“價值纔是打仗的武器”。

文|《中國企業家》記者 梁宵

編輯|米娜

頭圖來源|受訪者

馮興亞肩上又多了一副重擔。

他是廣汽集團總經理，兼任廣汽旗下兩大自主品牌傳祺、埃安的董事長，2023年7月，這個名單上又增加了廣汽國際。

這也是一個明確的信號，“動員一切力量推進國際化”。在接受《中國企業家》專訪時，馮興亞透露，過去幾個月，廣汽的國際化板塊做出了一系列重大調整。2024年春節前，他集中走訪了東歐、東南亞、南美等多個國家，看到了機會，也發現了問題。但用他的話來說，國際化是車企未來重要的增長支撐，“不管有多困難都要克服”。

對中國車企來說，這些困難，一方面來自海外營商環境的未知風浪；另一方面來自於競爭對手的追擊。2023年，中國汽車整車出口491萬輛，躍居全球第一。國內車企激戰的硝煙也將彌散到國際市場，給本已焦灼的局勢更添一把火。

如何看待當下愈演愈烈的價格戰？廣汽的應戰策略是怎樣的？“萬億廣汽”的未來增長來自於哪裏？國際化的機遇和挑戰又有哪些？馮興亞就這些問題一一做了回答。

以下爲對話要點：

1．合理有序的價格競爭能在一定程度上激發市場活力，但如果不是因爲真正的創新帶來的成本遞減，只是一味降價，企業怎麼能有發展後勁？

2．價格是用來定位的，價值是用來打仗的，成本是用來盈利的。

3．有幾個是堅決不能做的：不能過度消耗產品價值感，不能損害供應鏈夥伴的利益，不能因爲降成本而降標準，不能因此喪失社會責任，這些都是企業安身立命的基本保證。

4．“萬億廣汽”的兩大重要支撐：一個是國際市場開發；一個是能源板塊。

5．未來要集合、動員一切力量開拓國際市場。去年廣汽在組織變革上的一個重要舉措，就是推進海外研產供銷一體化。

6．人才的當地化，是我們要快速補足的短板。

攝影：梁宵

以下爲採訪內容實錄（有刪減）：

談價格戰：“價格是用來定位的，價值是用來打仗的”

《中國企業家》：2024年國內車企進入一輪愈加激烈的價格戰，你對這種現象怎麼看？

馮興亞：降價促銷是市場競爭的必然結果。我認爲價格戰大概分成兩類：一種是良性的、有智慧的價格戰；另外一種就是惡性的、損人不利己的。比如有的企業做了一些不切實際目標的生產計劃，最後產能大，需求少，供過於求，不得不降價清庫存；另一種則和企業的目標和規劃相關，有的企業希望重新改寫行業版圖，降價衝量——這些原因都會導致價格戰。

合理有序的價格競爭能在一定程度上激發市場活力。但如果不是因爲真正的創新帶來的成本遞減，只是一味降價，企業怎麼會有發展後勁？

所以這個過程就會出現車企的優勝劣汰，你看新能源汽車裏面，一些新進入的已經關門了，未來繼續會有企業被洗牌出局，市場會進一步向頭部企業集中。

《中國企業家》：價格戰是必然會發生的，但身在其中的企業想必很痛苦。

馮興亞：對，我想是這樣。

《中國企業家》：廣汽的應戰策略是怎樣的？不久前，傳祺、埃安也相繼降價了。

馮興亞：我經常講三句話：價格是用來定位的，價值是用來打仗的，成本是用來盈利的。

所以第一，我們要適應價格競爭的要求，不斷通過生產模式和流程創新，比如平臺化、模塊化等去挖掘成本降低的空間；第二，是通過技術和服務創新來提升價值，相當於在保證產品價格定位的情況下，提高市場競爭力。

除此之外，我認爲有幾個是堅決不能做的：

首先不能過度損害產品價值感，這樣會傷害品牌，如果頻繁降價，消費者已經購入的產品保值、二手交易價格都會受影響——這些指標都是未來新車價格的重要支撐，所以不要過度透支品牌消費者的信賴和忠誠，這一點非常重要。

第二不要損害供應鏈夥伴的利益，不要通過給供應商施壓來降低成本，這樣的話，供應鏈的基礎就被損害了，比如有的供應商爲了保住生意，滿足企業降本的苛刻需求而偷工減料，這樣的風險怎麼去管理？所以無論如何，供應鏈的最低利益是要有保證的。

