4月10日，馬雲時隔五年再次以“風清揚”的名字在阿里內網發文，寄語阿里人。這篇題爲《致改革 致創新》的帖子，肯定了蔡崇信在訪談時提及“阿里犯錯”的勇氣，並認爲過去一年在蔡崇信和吳泳銘等新管理層的帶領下，阿里巴巴已重回健康成長軌道。

馬雲罕見的發聲在各界掀起熱議，也讓大家把目光轉向了“組織變革”上。去年以來，從員工數動輒十幾二十萬的大公司到流動性更強的中小型企業都在進行組織架構調整——阿里巴巴爲了解決“大公司病”進行了一次大刀闊斧的“1+6+N”改革；京東由事業羣制重歸事業部制，精簡管理層級；字節跳動遊戲業務換帥，飛書團隊瘦身......

我身邊的中小企業，包括我們公司自身，也在不斷根據環境變化和業務表現調整組織架構，以求更敏捷高效地前進。

爲什麼企業都在給組織“開刀”？

在當下這個時代，組織的重要性比以往任何時候更甚。順風順水時，渡船上的舟師哪怕有爭執或是隻有一個人在划槳也沒關係，因爲時代的風向會推着渡船往前走。而當形勢不定、風雲變幻時，舟師們的凝聚力、協同性和敏捷性是渡船能否穿越風雨的決定性力量。

而且，大多時候，決定企業生死的往往不是時代，而是組織。高階梯隊理論認爲，高層管理者傾向於對其所處組織情境作出高度個性化的詮釋和策略選擇，而組織行爲也是高管認知、價值觀、經驗等個性特徵的整體反映。

我們總是習慣向外看，看市場趨勢、行業發展，但根據我在打造商業訪談《思路說》與諸多企業管理者對話的感受，一個企業能做成什麼樣跟管理層有很大關係，甚至可以說，一個公司的“管理層人格”是什麼樣，這個企業就是什麼樣。

在不斷的調整中，未來企業的組織形態會如何發展？

從馬雲信中提到的“大公司病”和近期觀察到的架構變動來看，我認爲當今的商業社會，正在迴歸“小公司”。

架構上的小公司

企業成長的過程中，組織架構複雜化是一個自然的發展趨勢。

比如業務範圍和市場領域擴大後，需要更多的部門來運營不同業務線；工作內容趨於細化，形成專業分工；爲了管理擴大的團隊，又需要建立更多的管理層級......

在一定階段內，這種不斷生長的龐大組織可以提升公司運營效率，但隨着時間的推移，企業容易沉溺在“沉沒利益”和“沉沒成本”中，組織會變得僵化，出現效率低下、團隊安於現狀等問題，也就是馬雲說的“大公司病”。字節跳動CEO梁汝波在內部演講中說過，公司變大之後，有時候自己都覺得公司的效率比其他優秀團隊低30%都不意外，甚至低50%也不震驚。

這種效率低下在公司響應市場的速度和創新能力上反應得最爲直接，梁汝波提到字節跳動的半年度技術回顧，直到2023年纔開始討論GPT，而業內做得比較好的大模型創業公司都是在2018年至2021年創立的。

可惜的是，組織惰性帶來的反應不靈敏往往是後知後覺的，有時甚至是致命的。

大家都知道全球膠捲霸主柯達敗於數碼相機的出現，這也被認爲是“什麼都沒做錯就被時代淘汰”的典型案例，但其實早在1975年，柯達工程師史蒂文·薩森就造出了全世界第一臺數碼相機。

按理來說，後面的故事應該是柯達開闢第二增長曲線成爲數碼時代的開拓者，爲什麼反而被數碼時代“打敗”了？

因爲當時數碼攝影技術尚未成熟，柯達的商業模式依賴於膠片產業，雖然公司管理層在接下來的20多年裏一直投資數碼攝影，但始終不敢做出將業務重心完全轉移到數碼攝影的決定，一直都是“再等等再看看”，然後就在21世紀初把數碼時代給等來了。此時的柯達已經是尾大不掉的局面，從2004年至2013年，只有2007年一年實現全年盈利，公司市值也從1997年的310億美元降至2011年的21億美元，蒸發了93%。

表面來看，柯達是2012年申請破產的，但它的敗局是在管理層沉迷膠捲業務、不敢革自己的命中慢慢寫就的。在“等等看”的那幾十年，表面四海昇平，無事發生，實際上發展的路已經走到了盡頭。

《萬曆十五年》裏有一段很像是該類公司的寫照——“這一帝國既無崇尚武功的趨向，也沒有改造社會、提高生活程度的宏願，它的宗旨，只是在於使大批人民不爲饑荒所窘迫，即在「四書」所謂「黎民不飢不寒」的低標準下以維持長治久安。”

無論什麼體量的企業，發現“大公司病”時一定要及時開刀診治。我提倡的“架構上的小公司”並非意味着規模的微小，而是強調組織的輕量化和靈活性，剔除冗餘的低價值部分，重新激活人的創新能力和組織的內生力量，讓企業更健康地生長。

