如今關於商業的一切幾乎都帶有政治性，因爲要考慮各種有爭議的道德、社會和生態問題。一直以來在純粹的經濟學語境下一目瞭然的選擇，比如做什麼生意、在哪裏跟誰做生意，乃至如何定價、如何僱用和提拔員工，現在都很容易由於政治而變得複雜。

能否妥善管理這種狀況，涉及的利害高於以往任何時候。今天，企業要在這種環境下做出最佳戰略選擇並實施，領導者必須：

一、制定穩健的原則，指導戰略選擇.

二、及早應對道德問題。

三、不斷溝通並實行自己的選擇。

四、努力超越行業，塑造大環境。

五、從錯誤中學習，以便將來做出更好的選擇。

下面具體解說這些舉措。

01 制定穩健的原則

企業可能政治化的方面及其形式數不勝數，不可能預測到所有可能的挑戰。一些投資於情景規劃的公司也沒能預測到烏克蘭危機。不過應該嘗試預測最有可能影響本公司業務的難題，並制定應對原則。

原則必須全面，涵蓋公司可能面對的各種政治緊張問題來源。比方說，要適用於所有地區，不能只考慮直接受影響和熟悉的地區。應當足夠清晰，可以指導決策。“絕不賄賂，也不縱容賄賂”就是一條簡單明確的原則，“不作惡”和“爲社會福祉做貢獻”則不然。原則還應當儘可能實際和具體，可以確定是否得到了應用。比如特斯拉承諾公開專利，建立“快速演進的共同科技平臺”以應對氣候變化，這就是一個便於客觀審視的承諾。

要制定這樣的原則，第一步是瞭解公司面臨的突出的社會及政治問題。第二步是思考這些問題會在何處以何種方式與公司業務出現交集，暗含怎樣的選擇。第三步是聽取和理解員工對這些問題的意見——如前所述，員工的意見往往是公司在政治問題上擺明立場的原因。

考慮過這些要素，公司就可以制定出原則，指導關於在何處以何種方式開展業務的選擇。要驗證原則，可以預測原則會在哪些地方阻止公司做哪些事、在不同的時段會產生怎樣的成本。

02 及早應對道德問題

正如公司會根據市場的潛在吸引力、不斷演化的趨勢和對競爭對手行動的預測來評估開展業務的地點，現在也需要預測、預防和塑造處於萌芽時期的道德挑戰。這可能需要高超的創造性地解決問題的能力，但通常能讓初期行動者贏得超乎尋常的公衆好感和戰略優勢。等到問題登上新聞頭條，政治陣營就會變得穩固，公司的迴轉空間將受到限制。

在預測並影響道德挑戰的實踐中，企業需要把握微妙的平衡。單獨的公司可以儘早行動，控制力更強，但極其複雜的問題需要集體行動，通常由市場領先企業發起。有時集體行動與單獨行動相結合，可以形成發展勢頭，對問題產生影響，讓發起者獲得差異化優勢。

21世紀初期，鑽石開採巨頭戴比爾斯公司（De Beers）像行業中其他領先企業一樣面臨潛在的存亡危機。人權組織針對“衝突鑽石”發出警示——這些鑽石產自叛亂分子控制的地區，往往是以非人道的方式或奴役勞動力開採，所得收入用於資助殘酷的戰爭。雖然這部分鑽石在世界鑽石供應量中佔比不到5%，而且並不是在戴比爾斯開採的地區開採的，但這些“血鑽”可能影響整個行業的聲譽，削弱消費者信心，招致全方面的抵制。

道德和商業兩方面都有緊迫而明確的要求，戴比爾斯迅速採取行動，說明本公司將如何確保採購和銷售的都是不涉及衝突的鑽石。然而，從礦山到顧客手上的戒指，這條長長的價值鏈和複雜的走私網絡帶來了非法鑽石進入全球供應鏈的風險。要保護這個行業、保障顧客信心，需要獨特的解決方案。

戴比爾斯與行業中其他公司以及聯合國合作，建立了金伯利機制（Kimberley Process），對不涉及衝突的鑽石進行國際認證。但戴比爾斯走得更遠：制定了一套更加全面的標準，名爲“最佳實踐原則”（Best Practice Principles），應對各種供應鏈風險，並在戰略上使得本公司脫穎而出，在鑽石原產地上成爲“行業典範”。公司採取了一些行動，如只從自有鑽石礦場採購，以及開發世界上唯一一個分散的鑽石區塊鏈Tracr，提供不可修改的鑽石原產地記錄。這一解決方案在2018年首次實行，利用人工智能、物聯網和先進的安全和隱私技術，讓戴比爾斯不僅能保障鑽石來源，還能對供應鏈涉及的人和地區產生積極影響（由戴比爾斯“建立永恆”可持續發展框架提供支持）。

戴比爾斯再度利用自身地位保護行業並鞏固品牌，帶頭髮起一項運動，擴大了衝突鑽石的定義，進而擴大金伯利機制的涵蓋範圍，將更廣泛的供應鏈風險囊括在內。與此同時，許多顧客爲了抵制來自俄羅斯的鑽石尋求額外的原產地信息保障，戴比爾斯也用Tracr爲這部分顧客提供信息。

