1月29日，亞馬遜宣佈終止對iRobot的收購，掃地機器人行業裏面最大的一筆收購案隨即告吹。

儘管這筆交易從最初的17億美元降到了14億美元，但在歐盟的反壟斷鐵拳下，世界上最大的電商平臺與掃地機市場份額最大的企業之間的“聯姻”最終畫上了休止符。

市場對於這次失敗的併購並不意外。早在1月上旬，就有媒體報道稱歐盟或將不會同意批准亞馬遜對iRobot的收購，理由是“這可能會限制掃地機器人、吸塵器市場的競爭”。

一位清潔電器行業專家告訴雷峯網，作爲世界上最大的電商平臺，亞馬遜在全球擁有着絕對的渠道優勢；

iRobot則是掃地機器人的“鼻祖”，其Roomba堪稱是掃地機器人的代名詞，在全球市場擁有超過50%以上的市場份額。

一旦亞馬遜併購成功，相當於“既做裁判又做選手，會限制其它企業的市場競爭。”

事實上，歐盟尚未作出最終的裁決，亞馬遜仍然有機會進行申訴。不過，亞馬遜已經決定停止這筆交易。

兩家公司在一份共同聲明中寫道，該收購計劃“沒有辦法獲得歐盟監管批准，阻止了亞馬遜和iRobot一同前行”。 

另一位清潔資深人士表示，亞馬遜主動停止收購iRobot，並未等到2月14日歐盟的最終裁定，表明亞馬遜本身也不再看好這個標的。

從業績上看，iRobot近幾年的財務狀況一直不樂觀，其掃地機市場佔有率持續下滑，面臨來自中國廠商的強烈競爭。

並且，受宏觀環境影響，亞馬遜在過去一年開展“瘦身”運動，裁掉了很多不賺錢的業務，所以停止這筆收購在情理之中，儘管爲此需要支付一筆高達9400萬美元的“分手費”。

從二級交易所的數據也可以看出市場對於這次聯姻失敗的態度：過去一週時間裏，iRobot股票大跌20%以上，而亞馬遜的股價則大漲近8個點。這意味着亞馬遜表面看似輸了，實則贏得盆滿鉢滿。

對於iRobot而言，最爲難受的不是交易告吹，也不是股票大跌，而是其掃地機市場的基本盤持續被來自其他廠商蠶食，來自中國的競爭者正在攻破自家的北美后院。

從“掃地機鼻祖”到如今四面楚歌的境地，iRobot這二十年時間，似乎走完了一家大公司的路徑：開闢新市場，花費十數年成爲絕對霸主，接着進入瓶頸期，現在只能眼睜睜看着別的企業後來居上，自己逐漸走向沒落。

iRobot的遭遇不禁讓人唏噓，但同時也拋出一個問題：昔日霸主節節敗退，iRobot到底做錯了什麼？

一、策略失誤：痛失中國市場

時光倒回近十年前——2014年，彼時iRobot風頭正盛，吞下了當時過半的全球市場份額，牢牢把控着北美市場的話語權，幾乎打遍無敵手。

2015年，iRobot的創始人兼CEO科林·安格爾就放下豪言壯志：“除了美國以外，未來5年之內中國將成爲iRobot第二大市場。”

此後常常能看見其在中國活動的身影，準備在中國市場大幹一番。

其實，這並非iRobot第一次吹響進軍中國市場的號角。

早在2011年，iRobot就曾與國內科凡達智能進行合作，後者作爲iRobot的獨家總代，在國內銷售Roomba系列產品。

不如人意的是，iRobot系列產品雖然成功登上大陸15個電商平臺和500多家實體終端，銷量卻始終沒能跑起來，水花平平。

多位熟悉iRobot的業內人士向雷峯網分析，這一次的失利是有原因的。

首先，當時國內市場發育不成熟，需要時間和成本去教育消費者接受掃地機這一新事物，難度較大。

其次，iRobot的售價高昂，令人望而卻步。

Roomba 570於2007年上市，價格在1000美金以上，6年後該品進入中國，售價高達3000+元，而且還常搞“數量有限”的飢餓營銷。

iRobot創始人科林曾在2014年表示，iRobot絕不會打價格牌，追求低價位並非他們的市場戰略。

原因在於，iRobot前期投入太大，一款產品往往投入一兩億美金，因此需要高客單價來填補巨大的研發投入。但在當時，國內市場消費能力並不足以支撐起類似的科技消費品。

最後，iRobot 營銷渠道重線下而非線上，線上投入不足，沒有抓住互聯網興起的機會。結果就是整整五年，iRobot在科凡達的代理下遲遲沒有大規模打開中國市場。

考慮到中國將是日後重要的戰略市場，失去耐心的iRobot直接砍掉了中國大陸總代科凡達，準備親自出山，勢要給市場下點硬功夫，賭未來五年內iRobot會翻盤。

於是，2015年，iRobot迎來第二次進軍的號角。

礙於軍工背景所帶來的諸多不便因素，iRobot開始做減法，將軍事合同部門（iRobot Defense & Security）單獨切割爲Endeavor Robotics，此後iRobot就專攻家用機器人。

