之前我分析過樂刻，從傳統健身房中突圍出來的品牌。還有一個品牌，選擇了不同方向。 

這家公司叫超級猩猩。 

他們的方式，和傳統健身房、樂刻都不一樣。 不賣卡、不推銷，按 次收費，更簡單直接。 

超級猩猩的模式，本質就是健身行業的批發轉零售。

以前都是賣卡，一張幾千上萬，現在按次收費，一次幾十塊。 

按次收費有什麼好處？

價格每次幾十塊，門檻低，用戶毫無壓力。 如果感受 不錯，也願意推薦給身邊的朋友； 

如果用戶感受不好，下次不來就行了。 

但用戶不來，對於超級猩猩來說事情就大了。

按次收費的模式，表面上降低了用戶參與門檻，但也意味着必須有極強的“留人”能力，纔可以持續。 

所以，超級猩猩的內核，是構建一個閉環的「留人體系」

他是怎麼留人的呢？ 

第一、大池養大魚，品類定生死 ‍‍‍

我們先看一個數據，2020-2024年年均增速67%，團操課成爲健身增長最快的細分賽道，高於行業平均。 

一個品類有沒有增量，要麼看滲透率，要麼看人均消費水平 ，團操人均消費水平持續提升擴大了市場增量。 

這點有多重要呢，可以說幾乎可以決定一家公司的生死。 

選品類就是定生死 ，一個上升的品類意味着有巨大的增量。 

大池纔有大魚。 

健身這件事本身太苦了，本身就是反人性，一個人很容易放棄、偷懶，但是一羣人在一起容易被帶起來。

所以，超級猩猩把核心業務錨定在團操上，他們把健身變成了一個興趣班，有搏擊、力量訓練、塑形課、瑜伽、舞蹈、單車等等。 

類目越多，受衆越大。

每次課程完了，都會和教練一起拍個大合照，成圖率極高。 

秀自己健康生活態度，反而成了一張社交貨幣。 

再通過夜店級的音樂、燈光、空間、顏色塑造出沉浸式的氛圍， 讓人在場域內體驗到一種愉悅、興奮。 

結果一個反人性的運動變成了順人性。 

這就像超級碗輕食擴張的邏輯，把輕食變成好喫不貴的健康餐，喫菜是反人性，好喫不貴、健康就是順人性。 

順人性做生意，拿增長 。 

第二、教練閃光，用戶上癮

超級猩猩把教練的篩選和培養，作爲核心競爭力來經營。

團操的核心是教練，優質教練是行業稀缺資源，誰抓住了他們就抓住了流量。 

在一定程度上，超級猩猩的生意能做多大，取決於能篩選、培養多少高質量的教練。 

所以，超級猩猩把自己當成人力資源公司，培養教練作爲主要經營策略。 

其他健身房賣的是空間和設備，超級猩猩賣的是心智，用戶會跟着自己喜歡的教練走。

有人甚至爲了追自己喜歡的教練，一個月去健身房幾十次，要花大幾千元。 

這就像一個好的教練成爲了超級猩猩的IP，就像迪士尼的玲娜貝兒、唐老鴨、白雪公主，一旦喜歡上，用戶粘性極強。 

高復購用戶成爲了超級猩猩的核心資產。 

到2024年1月，超級猩猩有300萬會員，9個城市245家門店，付費會員復購率高達60%。 

換個角度看，好教練是超級猩猩這個平臺的KOL，是獲客和留人的核心渠道。

衍生出來的長期競爭優勢是：大量的優秀教練的供給。

而其他健身企業可以模仿他們做團操，能模仿幾個教練，但是模仿不了一羣優秀教練的供給系統。 

他們是怎麼培養優秀教練的？‍ 

分爲兩個方面：1）造血機制，2）職業發展規劃 

1、造血機制

是指持續培養優秀教練的系統。超級猩猩花大價錢，人均3萬的培訓投入，是教練培訓體系，也是造血機制。 

品牌擴張速度越快，越要加大對人才培養的投入。 

因爲優秀教練的數量決定門店的數量。

2、職業發展規劃

健身教練這個職位，有青春飯的屬性。那麼年紀大、體力跟不上之後，教練們該何去何從。 

符合要求的教練，有機會成爲店長。有門店經營管理權，有利潤分成。 

前期有培訓，後期有規劃，給教練一個長期在這裏工作下去的理由。

當然，超級猩猩也有發展局限：

當教練成爲經營模式的核心時，用戶是依賴教練的，削弱了品牌心智。 

如果約不到想約的教練，或者教練有變動，這些用戶可能流失。只靠 超級猩猩這個品牌，不足以留下用戶。 

最後總結核心觀點：

1）超級猩猩按次收費的模式，是用零售消費的方式做健身房。 ‍ 

長期的財務邏輯來自於業務邏輯，短期追求現金流最大化是風險最大的經營方式。 

從業務中衍生出來的長期的競爭優勢都來自於持續的復購，纔是經營最穩的基本盤。 

2）超級猩猩本質是人力資源公司，驅動教練去服務用戶。

從這個層面來說，超級猩猩是平臺（大B端），通過管理和驅動教練（小B端），去服務自己的用戶（C端）。 

這個B2B2C的模式，最具代表性的是貝殼。驅動和管理經紀人，去服務購房租房的用戶，做好撮合的生意，兩個公司底層邏輯有相似之處。 

本文來自微信公衆號（“韓敘hanxu”（ID：kenengyouxihanxu）作者：韓敘，36氪經授權發佈。