出品 | 妙投APP

作者 | 李昱佳

2019年至今的4年間，不論是業績增長還是股價表現，洋河股份的節節敗退是不言而喻的。

洋河股份總營收及歸母淨利潤4年複合增速僅有5.65%、3.68%，被同樣爭奪白酒第三的山西汾酒、瀘州老窖遠遠甩在身後。

2021年6月以來的白酒股回調趨勢裏，洋河股份超50%的股價腰斬，也讓其股東承受了比汾酒、老窖投資者更大的煎熬。

可是，2003年至2012年的白酒黃金十年裏，洋河曾憑藉着敢於人先的創新精神，兩次改制，以全新品牌藍色經典系列和深度分銷的渠道模式創造了“洋河神話”，與茅臺、五糧液三分天下。

“失速”的10年裏，洋河在次高端以上市場逐漸掉隊，根源是什麼，如今這些弊病都理順了嗎？

今年春糖會洋河高調重塑“夢之藍手工班系列”，向高端白酒市場進軍，這會是老天賞洋河的“第二口飯”嗎？

#01

狂飆的10年：緊握政商消費基本盤

洋河真正的崛起始於體制的改變，同時也受益於老天給的時代紅利——政商消費的東風。

紅利之下，市場擴容，洋河老班子在白酒的營銷、渠道方面頗有功底，很容易便殺了出來。

2002年，江蘇省宿遷市國資委實控下的洋河集團作爲第一發起人，聯合上海海煙、南通投資、上海捷強等6家法人股東和14名自然人股份，以洋河酒廠爲基共同發起成立了江蘇洋河酒廠股份有限公司。

2006年，洋河再次改制實施增資擴股，向管理層控制下的藍天貿易和藍海貿易定增2200

萬股。

這時宿遷市國資委的持股比例已下降至38.61%，而洋河管理層的持股比例已高達30.8%，洋河成爲真正意義上的股份制公司。

體制的改變，管理層和員工的持股激勵，讓當時的洋河從決策上展現出敢爲人先的創新精神，從產品、品牌定位到渠道模式都進行了一場完全的自我革命，開啓了業績狂飆的十年。

狂飆的上半場：修煉內功，以差異化出圈

2002年至2008年間，洋河主修“內功”，以差異化的品牌定位+藍色經典系列產品+深度分銷渠道模式，在中端白酒價格帶快速站穩腳跟。

2003年9月，洋河創新性推出“洋河藍色經典”系列：海之藍（118元）、天之藍（200-300元，略低於五糧液、茅臺）和夢之藍（400元以上，略低於水井坊和國窖1573），與當時世面上的白酒相比有兩大差異化賣點：

一是當時多數白酒以紅色、黃色爲包裝主色調，洋河的藍色包裝獨具一格，記憶點強。

二是當時多數白酒品牌聚焦喜慶富貴、皇家貢品等賣點，洋河藍色經典則聚焦政府機關、企事業單位以及成功人士招待用酒，打造其“綿柔”特色，旨在最大限度地降低消費者因飲酒而帶來的感官上的刺激，解決飲用白酒後的不適感。

並以“世界上最寬廣的是海，比海更高遠的是天空，比天空更博大的是男人的情懷”廣告語取得社會精英階層的情感共鳴，激發其購買慾望。

這產品和品牌差異化的基礎上，百元價格帶的海之藍擔起了洋河這一時期“打天下”的重任。

當時，100-150元價位帶的消費者對價位不太敏感卻又要面子，而海之藍上市零售價是118元，後來陸續提到138元，價格始終介於口子窖5年（108元）和五糧春（158元）之間，因而缺少針鋒相對的強勢對手品牌，因而獲得快速增長。

2000年代初，經濟快速發展，酒店成爲白酒銷售的重要渠道。

於是渠道的改革上，洋河模仿口子窖啓用“酒店盤中盤”模式，大手筆搶酒店，拼買斷，先攻克消費意見領袖（下文會詳細說明何爲消費意見領袖）形成口碑，繼而引領消費潮流，迅速成爲南京主城區的領導品牌。

Tips：餐飲行業進入拐點式高速成長階段，以餐飲渠道爲主的經銷商崛起。2000年初，口子窖開創“盤中盤”模式，通過遴選優質經銷商掌握核心酒店餐飲終端作爲“小盤”，在覈心領袖的消費場景下影響更多消費者，從而實現對該區域二三級市場“大盤”的影響性控制，掌握消費影響力更強的渠道網絡系統。

