優秀的企業和領導者必須意識到，新一代員工的要求和標準正在緩慢且不可逆轉地提高，“金錢自由+情緒自由”成爲了一種新的“時代精神”。

一張忍氣吞聲的臉是70後職場人的標配

法國思想家盧梭曾說：“我們手裏的金錢是保持自由的一種工具。”這是否意味着，擁有金錢就擁有一切？包括自由？別忘了，盧梭的話還有後半句，“我們所追求的金錢，則是使自己當奴隸的一種工具”。換句話說，爲了賺錢，還是慫着吧。

我日常的工作是接觸企業家、高管，我發現，一張可以忍氣吞聲的臉，是上一代很多“職場成功人士”的標配。爲了金錢自由，忍氣吞聲算什麼，等到出人頭地了，加倍“發泄”也不遲。

在這種思維的控制下，老闆們容易過度迷信“金錢自由”的刺激，選擇性無視員工在追求“金錢自由”的道路上受到的情緒傷害。

當90後、95後成爲職場的主力軍，00後也開始邁入職場，“如何管理年輕人”成了管理者普遍關心的話題，因爲他們發現，那些放在70後、80後身上管用的方式失效了。

社交媒體的發達使人們漸漸失去“延遲滿足”的能力，年輕人沒有耐心長期等待公司未來可能變化的獎勵，另一方面，他們對於“委屈”“不滿”“壓抑”等情緒挫折的心理閾值也和上一代人不同，“忍氣吞聲”的時間大大縮短。他們越來越覺得，以失去個人“情緒自由”爲代價，換來的一點點“金錢自由“不划算。

不是說他們不喜歡金錢自由。金錢自由仍然有吸引力，能夠給員工帶來金錢自由的企業和領導者仍然非常值得尊重，不過，優秀的企業和領導者必須意識到，新一代員工的要求和標準正在緩慢且不可逆轉地提高，“金錢自由+情緒自由”成爲了一種新的“時代精神”。

什麼是“情緒自由”？它不是“可以隨意發脾氣的自由”，也不是“離羣索居、逃避型的自由”，而是入世的、在一個組織中情緒自由。

具體來說，它包括：免於來自領導、公司的直接情緒傷害；個人情緒被尊重和允許 （比如可以表達，可以爭吵） ；成員在這個組織環境中更容易產生積極情緒；個人不會濫用自己的情緒，即不傷害他人的情緒自由。

哪些是“追求情緒自由”的表現？“我要幹我喜歡乾的事”，即使不被理解，即使沒有那麼多錢。有些人會用“使命驅動”“追求自我實現”來表達，但本質上，幹自己喜歡的事能帶來情緒自由。

不是每個人都有機會、有條件去幹自己喜歡的事，甚至，很多人不知道自己真正喜歡什麼，但情緒會明明白白地告訴他們，自己不喜歡什麼。

企業和領導者們會發現，新一代輕易不會給出“忠誠”，員工受夠了各種“成功故事”的教育，只想安安靜靜當一個“打工人”。他們意識到，在所有成功故事中，大家拼命努力，幫助老闆實現了金錢自由的同時，也順便給與了老闆“對員工頤指氣使”的自由，從而導致員工失去了情緒自由。

這是爲什麼越來越多的人不再願意被正式組織的條條框框所限，走上“自我僱傭”的道路，他們期望用“商務關係”代替“僱傭關係”，用“成員”代替“員工”，這種“商務關係”帶來的平等感，直接通往情緒自由。

於是，傳統的科層制組織岌岌可危，它令人詬病之處在於，不把人當作全人對待，只需要人的一部分 （通常是腦子和身體） ，不負責提供滋養人心靈的情緒環境，最讓人不能接受的是，僵化的體系中，情緒權依權利分配，比如，領導可以發脾氣，下屬只能“孝順”。

