《菜根譚》說，“善啓迪人心者，當因其所明而漸通之，勿強開其所閉；善移風化者，當因其所易而漸及之，毋輕矯其所難。”說的正是這個道理。

作爲員工，他成長了至少20年纔來到你的公司，如果一下子就被你改變了，豈不意味着他過去的20年白過了？既然不能改變一個人，就需要嚴把入口關，在招聘的時候，根據“員工畫像”去精準招聘。招聘完成之後，如何讓員工發揮出最大的潛力和價值，這就取決於公司的制度和文化。

如何讓員工發揮出最大潛力和價值呢，關鍵是要尋找員工成長和公司發展的最大公約數。站在公司管理者的角度，對員工，要能夠站在員工的立場上去看待其需求，深度思考其在公司的發展和成長前景；對公司，要以公司目標作爲第一齣發點，去尋找員工和公司能做最大結合的地方。

01 既要“金剛怒目”，也要“菩薩低眉”

員工的需求和公司的目標並不總是統一的，所以管理者不能只做討好員工的老好人，也不能只站在公司立場上，不考慮員工的需求，而應該將兩者結合起來，時而“金剛怒目”，時而“菩薩低眉”。

“金剛怒目”是管理者要能夠按照原則去管理，做到高標準、嚴要求。如果以爲放鬆要求就是對員工好，那可能會讓員工一時間說好，但從長遠來看，會怨恨你，因爲你並沒有幫助他提升對高標準、高品質工作的認知，而只是爲了一時的“和諧”放低了要求而已。如果因爲管理者的高標準和嚴要求，他只是短時間內感到不適，但從長遠來看，能獲得實實在在的成長，也會因此而理解管理者，甚至感激管理者。

美團公司的聯合創始人王慧文有過一句經典表述：“有擔當的管理者一個重要的責任，就是把下屬從愚昧之巔，推下絕望之谷。至於能否爬上開悟之坡，就看各人造化了。”

“金剛怒目”也不是說就要發脾氣，在公司裏大呼小叫，甚至雷霆震怒，恰恰相反，我主張“公開表揚，私下批評”。

有些人可能想，公開批評能讓團隊員工舉一反三，這絕對錯了，除了能搞壞整個團隊的情緒和心態，公開批評不會帶來任何有利的價值。人性就是，不論學歷高低，收入多少，都好面子。如果公開批評指向某位員工，容易會讓這名員工在團隊內部“邊緣化”。如果沒有指向某位員工，則大多數人都認爲是在批評自己。相反，“私下批評”，既尊重了個體的公共聲譽，又不會給團隊帶來負面情緒。

“菩薩低眉”則是要管理者能把員工放在心上，想他們之所想，急他們之所急。如果管理者能毫無保留地幫助員工，把他們放在心上，員工一定能感知得到。管理者不僅要關注他們的工作狀況，還要關注他們的生活、興趣，甚至他們的家庭。

有很多聲音認爲，公私應該分開，工作就是工作，生活就是生活，沒人想在職場上交朋友。但人之常情是，沒有人會拒絕你真誠地對他好。對他好也不是爲了交朋友，而是通過更爲多維的連接，增進彼此的瞭解和信任。我相信，如果一個管理者能記住他的員工是哪裏出生的，在哪裏長大的，去哪裏上的學，生日是什麼時候，興趣愛好是什麼，家裏養的是貓還是狗……絕對不會給兩人的關係帶來障礙，卻能產生更多的交流話題。

02 公司規模再小，也應該做好相對明確的分工

小微企業在培養人的時候，要謹防一個誤區，就是不做分工，讓員工什麼都去做。這樣容易走向另一個極端——員工很可能什麼都知道一點，但什麼也不精。即使公司規模再小，也應該做好相對明確的分工，讓員工有利於培養自己的專業能力。小微企業是大部分人第一份工作的落腳點，如果不能培養專業能力，以後的職業道路也會缺乏堅實的基礎。所以，負責任的管理者應該着眼長線，梳理好員工的專業方向，讓他們既能培養專業能力，也能擁有不錯的視野。

如何能讓員工的成長更具可見度呢？我們公司的做法是爲每一名員工建立“個人成長檔案”，詳細記錄管理者從第一次面試開始，到入職之後的每次跟他正式溝通的情況，並附上這名員工階段性的工作總結，同時把管理者每次對這名員工考覈的評價也記錄下來，有了這樣一份專屬成長的檔案，員工的成長軌跡會變得一目瞭然。

在下一次正式溝通中，管理者可以翻閱瀏覽前面的溝通記錄，這種溝通記錄可能是跟自己溝通的，也可能是跟其他管理者溝通的，這樣就能保持信息的及時同步，不會出現不同的管理者給出不同的說法的情況。

在組織內部，經常會因爲管理者的因爲信息沒有拉平，導致內部評價、工作指示等方面的混亂，導致各行其是，政出多門，這些問題並不會因爲是小微企業而不會出現。

而且，在一條時間線上去看一名員工的成長，更能從今昔對比中看到他的變化。在這樣的以時間線爲軸的個人檔案中，管理者只需要對他做縱向的比較，無需做橫向的比較。

如果這名員工表現不佳，需要敲打，這個時候，管理者也可以根據“個人成長檔案”中他的業績表現、階段性目標的完成情況，有的放矢地作出批評。因爲批評是建立在事實基礎上的，員工也就沒有理由心裏默默地想管理者“就會罵人”。也因爲這種批評是在管理者只面向這名員工的環境中做出的，所以，也能實現“私下批評”的目的。