盤中盤模式下，白酒渠道模式打到了終端層面，對白酒行業的渠道模式有啓發式作用。古井貢酒、口子窖、迎駕貢酒、金種子酒等一大批徽酒品牌通過終端攔截、包銷包量、一店一策盤中盤等方式一度克服了自身的品牌劣勢，建立起強大的市場防線與全國名酒抗衡。

在差異化的產品、品牌文化和渠道深度分銷的配合下，洋河成功在業內颳起了一場“藍色風暴”：

總營收從2004年的4.17億元快速攀升至2008年的26.82億元，歸母淨利潤則從0.15億元提升至2008年時的7.43億元，5年裏分別增長了543%、4853%，成爲僅次於茅五瀘的存在。

2008年經濟危機爆發後，4萬億投資啓動，政商白酒消費高增，而洋河的藍色經典系列本就主攻政府機關、企事業單位招待用酒，因而“押對了題”的洋河在白酒黃金十年的下半場裏再續輝煌。

狂飆的下半場：借政商消費東風鞏固基本盤

2009年至2012年，爲了進一步擴大在政商白酒消費羣體的市佔率，洋河將深度分銷模式從“酒店盤中盤”調整爲“消費者盤中盤”，首創“1+1”深度分銷模式，並進入團購渠道，重點公關各區域核心事業單位的有影響力的消費者。

首先是發展社會資源型客戶。

社會資源型客戶即前文提到的“消費意見領袖”，就是擁有一定的“官階”、知名度、影響力的白酒核心消費人士。

洋河對這些“意見領袖”進行A、B、C分類，並給予每月贈酒、定期贈酒、不定期贈酒等不同的待遇，培養消費者的口感依賴。“消費意見領袖”被洋河攻克後，其圈子的人士爲了投其所好，白酒消費自會向其靠攏，從而啓動核心消費市場的小盤子。

發展多個這樣的消費者盤中盤作爲突破口後，藍色經典系列就迅速席捲了當地的中高端消費場所，引領更大的消費趨勢。

其次，爲了觸達到這類“消費意見領袖”，洋河當時在招商中也傾向於具有社會關係的經銷商。

利用經銷商的人脈資源，洋河在江蘇省內部分市場直接與政府部門合作，成立銷售公司。同時在省外市場通過政府品鑑活動，拉動企事業單位形成固定的團購關係。

白酒黃金十年的末尾（2012年底），洋河已擁有7000多家經銷商，直接控制3萬多地推人員，初步實現渠道的全國化佈局。

在深度“1+1”分銷的精細化運作之下，洋河的夢之藍、天之藍增速每年翻番，帶動中高檔白酒營收佔比從2009年的85％提升至2012年的92%。

公司營收及淨利潤規模以近60%、70%的營收及歸母淨利潤複合增速高速增長，超過瀘州老窖成爲新的行業老三。

通過梳理可以很明顯的感受到，洋河的基本盤是政商消費所需的中高檔白酒。其輝煌雖起始於產品、品牌訴求、深度分銷的通力配合，但更與政商白酒消費高增的行業背景密不可分。

2013年三公消費禁令出臺，政商務宴請白酒需求銳減，洋河的基本盤坍塌，高速成長結束是註定的事。

#02

失速的10年：洋河差在哪？

當政商白酒消費的基本盤瓦解後，白酒行業存量廝殺開始。想維繫增長，基本只能靠次高端、高端市場。

此時，包括洋河在內的頭部酒企再一次站在了同一起跑線上。

次高端、高端白酒的競爭，拼的是歷史底蘊、品牌號召力、產品酒質、渠道推力等等，更考驗酒企的綜合素養。

遺憾的是，洋河在這四項上均不再具有比較優勢，註定了在次高端及以上白酒競爭中掉隊。

2013年至2022年的10年裏，洋河股份的總營收年均複合增速只有5.71%，歸母淨利潤年均複合增速只有4.3%，業內倒數。

市面上多數觀點將洋河的失速歸因在了對深度分銷的依賴上。妙投則認爲在次高端白酒競爭中，洋河已不適用的渠道模式不過是其缺失先天稟賦、名優基酒不足的“遮羞布”而已。

缺少高端白酒稟賦，更缺名優基酒儲備

2015年白酒行業景氣度從三公禁令後的深度調整中抬頭，五糧液、瀘州老窖、山西汾酒等頭部酒企趁勢立即開啓二次創業，提升品牌力，進行渠道改革，力推產品結構升級等等多舉並措，持續提升在次高端及以上白酒市場的影響力。