追求情緒自由，某種程度上是追求情緒權平等。員工和老闆可以在職級和決策權上不平等，在薪酬收入上差距巨大，但至少在情緒上要平等。

恐懼是要付出代價的

我們通過一些表徵可以迅速判斷一家企業的員工是否實現了情緒自由。比如，一號位 （老闆） 是不是經常衝着高管發脾氣，導致高管不再願意表達，選擇沉默隨大流。在需要做戰略抉擇的時候，缺乏情緒自由的高管團隊出於恐懼，容易做出一些平庸甚至是錯誤的決定。

歸根結底，情緒自由追求的是一種免於恐懼的自由，而恐懼是要付出代價的。這種代價或許一開始表現爲強烈的組織不安全感，不安全感逐漸擴散，影響到組織的效率，最終導致團隊表現差強人意。

谷歌曾做過一個非常著名的“亞里士多德計劃”，這個計劃旨在找到高績效團隊的“基本算法”。因爲即使是谷歌也無法理解一個問題：在聚集了全世界最聰明的人之後，爲什麼還是會出現有些團隊表現出色，而其他團隊落在後面的情況？

在這項爲期兩年的大規模研究中，谷歌發現，表現最好、最具創新精神的團隊有一個共同點——心理安全 （psychological safety） 。即團隊成員認爲，表達觀點是被允許和接受的，犯錯時不用擔心受到懲罰、不公平的待遇或者被解僱。

哈佛商學院諾華公司領導與管理教授艾米·埃德蒙森將這樣的團隊稱爲“無畏的組織”。在我看來，“無畏的組織”可以爲員工帶來“情緒自由。

埃德蒙森指出，“組織要想在一個由創新決定成敗的世界中真正做到發展壯大，僅僱傭聰明又有上進心的人是不夠的”。

這顛覆了企業家和經理人的固有認知，把市場上最好的人才聚攏到一起，然後呢？是不是就萬事大吉了？結果是他們承認自己過於天真，因爲創意的累積、交疊、融合，這一切並不會隨人才密度的提高自然發生。

傳統組織以“恐懼”爲主要驅動力，鼓勵人們彰顯自身“專業強大”的一面，掩藏脆弱不安，不輕易流露情緒，所謂“成年人的崩潰都是悄無聲息的”，揭示的就是“在職場流露情緒容易招差評”的普遍現象。更糟糕的是，管理者也“樂見”一羣戰戰兢兢的員工，這說明恐懼文化起了作用。

高績效團隊的“基本算法”與傳統組織所鼓勵和倡導的大相徑庭。在心理安全水平高的團隊中，成員有足夠的自由分享那些讓他們感到害怕的事情，談論悲傷或混亂，與互相“看不慣”的同事進行艱難而平等的對話，並且不用擔心這樣的對話最後淪爲一場“互相傷害”。

”恐懼“作爲驅動力什麼時候有用？當目標是可以實現的，進度是可以直接觀察到的，各種任務是由個體獨自完成的，這時，人們會因爲恐懼而不得不達成目標。

類似劇本是爲上個時代量身定製的。大工業時代，標準化是發展的引擎，員工作爲勞動主體，只須執行“最佳實踐”，而如今，創意纔是發展的原動力，人們通過腦力創作和相互協作來解決不斷變化的複雜問題。組織要實現長遠發展，首要條件是支持員工完全充分地釋放其潛能。

情緒自由的組織不僅對員工來說是一個更宜人的工作場所，也是創新、成長和業績得以根植的地方。谷歌的“亞里士多德計劃”證明，心理安全度高的組織中，成員的流失率更低，可見，情緒自由是一種有助於實現員工和組織雙贏的工作環境。

“一號位”要不要情緒自由？

每個人都有情緒，處理不好自己情緒的高管，會給整個團隊帶來巨大的消耗，別人都得繞着他/她走，他/她本人也不會很痛快。“一號位”自己要是解決不了情緒問題，殺傷力就更大了。

如何處理情緒的問題，是高管成長中的一個關鍵點。前面說過，組織實現情緒自由的前提是，個人不會濫用自己的情緒，即不傷害他人的情緒自由，現實中，這句話主要針對的就是高管，尤其是“一號位”。