心態上的小公司

公司架構的調整往往與心態調整並行，有時候調整架構，本質上是爲了重正心態。

一個企業剛起步時，成員們往往鬥志昂揚，有着共同的願景，也因爲新生的脆弱而時刻有危機感，保持市場敏銳。然而，隨着公司規模擴張至一定階段時，成員心態會逐漸異化。早期那種純粹的團隊凝聚力與執行力難以爲繼，內部摩擦和“部門牆”開始顯現。

有時會形成“穀倉效應”，即各部門各自爲戰，信息流通不順暢，形成一個個獨立封閉的“穀倉”。此時，每個部門可能在其職責範圍內運行良好，但缺乏橫向溝通與協作，導致公司整體戰略失調，錯過資源整合與協同創新的機會。比如今天的微軟是在AI浪潮中成功押注OpenAI的最大贏家，但十年前，微軟曾因內部權力鬥爭在移動互聯網時代節節敗退，一個漫畫家將其組織系統描繪成了敵對幫派結構，各部門互相拿槍指着對方。

組織心態的異化會導致公司能量在內部不斷消耗，產品/服務逐漸偏離用戶思維，最終異位於時代需求。前兩天，蔡崇信在接受訪談中表示：“我們知道阿里落後了，因爲我們忘記了真正的客戶是誰”，馬雲在信中也說過去一年阿里最核心的變化，不是追趕KPI，而是認清自己，重回客戶價值。

2014年，納德拉接任微軟CEO後，當即對公司員工表示：重塑企業文化將是我的首要任務。他帶領整個公司在心態上回歸當初小公司時的心態，重新發現微軟的靈魂，發現微軟存在的理由。

納德拉着重提到了一個詞：Empathy——同理心，對內用同理心建立團隊協作，對外用同理心滿足客戶未提及和未被滿足的需求。這讓微軟將公司價值定位爲“重塑生產力，予力全球每一人、每一組織，成就不凡”，這樣的定位成爲了OpenAI誕生的前傳，微軟在AI時代來臨之際再登巔峯。

“小公司”心態本質上是摒棄大公司的優越與麻木，關鍵在於謙虛和反思。這種謙虛一是組織對內審視自我，敢於發現內耗、承認錯誤；二是對外自查是否一直服務於客戶價值，不離初心。

小公司≠小業務

如前所說，小公司並不是狹隘意義上的規模概念，而是代表了一種靈活高效的經營理念、一種強自驅、強自省的組織能力。

我相信，無論企業規模是大是小，其所涉足的業務範疇與產生的影響力都未必侷限。去年年底，我年終總結的幾點感悟恰巧也是“小公司”做出“大業務”的心法。

首先，我認爲業務的能力不是單個部門的能力，而是公司整體的能力。業務部門不能只站在業務視角向內看，而要站在公司視角同時向內向外看，否則會出現業務認知和公司認知的斷檔。

其次，當下環境，比起補足短板追求均衡發展的木桶理論，我們更需要長板理論。短板有可能是天賦和基因限制下達不到的能力邊界，我們應該做的應該是無限放大業務長板，將差異化競爭優勢放大，短板可以靠有領先優勢的生態夥伴來補，形成生態合力。

最後，做業務需要虛實結合，業務必須紮實，但不能只有紮實。前幾天小米SU7大火，有人就把小米的營銷重新拿出來覆盤，提到一個故事。小米曾經宣傳攝像頭是“四片玻璃鏡頭”，周鴻禕覺得這個說法很高級，問自家工程師後，發現自己家也是四片玻璃鏡頭，但周鴻禕同事覺得“這些東西消費者都知道”，但其實這些所謂的常識消費者並沒有感知，別說四片了，甚至都不知道材質是玻璃。

大部分情況下，我們覺得客戶知道的事情其實人家並沒有感知，或者說是因爲我們的表達不足讓對方沒有感知。不光是產品營銷，做業務也需要打破一些思維慣性，善於挖掘和傳達產品/服務的優勢，讓合作方/消費者能夠直觀感受和認同業務價值。

結語

時間線拉長來看，這個世界上並不存在長青企業，每一個企業最終都逃脫不了倒閉的命運，時間早晚而已。所以，企業成長的過程某種程度上也是向死而生的過程。

這個過程中，企業的航向、戰略調整，乃至興衰起伏，無不受市場環境、消費者需求、政策法規等外界因素的影響。

這些因素如何影響公司？一定是在人的心中、組織中過濾了一遍，有些組織過濾出來的是膽識，有些是遠見，也有的是安守。因而一個公司的興亡很大程度上取決於內部成員的性格特質、對內外環境的綜合判斷和決策風格。

在今天這個時代下，我提出迴歸“小公司”並非否定規模經濟的價值，而是時代規律所致。過去幾年中，我們總是被大生意的光環、快節奏的擴張速度所吸引，而忽略了創新能力、深度服務客戶以及企業使命的重要性。

在未來，“小而不凡”或許纔是一個公司/業務最爲理想的生長姿態，它代表着靈活、敏捷、專注和持續創新，縱然起伏顛簸，也能不斷調整、用高效的內部協作爲時代提供價值，一路向死而生。

*作者系應帆科技總裁、董事，CBNData創始人王洋。

本文來自微信公衆號“第一財經商業數據中心”（ID：CBNData），作者：王洋，36氪經授權發佈。