反常的是，當其他頭部酒企都在大搞品牌升級時，洋河的渠道模式、產品結構在此期間均未有過得力的調整，洋河難道沒有感知到產品升級的重要性嗎？

2012年第一次臨時股東大會上，屆時洋河新上任的董事長張雨柏（第二任董事長）曾被問到，“洋河爲什麼不出年份酒？”

他是這麼回答的：

話裏話外能看出，洋河是想做產品升級的，只是“巧婦難爲無米之炊”罷了。

洋河的藍色經典系列雖然在前期構建了一定的品牌護城河，但畢竟是洋河在2003年創造出的全新品牌，缺少高端白酒所必須的品牌歷史底蘊，也就難以在短期內快速提升品牌勢能。

洋河的海之藍和天之藍的釀造窖池年限都在50年以下，夢之藍M3窖池50年，夢之藍M6、M6+窖池大約爲100年，夢之藍M9釀造窖池爲明清窖池。

相反地，五糧液的品牌故事卻可以追溯到公元960年，第八代普五源於明清窖池，瀘州老窖的國窖1573可以追溯到明朝萬曆元年。

除了先天稟賦的缺失，快速發展後洋河的基酒不足問題也越發嚴重，2009年還曾被曝出花費近6000萬元向五糧液購買基酒。

公開資料顯示，在洋河2009年年報“預付款項金額前五名單位情況”一項裏，第一位就是“宜賓五糧液酒類銷售有限責任公司”，金額5850萬元。現在洋河的2009年年報已在主要財經網站下架，無法查詢下載，不過從其存貨明細裏的“自制半成品”類目可以看個大概。

2009年，洋河的自制半成品（含基酒）總值僅有3.31億元，之後洋河通過技改、新增及收購開始大規模儲備基酒產能。

其名優基酒產能的真正擴充集中在2011年、2012年、2013年。

這就很好地解釋了洋河爲何在2010年將夢之藍裂變成M3/M6/M9後，並沒有聚焦資源主推，反而在2015年-2018年期間大力拓展夢之藍M1、“微分子系列”等多箇中低端價格帶的新品。

缺失先天稟賦，品牌拉力難以提升，缺乏名優基酒，產品結構難以升級，導致產品結構老化，加劇渠道利潤透明，進一步限制了洋河的渠道轉型。

洋河不得不繼續沿用深度分銷的人海戰術，以期通過中端價格帶產品支撐業績增長。

產品難以升級，被迫困在“1+1”深度分銷

所謂“1+1”深度分銷，即經銷商體系+廠家自有銷售人員，廠家委派業務代表入駐經銷商，或在經銷商轄區設立辦事處或分公司。

“1+1”模式的特點很明顯：

1）對品牌力要求低；

2）弱化了經銷商職責，各層級經銷商之間也不存在管理關係，相當於經銷商只負責配送、資金週轉等服務工作，對經銷商素質要求不高；

3）強化廠家的終端領導力，廠商自有人員負責渠道開拓與市場推廣工作，能夠更直接地獲得市場信息；

4）渠道利潤低，經銷商積極性差，極易發生竄貨等弊病，導致廠商關係緊張；

把中低端白酒當做快消品去銷售，即便沒有品牌拉力，洋河的深度分銷模式也能跑得通。

但是隨着洋河的藍色經典系列價格體系越來越透明，渠道利潤越來越薄。其中低端白酒的定位也無法承擔引流效果，加上洋河的深度分銷又是以業績爲導向，三個因素導致洋河經銷商積極性越來越差，廠商關係日益緊張，渠道壓貨、竄貨現象越來越嚴重。