瘦身成功的iRobot，本該是長驅直入中國大陸市場，但奈何又頻頻犯錯，錯失了很多機會。

營銷策略老套，錯失新媒體機遇

在營銷策略上，iRobot就犯了第一個錯——沒有抓住掃地機的科技屬性進行推廣，也沒有因地制宜選擇最合適的營銷平臺。

當時負責iRobot全球運營與供應鏈的人是Oscar，也是iRobot的二號實權人物。在2008年加入iRobot前，他曾在消費品巨頭寶潔工作了十年。

順理成章地，Oscar聘請了曾在寶潔工作多年的前同事Kelly Zhang擔任中國區總經理，負責中國區銷售。

但以Kelly zhang爲主的中國區團隊欠缺科技消費品的營銷經驗，幾乎原封不動地照搬了寶潔系的一貫打法，花了大量的資源用於投放電視廣告，而忽視了新媒體的作用。

熟悉iRobot的羅海告訴雷峯網，掃地機不同於個人護理產品，其帶有顯著的科技屬性，iRobot對新媒體平臺的忽視，直接讓其錯過了那些對科技最爲感冒的城市中產，未能有效觸達實際消費者。

此外，iRobot也錯過了中國電商這輛迅速騰飛的快車，反而是科沃斯抓住了時機，一躍而起。

2011年，淘寶商城剛從淘寶拆分出來，取名天貓，鮮有品牌願意入駐。爲了改變這一局面，天貓主動扶持小品牌，找到了科沃斯，並給了很多流量。

科沃斯做了陀螺儀導航的產品之後，立馬簽下鍾漢良（2016年）做代言人，把產品推向市場。

此時的天貓已經崛起，當年雙十一科沃斯拿到了天貓家電類銷量第一。

緊接着，科沃斯繼續乘勝追擊，2018年又推出了一款VIO技術路線的產品DJ35，3月就進入了天貓預售，最終總銷量達到接近100萬臺。

盲目自大，給了國內玩家彎道超車的機會

在渠道上碰了一鼻子灰的iRobot，很快又嚐到了第二個失誤所帶來的苦果——對專利的忽視，以及對對手的輕視。

iRobot軍用背景出身，積累了豐富技術，掃地機Roomba可以說是其技術降維後推出的產品。

事實上，iRobot也格外注重技術保護，曾在2017年就利用專利保護將11家競爭對手（其中3家爲中國公司）驅逐出北美市場。

但2015年以前iRobot從未在中國大陸申請過專利，僅在香港、臺灣等地申請了，結果這片大陸空白就爲國內玩家留下了學習空間和追趕機會。

加之中國大陸從2014年起就一直有在爲iRobot做代工，產業基礎和製造水平在不斷縮小。

石頭剛起步時就特地去拉了上海赫比的投資，正是因爲赫比是 iRobot 的代工廠，也是小米供應鏈裏唯一有做掃地機經驗的廠商。

此外，在技術上一度叱吒風雲的iRobot，免不了“arrogant”（自大）的毛病，包括iRobot此前的CTO Paolo Pirjanian都這樣認爲：中國企業還做不出掃地機。