03 始終如一地溝通並執行選擇

組織的日常運營和未來規劃中，原則往往與現實衝突，所以要跟員工溝通、傳達原則並讓他們充分理解，因爲原則會影響公司外部利益相關者的期望，所以也應當對公衆保持透明。

不過，領導者不應該像舉着高音喇叭一樣高調溝通。溝通的目的不是挑釁、對抗或讓人尷尬，而是傳達指導公司決策的原則，以免將來員工脫節或感到驚訝。迪士尼與德桑蒂斯爭鬥，就用了這種高音喇叭溝通法，沒有得到什麼好處。強硬的聲明或許吸引了迪士尼員工，但對於州長而言是嚴重的挑釁。

必須始終如一地運用原則，才能讓原則顯得可信。因此，原則必須成爲日常商業決策的一部分，而不是在狀況爆發後用於應對壓力。企業應對政治層面的問題原本就很難了，不要再因爲原則溝通和應用不一致而耗費精力去解釋和補救。主要用於輔助溝通而非行動的原則，長久來看並不能可靠或有效地應對風險。

應用公司原則的目的不應該是隔着一定的距離評判利益相關者和狀況，而是在可能的情況下預先開展合作解決問題。一家對抗腐敗的公司，如果能與其他利益相關者合作應對問題並改善環境，即使最終要決定繼續留在相應行業還是退出，也會產生比單獨行動更大的影響。

退出或脫離某個行業這種結果是可能出現的，所以要準備好有序退出的選項，以及解釋公司退出原因的明確溝通方案。要爲可能違反原則的情況制定備選方案。而且退出不一定代表不能再繼續合作解決根本問題，也不是不能在情況有所改善後再回歸。

04 超越行業的努力

公司單獨行動乃至與競爭對手合作時擁有的權力畢竟有限，往往要跟公民社會和政府在最棘手、最根深蒂固的問題上合作以實現變革。因此，公司應當積極參與現有的解決方案論壇，在必要時協助建立新的論壇。還有一種成本高昂的替代方案是，接受無止境的臨時回應的不可預測性，或者由於自身影響不足而接受行業監管。一些重要的新問題需要建立共識。比如人工智能的應用。過去十年來，用於招聘的人工智能算法已經無處不在：現在99%的《財富》500強公司依靠軟件篩選求職者，美國55%的人力資源主管在招聘中採用預測性的算法。

但基於人工智能的招聘系統一直有爭議，因爲缺乏外部監管，行業具體標準也有限，人工智能招聘可能帶入偏見，給出歧視性的結果。畢竟算法會反映設計者和用於訓練算法的數據自帶的意圖和偏見。如果不精心設計，也不保持結果透明，人工智能招聘可能成爲衝突的一大來源。

面對這個處於萌芽階段的政治問題，基於算法的招聘軟件供應商Pymetrics努力從內部改變行業，主動出擊進行遊說，引入監管。2021年11月，Pymetrics與其他軟件供應商、公民團體和軟件的企業用戶一起，與紐約市合作通過了全國第一部爲使用人工智能進行無偏見招聘制定標準的法律。Pymetrics公司CEO弗裏達·波利（Frida Polli）認爲，形成討論和自我監督，對於行業與自己公司的健康是必要的。“消費者正在對科技失去信心，如果我們自己不採取行動，別人就會行動起來強行立法，構成真正的威脅。假如科技讓偏見得以延續，包括我們公司在內的所有各方就全都輸了。”

05 從錯誤中學習

即使你用意很好，分析得也很好，但政治與社會問題本質上是複雜且不可預測的，意外和失誤終究不可避免。遇到這種狀況，重要的是總結和吸取教訓，利用危機發揮積極效果。我們與公司高管討論發現，全心奉獻的聖人正是洗心革面的罪人，公共醜聞推動他們改變。

比如電氣工程巨頭西門子，分水嶺出現在一項國際調查顯示該公司數十年來向亞洲、非洲、歐洲、中東和美洲等各地政府官員行賄14億美元的時候。西門子被問責，面對公衆的猛烈抨擊，公司卻利用這一事件作爲啓動全面內部改革的動力。

西門子先是清理了門戶：有史以來第一次聘請外部CEO彼得·洛舍爾（Peter Löscher），在上任後幾個月的時間裏就更換了80%的最高層管理者、70%的次一級管理者和40%的再下一級管理者。之後，西門子做出真誠的長期承諾，爲過去贖罪：公司支持政府調查，制定了西門子全球誠信倡議（Siemens Integrity Initiative），爲減少腐敗的合作行動出資，因此得以繼續競標政府合同項目。截至2021年7月，該倡議的投資組合包括50多個國家的85個項目，提供了近1.2億美元的資金。

最後且最重要的一步，西門子利用這次醜聞變革企業文化，提升了靈活性。用洛舍爾的話來說，“絕不要錯過好的危機帶來的機會——我們當然沒有錯過機會。醜聞製造了一種緊迫感，如果沒有這種緊迫感，變革會更難實現。”他和團隊調整了業務重點，減少了管理層級，改變了董事會的決策方式，徹底重建了過去容許醜聞發生的控制體系，同時爲公司重新定位、以期在市場取得成功。

我們預測，隨着經濟和社會極化加劇，政治和商業的交集將更加混亂。企業應當接受政治成爲戰略選擇的一部分，併爲此建立相應的工具和能力。不過，CEO絕不能將自己與政客或道德監督者混爲一談。相反，即使是在全新的環境裏，CEO也必須專注自己的職責所在：必須瞭解環境中發揮作用的更廣闊、更長期的力量，以此管理企業的聲譽、可靠性和活力；必須利用自己掌握的關於這些力量的信息，做出明智的選擇，始終如一地持續溝通並運用原則，積極與其他行動者合作，塑造開展業務的環境。

本文來自微信公衆號“哈佛商業評論”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪經授權發佈。