在輔導企業家和高管團隊時，我常說一句話，能力不足，情緒來補。總有公司的“一號位”對“血性”存在誤解，把高管團隊當成宣泄對象，當自己是全知全能的“救世主”，高高在上地認爲自己是解決一切問題的標準。什麼？你不同意我的看法？憑啥？我能錯嗎？我看你就是對我有看法吧！

於是，原本的專業問題沒解決，反而被情緒催化成了“對人不對事”的問題。

或許你對鄧寧-克魯格心理效應有所瞭解，那些放任自己情緒自由的“一號位”，就好比坐在愚昧之巔自得其樂的巨嬰，明明有着這樣或那樣的認知缺陷，卻總覺得自己怪不錯的。如果他們不順着坡勢一路滑到谷底，慢慢開悟，接下來遭殃的可能就是高管團隊或是整個公司了。

“一號位”和高管團隊都必須是大人，不能做巨嬰，即使主觀上不想長大，環境和責任也容不得你不長大。長不大的巨嬰就得退回到中基層去。

當大人，並不意味着徹底告別“情緒自由”，而是要養成“我愛自由，但我更愛真理”的信念。一個“真高管團隊”，善於在真理處相遇。高管團隊裏沒有追求真理的基調，情緒問題就不會在根本上解決。

真理越辯越明。真高管們要善於在底層假設層面進行交流和交鋒。在真理的交鋒中，真高管既要有“此時此刻，我就是真理”的自信和篤定，也要有“我掌握的永遠是’局部真理’和’暫時真理’的謙卑”。表現在行爲上，真高管要善於在“真理”面前迅速低頭，善於自我批判。

如果高管團隊裏有“向真理低頭”的氛圍，表面上雖然電光火石，但每一次衝突，都讓整個團隊向真理近了一步。

有了追求真理的基調，高管們會以一種更加健康的心態對待其他人的反饋——重視但不會特別在乎，敏銳但不敏感。每個人的神經都更加“大條”了，有了更強的自我平復能力，離情緒自由也更近了一步。

追求真理的基調奠定之後，“一號位”要想盡辦法平衡一個情緒自由“三角”。

怎麼理解這個三角？

舉例來說，在一些團隊裏，有人提出設立比較有挑戰性的目標是不被允許的，而在另一些團隊裏，大家會對有挑戰性的目標感到興奮，爲什麼會產生這樣的差別？在第一類團隊中，之所以沒有人願意嘗試挑戰，一種可能是因爲團隊缺乏“方向感與紀律感”，對戰略目標缺乏共識，也不認爲團隊擁有完成高難度目標的執行力；另一種可能是“安全感與信任感”不足，導致設定目標時“畏手畏腳”，心裏想着“一旦完不成大棒就落到了我的身上”。

我理解的情緒自由的本質是實現“方向感與紀律感”“興奮感與意義感”“安全感與信任感”三者之間的強平衡，構建一種“生成性場域”，使人才的潛能被充分激發，組織生生不息。

結語

用 “情緒自由” 的視角去理解這個時代的變化，你會豁然開朗。

金錢自由+情緒自由，一個偏硬，一個偏軟。金錢自由雖然很剛性，卻難以立即被滿足，情緒自由的滿足可以不用等。所以，情緒自由這個需求，一旦普遍出現，就很難被遏制。

換一個角度看，重視情緒自由是個非常積極、正面的事，是經濟發展水平提高的體現。如果飯都喫不飽，當然就沒有追求情緒自由的條件了。情緒自由，至少是社交和尊重層次的需求 (金錢更多是勝利和安全的需求)。對很多人來說，情緒自由甚至是部分自我實現的高級需求。

從社會的角度看，越來越多的人都已經深刻地認識到了父母的情緒對於自己一生幸福的關鍵影響。他們明白了，父母的良好情緒，是對下一代最好的饋贈。所以，他們必須讓自己有更好的情緒，讓他們的孩子能在情緒自由的環境中健康成長。

這難道不是一個值得慶祝的進步嗎?優秀的企業和領導者必須擁抱這個變化，去創造能給成員帶來情緒自由的“無畏的組織”。

本文來自微信公衆號“中歐商業評論”（ID:ceibs-cbr），作者：房晟陶，36氪經授權發佈。