說起來，iRobot還算是石頭的“救命恩人”。

石頭第一次面臨破產時，就卡在硬件關上——齒輪箱成了最大攔路虎。

沒有經驗的石頭團隊兜兜轉轉幹了半年，愣是快把1500萬經費燒完了，齒輪箱也沒個影。

無奈下，石頭轉而尋求與力嘉的合作，讓後者供貨。

力嘉是iRobot的供應商，在生產齒輪箱這塊非常嫺熟，不過力嘉與iRobot簽有排他協議，與其他企業合作需要得到iRobot的首肯。

當力嘉跑去詢問iRobot是否能和一家中國企業合作時，得到iRobot的回答是——同意。

很快，石頭憑藉搭起來的供應鏈，2017年便揚帆出海，衝擊着iRobot的海外市場份額。

iRobot的輕視，無形中爲自己培養了衆多勁敵，親手將自己送入了被動境地。

正如劉慈欣在《三體》裏提到的，“毀滅人類的不是無知和弱小，而是傲慢”。

直到2019年， iRobot 董事會才終於重視中國區的種種問題，開始新的變革，從摩托羅拉招了一批具有科技背景的人，換掉寶潔系員工。

隨後，原二號人物Oscar離職，中國區總經理Kelly Zhang也緊隨其後，離職iRobot。

iRobot兩次試圖在中國市場的山頭安營紮寨下來，卻總是不得其法，搞得灰頭土臉。

不僅如此，iRobot的北美大本營又出現大盤迴縮，雪上加霜。

2021年，iRobot 首次出現虧損，2022年全年虧損2.8億美金，2023年在三季度就已經虧了2.4億美金。

一位券商從業者告訴雷峯網，iRobot一年收入規模在十幾億美金，如果按目前每年2～3億美金的節奏虧損，公司很快就會虧沒了。

iRobot的下坡路不是一朝一夕就走完的，而是不斷地疊加失誤，導致在錯誤的路上越走越遠。

二、死磕視覺：被國內玩家抄了後院

如果說營銷和渠道的失誤還有機會扭轉，那死磕視覺路線和產品定位的失誤，是iRobot節節敗退的根本原因。

憑藉着早期研發投入和技術積澱，iRobot 在技術端上具有明顯的先發優勢。

2010年，激光和視覺導航技術開始不斷湧現，掃地機的智能化日益精進。

一直以來，iRobot始終堅持在技術領域深耕，尤其是不斷打磨視覺導航方案。但該方案對光線和環境依賴較大，複雜環境裏掃地機可能會“休克”，技術路線難度極大。

iRobot是視覺導航的堅定擁護者，同時也是業內視覺導航的天花板。

業內人士周丹向雷峯網表示，國內掃地機走視覺導航路線的，很難做到像iRobot那樣，一個攝像頭既能做定位，又能做識別，還可以避障。

視覺導航方案存在技術壁壘，如果正面跟iRobot硬剛，那國內企業難有出頭之日。

因此，國內企業很明智地選擇了“曲線救國”，採用了激光導航+各類傳感器的路線方案，並且迅速迭代，不斷優化導航技術。

2016年，石頭科技率先推出了性價比極高的激光導航掃地機器人，一炮而紅。

接着，科沃斯也採取了VIO（Visual-Inertial Odometry），即“視覺+慣性”的里程計（前端）的方案，並搭載在DJ35產品上，銷量超過30萬臺。

這時，一直死磕視覺導航的iRobot就陷入了一種尷尬的境地：進則難以一時半會攻克視覺技術難題，退又不願調整路線，改用激光導航；整個公司陷入進退兩難的窘境。

如果說技術路線之爭是一次艱難交鋒，那麼產品功能的滯後，則是iRobot變相將市場拱手讓人了。

不同於北美市場，中國市場裏“先掃後拖”是基本需求，但iRobot始終堅持着“掃拖分離”的理念，認爲很難同時兼顧掃拖雙功能，因此iRobot分別推出了掃地機器人Roomba、洗地機器人Scooba和擦地機器人Braava。

這一認知，就讓iRobot與中國消費者失之交臂。人們大多難以接受掃地一把、拖地一把，嫌麻煩，掃拖一體目前已成爲中國掃地機器人主流產品的主打功能。

另一方面，近年來iRobot在產品業務上不斷拓新，投入了大量資金研發新業務，試圖補足產品矩陣，以撬動第二增長曲線。

但新產品的市場表現一般，大量的研發投入未能盡數收回，反而讓iRobot財務狀況收緊。

例如，iRobot 做了5年割草機，曾推出割草機器人Terra，但該產品沒有引起什麼聲量。

熟悉iRobot的王新向雷峯網表示，iRobot投入了5年的研發，採用UWB的方案，但最終因爲穩定性、可靠性問題，沒有大規模量產。

最後，割草機業務也不得不放棄。

如今，石頭、科沃斯、追覓等國內品牌已經殺到了iRobot的後院，iRobot面臨着一次嚴重的挑戰。

在產品更新上，國內企業的產品迭代速度非常驚人，幾乎每個季度都會推出新的產品。

相比之下，iRobot平均一年半纔出新一次，速度並不快。

一位業內人士告訴雷峯網(公衆號：雷峯網)，iRobot由於軍工企業出身，自身沒有那麼重視產品更新，也沒太留意中國品牌的衝擊，結果就是現在中國品牌的產品要比iRobot領先了兩到三代左右。

該業內人士表示，2021年，全能型基站掃地機在國內就已經火爆了，但是2023年海外才逐漸興起。從市場端角度看，國內市場是全球領先的，“iRobot在技術端上已經幾乎沒有優勢了”。

結語

正如馬克·吐溫所言：“讓你陷入麻煩的不是你不知道的事情，而是你知道的事情並沒有確定發生。”

這場收購未能真正談好並落到紙面上，沉甸又迷濛的陰雲再度籠罩在iRobot上空。

業內人士周丹向雷峯網表示，這場收購對亞馬遜影響不大，但對iRobot卻是至關重要。

“如果沒有下一個接盤者，iRobot的處境將岌岌可危，因爲它難以再從產品端去打出更有競爭力的產品，這需要重新調整技術、供應鏈等，將是個大工程。”

對於iRobot而言，如今的局面並非不可挽回，其在歐美市場的品牌影響力仍然存在。但在中國品牌出海的強勢猛攻之下，iRobot也需要開始新的變革，用技術更好、功能更全的產品來扳回劣勢。

可以預見的是，伴隨着國內掃地機器人企業不斷出海，國內品牌與iRobot之間的拉鋸戰將持續下去。這場攻防戰，在亞馬遜宣佈停止對iRobot的收購時，就已經全面打響。

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