第三不要因爲降成本，而對所使用的原材料、零部件降低標準，這也是飲鴆止渴，最終損害的是產品品質和品牌形象。

最後不要因此喪失社會責任：第一是員工層面，不能剋扣薪資，否則沒有人才還如何競爭？第二不能偷稅漏稅，這些都是企業安身立命的基本保證。

談增長：“不僅是科技廣汽，還是能源廣汽”

《中國企業家》：廣汽集團2022年營收超過5000億元，去年提出了2030“萬億廣汽”的目標，新增長來自於哪裏？

馮興亞：萬億市場的兩大重要支撐：一個是國際市場開發；一個是能源板塊。

我們經常講，未來的廣汽不僅是科技廣汽，還是能源廣汽，所以會圍繞能源產業鏈和能源體系建設進行佈局，比如說電池產業鏈相關的，從礦產資源開發、到電池生產、再到回收處理；另外就是能源服務，滿足消費者對充換電的需求，進行充換電網絡的建設，這些都是很重要的增量因素。

《中國企業家》：新能源現在成了兵家必爭之地，廣汽算是傳統國有車企裏面轉型成效比較突出的，你認爲原因有哪些？

馮興亞：這不是偶然的某一項因素決定的，首先得益於我們對整個未來電動化市場、對未來技術演進的理解，對未來消費者需求的把握，所以纔會形成明確的能源產業發展戰略。

比如廣汽集團前兩年就提出“二的六次方能源行動”，就是要實現電池可買可租、可充可換、可慢充可快充，容量可大可小、里程可長可短、可買電可賣電、可回收可梯次利用。其中的“賣電”，我們就研究了幾年的時間，現在廣汽埃安已經可以把車上的電傳輸到其他車輛上，下一步目標就是進行併網——只要解決了技術上的難題，交易機制打通，未來所帶來的價值和潛力就是無窮的，相當於以後汽車就是一個移動的儲能單元。

另外一個是體制機制的改革，讓企業潛能得到了極大的釋放。比如說我們超快充技術XFC是國內領先的，這個技術是我們自主研發的，最開始就是廣汽內部一個研究石墨烯技術的團隊，在研發過程中看到了產業化的可能，所以就獨立出一家公司——巨灣技研，相當於企業和員工共創。現在這家公司剛剛成立三四年，估值已經超過百億元了。

《中國企業家》：相比於充電，換電市場還處於起步階段，很多企業還對此存疑，廣汽不久前提出要加快換電站佈局，是出於怎樣的考慮？

馮興亞：當前的換電市場確實很尷尬——重投入，還不見效益，進入其中的企業運營起來很困難，因爲現在整個社會電動汽車保有量還是有限的，投入產出不成比例。

但隨着未來電動化時代的到來，換電市場的價值就會顯現出來，首先，具備了規模效應，經濟性得到了改善；另外，換電站佔用空間更小，相比於充電站而言，資源利用效率更高，同時也能給消費者提供更多選擇，比如廣汽現在換電技術可以做到90秒，是不是比加油還快？這樣的效率提升會進一步加快換電服務的普及，市場就會慢慢做大。

談國際化：“人才的當地化是需要快速補足的短板”

《中國企業家》：中國車企都在積極開拓海外市場，去年你接任了廣汽國際董事長，接下來有什麼打算？

馮興亞：就是要集合、動員一切力量開拓國際市場。

從去年開始，廣汽的國際化板塊做了多方面的重大調整，包括國際化的開發體制、市場推進體制，研產供銷一體化的體制等。

國際化的戰略可以分爲三個階段：第一個就是走出去；第二個要走進去，也就是要構建本地化的生產和研發體系；第三個是走上去，就涉及到品牌高端化的問題。以前的國際化都是通過銷售公司來做，現在的國際形勢下，國際化更需要產品創新，科技創新以及生產組織體系全產業鏈條的參與，這也是去年廣汽在組織變革上的一個重要舉措，就是推進研產供銷一體化。

《中國企業家》：你提到國際化的三個階段，廣汽目前處在什麼階段？

馮興亞：我認爲中國企業在第一個階段已經形成了比較好的經驗了，已經走出去了，去年中國汽車出口量衝到了全球首位。現在的任務就要走進去，因爲我們在國外生產的車輛比重並不高，所以如果定義一下當前的階段，我認爲廣汽正處在“進一步鞏固擴大走進去的優勢，而在走上去的萌芽階段”，還是有很多的機會點可以發掘，我們的目標是到2025年實現出口15萬輛、2030年實現出口50萬輛。

《中國企業家》：當前階段面臨的最大挑戰是什麼？

馮興亞：人才的當地化，這一點是我們要快速補足的短板，特別是在當前的海外營商環境下，更不能沿用在中國總部指揮當地的管理模式，那樣就無法迅速對市場做出反應，及時解決突發問題。