過去幾年，商業世界發生了許多變化。儘管如此，一些基本商業思維仍然適用，比如成爲優秀領導者的要素。無論你已經是一名CEO，還是渴望有朝一日管理一家企業，你都可以從這些行爲中學習。

有時，人們對領導者的刻板印象是完全錯誤的。埃萊娜·博特略（Elena Botelho）是ghSMART諮詢公司CEO基因組項目（CEO Genome Project）的負責人。她也是《哈佛商業評論》文章“成功CEO的過人之處”（“What Sets Successful CEOs Apart”，《哈佛商業評論》中文版2017年5月刊）一文的作者之一。早在2017年，她就向《哈佛商業評論》（英文版）播客IdeaCast主播莎拉·格林·卡邁克爾講述了讓CEO取得成功的四種行爲。事實證明，魅力、自信和血統都與CEO的成功關係不大，而快速決策、激勵參與、積極適應和穩紮穩打纔是他們成功的關鍵。

莎拉·格林·卡邁克爾：你所說的四種優秀CEO的品質中，第一個是“快速決策”。你認爲，“快速決策”對保持果斷有什麼作用？

埃萊娜·博特略：這個發現讓我們震驚。我們一開始將“果斷性”看作是“決策速度”乘以“決策質量”。我們預期，強大CEO的優勢在於決策質量方面。但我們驚訝地發現，優勢全都關於速度。當近距離觀察CEO時，我們發現，當有做決定的需求時，他們會選擇讓周圍的人來踩剎車，平衡他們非常果斷的傾向。如果想了解更多關於這些行爲的信息，也可以看一下傑夫·貝索斯（Jeff Bezos）寫的股東信。這是一個很好的入門指南，坦率地講述了這四種品質和不同的行爲方式。他還談到了保持競爭力的重要性，即快速行動、高速決策是多麼重要，而不是試圖確保每一個決策都是完美的。

在信裏，貝索斯談到，當公司緩慢做出高質量決策時，就會出現問題。他說，公司要保持活力和動力，就必須做出高質量、高速度的決策，這對初創企業來說很容易，對大型企業來說，也許就非常具有挑戰性?

諷刺的是，有時，我們會發現，最聰明的高管也會在果斷性上掙扎，尤其當他們享受事物的複雜性、看到灰色地帶時，他們總是試圖多花時間分析，以找到真正完美的答案。但是，成功的CEO能真正理解，組織需要前進，並有明確的前進方向。而當他們犯錯時，他們會適應變化。

貝索斯在信中說，大多數決定都應該在得到70%的信息時做出。如果等得到90%的信息時，就已經太慢了。你爲什麼認爲決策速度如此重要？

CEO是企業的終極標杆。從字面上看，如果CEO行動遲緩，TA周圍的每個人都會慢得多。公司裏很少有人比CEO行動得更快。這是其一。第二點是，CEO自己不做任何事情。他們取得成果的唯一途徑通常是設定方向，並確保組織的發展方向與他們設定的保持一致。要讓一個人支持你不知道或還沒決定的事，真的很難。

因此，當我們決策時，真正要做的是讓組織清楚，在哪方面執行決策。在CEO手下工作的人，每一個腦細胞都花在瞭解決業務問題上，可能只有一個腦細胞在擔心CEO到底想要我做什麼。在這時，一旦不確定性蔓延開來，組織就陷入癱瘓。

說說你發現的第二個“品質”：適應能力？

適應性和果斷性是相輔相成的。當你快速行動時，你可能會犯錯誤。我們發現，很多時候，這些錯誤並不致命。而適應能力——比如因爲做出錯誤決定而不得不改變方向，或是適應環境、機遇和風險——在這時至關重要。

CEO會給公司造成非常深刻的影響。有兩件事，CEO們普遍都做得特別好：一、他們花更多時間思考未來，因此他們的視角比企業和世界更長遠。二、他們的視角更寬廣，因爲他們往往對廣泛的信息流、網絡和交談對象充滿好奇，並參與其中。

有更多的時間關注未來、有更多的時間接觸各種信息流，這兩件事讓CEO們向前看。還有一件非常關鍵的事情——有些人可能都不會把它當作適應能力的一部分——那就是，CEO們非常善於放手。

像柯達、百視達等未能適應變化而失敗的公司，他們其實不是不知道正確答案。百視達有三次機會可以以幾百萬美元的價格收購網飛，但他們沒有；柯達事實上是第一個擁有在線照片共享功能的公司，但後來，就像我們都知道的那樣，Facebook出現了。實際上，公司和行業都在努力適應環境——比如傳統音樂行業或書店。柯達和百視達經歷的，既是不放手的問題，也是不知道未來方向的問題。

安迪·格魯夫（Andy Grove，英特爾公司的創始人之一）是一個很好的例子。他的書叫《只有偏執狂才能生存》（Paranoid Survive）。他始終警惕着下一個最新的、最偉大的風險和機會，以及不遠的未來。

安迪和他的聯合創始人進行了一次談話，在談話中，他問道，如果董事會今天要解僱我們，會因爲什麼呢？那會是因爲，我們沒有圍繞DRAM（Dynamic Random Access Memory，動態隨機存取存儲器）轉型。那爲什麼我們現在不這樣做呢？

