到公司服裝款式，周成建表示，“回過頭來看，我們在款式上創新做得不夠，產品風格的變化反而非常突出，我們這2年以及過去10年，有一定可能性是做反了，這個是我們認識到的問題。”

周成建提到了美邦過去在衝鋒衣、羽絨服、牛仔褲等品類上的一些失誤。“比如說去年最熱的衝鋒衣，美邦原來叫防風服，到秋季就賣防風服。過去兩年有幾個白牌做得非常成功，美邦都有，甚至我們的歷史數據拿出來看，都賣得比較好。但過去10年我們都沒有做。”

“還有過去10年沒做好的羽絨服。美邦2012年100多億銷售額（財報顯示當年營收約95億元）的時候，40%的收入來自羽絨服，美邦的羽絨服認知度是非常高的。但恰恰過去10年，我們在羽絨服品類裏面根本就沒做多少，佔比越來越低，沒有認真去研究。”周成建感嘆道。

基於對過去問題的反思和梳理，周成建總結道，未來美邦要重新回到機能、多元、舒適，把這幾個維度打通。“美邦這個品牌接下來就是打造機能（指功能性產品）、多元、舒適的潮流產品，舒適的潮流生活方式，基於底層邏輯做品牌的重塑。”

重構供應鏈

復出以來，周成建提及最多的，是公司的供應鏈問題。

1月29日，周成建向公司全體供應商發佈公開信，信中提到公司雖然過去三年向供應端累計投入了30億左右的資金，但消費者仍然評價公司產品做工醜、價格貴。產品品質異常、成本異常突出、交期異常突出，是導致公司歷年虧損的核心原因。周成建提及，美邦將重新整合供應資源。

對於爲何會有這樣的反思，周成建表示，起因是去年10月公司錯過了國潮風帶來的流量，“去年10月份我們在杭州做抖音直播，一開始直播間人數很少，但是後來國潮風起，一下子人流就上去了，高峯期直播間都是4萬至5萬人。”

但遺憾的是，美邦的供應鏈沒有及時跟上這波熱潮。“當時我們所有的供應鏈方案都是用線下單一的消費場景，到了線上，一上貨一分鐘就賣完了。”周成建頗爲遺憾地表示，“那一波（流量）轉化沒達到（預期），如果說當時事前有認知，做好新零售的供應鏈準備，我覺得可能一下業績就爆了。”

面對供應鏈問題，周成建提出要用數字化管理，實現保質量、保成本、保效率。但短期內，要實現理想的效果並不容易。

在回應證券時報記者“公司當前仍然面臨的最大困難是什麼”這一問題時，周成建也再一次表示，目前公司新零售的能力重構和新零售供應鏈的能力重構，就是很艱鉅的事情。

“我們今年會引入更多的專業訓練公司、專業的顧問管理公司來幫助我們，讓我們更快地進入狀態，這是我們積極努力的方向。”周成建說。

採訪札記：聚光燈下的美特斯邦威

這次的採訪地點在美特斯邦威新總部。周成建人還未到，公司員工先給他上了一臺碩大的補光燈。這位老闆和美特斯邦威這個品牌一樣，始終處在聚光燈下。

美特斯邦威是一個擁有極高知名度的品牌。公司曾經輝煌過，高峯期年營收約百億元，但如今的美邦正身處危機。在這樣的情況下對外發聲，是一件需要勇氣的事。但周成建沒有迴避記者拋來的問題。

美邦出售資產求生被廣泛報道。周成建雖然希望保住剩下的資產，但也笑着回應，有合適的價錢就可以出手。美邦的服裝款式和價格被吐槽，周成建反思，款式創新少，風格變化卻很大，公司的路子走反了。

衝鋒衣、羽絨服市場大火，美邦在這些品類上都有過優勢，卻沒有持續。周成建反思在衝鋒衣、羽絨服上浪費的機會，言語裏不乏遺憾。

過去幾年，行業發展日新月異，新的銷售方式、銷售渠道，消費者的喜好變化迅速，這對美特斯邦威是一種考驗，對於重新出山的周成建更是一種挑戰。

新零售、直播電商、內容電商這些詞，年近60的周成建坦言，自己也有很多不懂。自己聽直播也是“兩眼一抹黑”，跟年輕人做供應鏈一樣，挑戰非常大。但他報名參加培訓班，上培訓課，“學到了不少東西”。

品牌走向衰落的過程是痛苦的，尤其是在有對比的情況下。有人提到希音、安踏等同行。周成建說，美邦不是希音，也不是安踏。“十幾年前，美邦可能比今天安踏的江湖地位還要高，現在我們看安踏很高端，我也很羨慕，但一點也不嫉妒。我也希望美邦有機會再一次實現曾經那個階段的好。”

這幾年，一批國產服裝品牌走向沒落，有些已經徹底消失。但也有一些品牌依靠紮實的品質、設計，依靠擁抱新興的銷售渠道，贏得了消費者青睞。美特斯邦威的“放手一搏”，也值得期待。

　

責任編輯：劉萬里 SF014