更關鍵的是，洋河的低渠道利潤無法吸引優質大商，洋河被迫困在了深度分銷難以轉型，進一步導致了洋河品牌力、次高端及以上白酒市場的競爭力下滑。

省外市場難以再快速拓展，省內既有名優酒加大江蘇市場佈局，又有今世緣在低價格帶依靠深度分銷搶奪洋河市場份額，內憂外患之下洋河業績陷入深度調整。

#03

復興，還來得及嗎？

2008年的政商消費東風就好比老天賞洋河的“第一口飯”，洋河還會被喂“第二口飯”嗎？

這一要看洋河如今的高端產能是否做好了準備，二要看公司是否仍具備打造爆款的能力。

一方面，就像前文所說的，洋河的名優基酒大規模擴張是從2011年開始的，也就是說目前洋河的大部分的名優基酒酒齡約在15年。

而根據洋河總裁鍾雨曾分享過的各產品基酒存儲時間：海之藍爲3年，天之藍爲5年，夢3爲10年，夢6、夢6+爲15年，夢9爲20年左右。

如此算下來，夢6+（相比夢6加入更多陳年基酒）仍將在未來兩三年承擔品牌升級和業績增長的重任，洋河短期內仍將徘徊在千元價格帶以下，難以衝擊高端。

另一方面，洋河前後十年業績出現大反差還因爲“利益分配”的天壤之別。

洋河奔跑的10年裏，管理班子股權激勵到位，渠道利潤合理，所以公司和渠道商利益綁定，公司動力十足。

例如第一任董事長楊廷棟自2002年起擔任洋河董事長至2012年1月。第二任董事長張雨柏也是自2002年起擔任洋河董事、總經理，上市時任副董事長，2012年接任董事長於3年後卸任。

這兩屆董事長均經歷了洋河的兩次股改，持股比例高，與公司利益綁定極深。

而2009年上市以後，洋河不但因產品結構老化渠道利潤越來越低，其管理班子還變動頻繁，戰略的延續性低，股權激勵和渠道利潤的問題遲遲沒有真正落實。

2015年新上任的董事長王耀雖是洋河員工出身，是洋河上市後任期最長的董事長，但任期與公司利益一直綁定不深（接任後主動增持了30002股，持有至2021年卸任）。

所以王的管理風格偏保守，上任後直到2019年纔對洋河進行渠道、產品、組織架構的大調整。

例如渠道模式從深度“1+1”分銷變爲“一商爲主，多商配稱”；產品上對老版夢6在品質、規格、形象和防僞進行四重升級，打造戰略核心單品夢6+，定位600-800元價格帶，2020年對M3進行煥新升級爲水晶夢。

此次改革雖然在一定程度上解決了洋河產品老化、渠道推力不足的問題，但是管理層和經銷商的“激勵”並沒有得到根本性的解決，所以2019年以來，洋河的業績增長依然遠遠低於同業。

第四任董事長即2021年上任的張聯東董事長，出身宿遷市領導班子，是洋河唯一一位“空降”董事長。

張聯東上任後立即推出了洋河首個股權激勵計劃，目前已達成目標並於2023年9月解鎖，若以其1000萬元認購上限作爲實際認繳額計算，張董事長大致持有96404股（持股計劃共9118384股，總額945850000元，過戶價格103.73元/股），與3月14日105元收盤價相比浮盈僅12.24萬元。

在2022年的經銷商大會上，張聯東曾說“讓洋河的經銷商成爲這個行業最令人羨慕的經銷商”。但是根據2023年底的投資者交流記錄看，夢6+（在價格不到掛的情況下）經銷商利潤從60增加到65元，菸酒店從60元到80元，有所改善，但與競品相比並沒有拉開距離。

在今年的2月28日召開的年度工作大會上，洋河黨委書記、董事長張聯東從“方向目標、規模增長、高端產品、品牌建設、核心差異、消費運營、基礎管理”七問洋河，足見其對洋河突圍的迫切。

就像前面提到的，次高端及以上價格帶比拼的是酒企的綜合素養，雖然如今洋河名優基酒產能、渠道利潤、團隊激勵都已經有了一定改善，但茅、五、瀘已經在千元價格帶三分天下，汾酒青花汾也勢能正盛，洋河想打破如今的競爭格局談何容易。

再加上商務宴請需求修復偏慢，行業景氣度還在修復，如何培育第二增長曲線已是洋河亟待解決的難題。否則未來與老窖、汾酒這兩位季軍爭奪者的差距只會越拉越大。