這種“私下批評”，給批評者和被批評者帶來的壓力都會要小很多。

03 在職場裏，沒有人願意被教導

有些人可能會說，難道不是應該讓員工聽我的嗎，我爲什麼要去聽員工的？道理很簡單，你不聽員工的，員工爲什麼要聽你的？

我一度認爲，傾聽就是把手機拿開，在別人說話的時候，認真一點，專注一點，不要隨意打斷，少說多聽，這就是傾聽。停留在這個階段的我，現在回望，只能算是處於初階階段。真正的善於傾聽，是分層次的，有三層境界——“入耳、入腦、入心。”

第一層，入耳。

跟員工談話時，管理者應該豎起耳朵，全神貫注地盯着員工的眼睛——也就是說，不光要聽，還要看，因爲表情尤其是微表情，更能代表一個人內心活動的真實狀況。一邊看着對方一邊說，更能理解對方表達的深層次意思。

即使對方覺得自己表達完了，你依然可以不斷追問，“還有嗎？”以窮盡所有信息。

要想真正“入耳”，還應該有喬布斯那種“一秒變白癡”的能力——也就是說，需要徹底敞開心扉，懷抱“空杯心態”，像是第一次聽員工談話一般，去傾聽員工的表達。如果只願意揀自己感興趣的聽，很有可能會忽略掉員工自己真正在意的部分。

所以，在傾聽的時候，管理者應該以員工爲中心，而不是以自己爲中心。要抱着求教、求助的心態，而不是居高臨下的姿態。“入耳”是管理者收集信息的過程，同時也是讓員工充分感受到被尊重和被理解的過程。

第二層，入腦。

“入腦”是把員工說到的問題跟你建立共識的過程。這個時候，不要急於回答員工的問題，最好是能夠把他的問題做出歸納，總結出來幾點來，並且複述一遍，複述的時候還需要跟對方覈對：“你覺得我總結得對嗎？”如果對方說對，還應該繼續追問，“我還有什麼遺漏的嗎？”

這個過程，是爲了防止員工所關心的問題，跟你以爲他所關心的問題之間出現偏差。通過複述，也能夠確認什麼是核心問題。

不擅長傾聽的管理者，往往就敗在了這個環節。他們認爲，自己作爲管理者，有指導的權威和能力，有視野的深度和廣度，正好可以藉機展現自己思考的深度和表達的高明，於是在問題複述完之後，開始長篇大論，而且經常自我感覺良好。

談完後，管理者以爲自己能撥雲見日，讓人茅塞頓開。結果，效果可能正好相反，一點作用都沒有。爲什麼沒作用？管理者得反思，自己是在腳踏實地給出實實在在的方案或建議，還是在誇誇其談，用空泛概念包裝你的表達？

聚焦於改善員工工作表現的談話，管理者經常喜歡吐槽，“這個事情不是跟他說過了嗎，怎麼還是沒變化呢？”他在長篇大論時，卻忘了最根本的一點：在職場裏，沒有人願意被教導。

教導是自我中心主義，是希望別人按照你說的做，引導纔是員工中心主義——以他爲中心，跟他一起探討，怎麼才能做得更好。

管理者需要做的，是引導他們去打開一扇門，而不是指示他們去打開一扇門。畢竟，就如前面所言，不要想着去改變一個人，除非他自己覺得需要做出改變。

第三層，入心。

“入心”，意味着真正要看到變化，且能舉一反三，在其他方面也做出相應的優化。

如果員工提了建議和意見，管理者不僅“入耳”，還精準地概括了問題的本質，並且跟員工一起探討出了優化的方案，那麼接下來，就絕不能把探討的成果束之高閣，而應該立刻做出改變，哪怕是再微小的改變，也需要去做。否則，員工將得出結論：“說了也沒用，以後再也不說了！”

記錄下來的資料，如果是涉及到員工成長的，那麼，下一次跟員工談話時，就需要先複述上一次談話的成果，並且梳理那次談話後的進展和變化，看有哪些做得不夠，哪些值得表揚。

而如果涉及到員工對自己或團隊的意見和建議，也要做出反饋，告訴他，因爲他的建議和意見，自己或團隊哪些方面做出了改變和優化，並且感謝他的建議和意見，同時，再一次邀請他提出建議和意見。

管理者也有必要經常翻看這些記錄，一方面不斷跟進員工的所思所想，同時也不斷檢視他們的心聲是否被真正傾聽。

所以，真正的傾聽不能止於聽。必須要做到“入耳、入腦、入心”，纔算完成了“傾聽-思考-反饋-改變”的閉環，實現了認知、思考、踐行的三者統一。

（本文摘編自《小微企業經營筆記：找對人、做對事、走對路》）

（作者：葉鐵橋 北京小蝟信息科技有限公司CEO）

本文來自微信公衆號“中歐商業評論”（ID:ceibs-cbr），作者：葉鐵橋，36氪經授權發佈。