所以我認爲，當你努力放手做某件事時，生活會向你證明，別無選擇時，你將比預期的更有適應性。因此，適應能力更強的公司和領導人，都不會一直等到無路可退的時候才做決定。

適應能力有沒有上限？

我們發現，CEO的與衆不同之處在於，他們在這四種品質和行爲上保持了有效的平衡。所以，任何一項“做得過分了”的品質，反而都能成爲他們的優勢。

你發現的第三個品質是，優秀的CEO能讓利益相關者參與到他們的願景中。他們是如何做到這一點的？他們所使用的方式與其他人有什麼不同？

我不是音樂專家，但我聽說，一個好的樂隊指揮能真正瞭解隊員們的情緒狀態，瞭解他們的動機、關心什麼，以及如何幫助他們在當天的演出中發揮出最佳水平。因此，當指揮家們在照顧利益相關者時，他們的最終目的，是用靈魂爲音樂服務，就像我們在商業世界裏說的那樣。

指揮家的唯一目標，就是將樂團凝聚在一起。他們自己不演奏任何樂器，但他們能創造出一些特別的東西，一些單個樂手無法自己創造出來的東西。湯姆·莫納漢（Tom Monahan）是與我共事的一位CEO，他領導着企業執行董事會。我們聊了聊他對CEO職位的反思。他說：“作爲一個領導團隊，我們非常清楚，公司有三組利益相關者——員工、客戶和股東。我們要對這三組人負責。如果聽之任之，任其發展，這三者中的每一個都會讓公司迅速破產。因此，作爲CEO，我的職責就是平衡這三者。”

他說，他必須讓這三者處於“建設性的不滿狀態”，而不是要取悅這三組人，這樣企業才能發展，才能成功。這就是我們看到的真正成功的CEO在做的事。

另外兩個極端我們都很熟悉。你和我們一起寫過一篇很棒的文章，叫做《僱傭親和CEO的危險》（The Dangers of Hiring a Nice CEO）。我們發現了一個非常諷刺又有悖直覺的情況：那些以親和力爲主導需求的CEO——即他們的主要需求是被喜歡，而不是高效地工作——實際上反而會讓組織中產生許多爭執和不幸。而另一個極端則是，一些人遵循着“只要我能達到目標，其他人就會願意跟隨或支持我”的座右銘。從長遠來看，當這兩種情況被髮揮到極致時，領導者個人和他們所領導的公司都不會表現得特別出色。

CEO要兼顧不同利益相關者的所有需求，又要讓他們恰到好處地既滿意又不滿意，這似乎需要付出大量的情感勞動。你談到的這些人是如何處理這種狀態的呢？

成功的CEO必須是自我情緒管理的高手。與我們合作的一位CEO談到了“清晰和重置”：他每天的時間安排是以30分鐘爲單位的，他可能會從一次艱難的股東會議轉移到與剛剛失去配偶的員工會面，再馬上針對即將推出的新產品進行媒體演講。

能夠在心理上澄清思緒、重置自己，並以全新的狀態投入到每一次對話中，這需要練習。我建議，無論今天你身處何方，都可以開始練習，這將幫助到你生活的方方面面，同時將這四種優秀CEO的品質發揮到極致。

第四個品質是穩紮穩打。

它體現了日復一日、始終如一的無名英雄精神。我們的文化似乎不太關注這一點。你是如何發現這一點的？又是如何通過數據認識到，這是一項非常重要的技能的？

當發現這點很重要的時候，我們反而有點討厭它。團隊裏存在一些爭論，認爲這個特質太過無聊和老生常談了。就像“母愛”和“蘋果派”一樣。

但是，數據證明了一切。不僅如此，它還與高績效密切相關，而且是四種特質中唯一一種既能提高CEO錄用率，又能提高成功率的行爲。所以，很遺憾，最不令人興奮的特質，實際上卻是最強大的特質。

受到人們關注的往往是出色的瞬間，比如一個全壘打。但我們發現，真正帶來成功的是始終如一的表現。所以在寓言裏，龜兔賽跑中，最終獲勝的還是烏龜。

穩紮穩打、變得可靠是否也是最難提高的品質？

在與我們合作的CEO中，有很多人的生活一團糟：他們不交停車罰單、也不是組織能力強的典範。但可靠的CEO們也擁有同一種心態：他們希望被依賴。他們可能不夠有條理，但他們是願意與別人一起冒險的人。

這些CEO不僅願意被依賴，也希望被依賴。這是他們與生俱來的動力。一個好消息是，“可靠性”是這四種特質中，最容易通過CEO和身邊的團隊共同培育和補充的。“可靠性”的首要槓桿也許不是保持“準時”，而是讓周圍的、合適的人幫助我們變得可靠，讓他們把可靠性融入到我們的業務中。

一個典型的創始人是激勵人心的、富有遠見的。他們忙得不可開交，有很多不同的想法，但他們的某些行爲往往沒有幫助他們建立起可靠的企業，反而阻礙了其他人在他們周圍建立可靠的企業。所以，我給領導者的最佳建議是，在身邊安排一些能夠幫助你變得更可靠的人，讓他們做好本職工作。可靠的企業往往更像軍樂隊演奏，而不是爵士即興表演。

你在數據中還發現了其他重大錯誤或常見錯誤嗎？或者是四種特質的反例？

我認爲，世界上最未被充分利用的資產之一就是對錯誤的重視。

錯誤將幫助你更加果斷、更有效地適應環境。錯誤也肯定會幫助你變得可靠，它將對你的組織產生驚人的影響。

伊恩·雷德（Ian Read）在2010年成爲輝瑞的CEO。當時，公司正處於水深火熱之中。衆所周知，前任CEO面臨很多挑戰。伊恩走進一家股價只有十幾美元的公司，團隊士氣低落。他繼承了一個相當困難的局面。

在輝瑞公司的業務領域裏，競爭的唯一方式就是創新和快速發展。因此，伊恩的口號之一就是“敢於”。幾年前，輝瑞試圖收購阿斯利康，這將是非常重要的轉折點。但後來，輝瑞決定放棄收購。

於是，伊恩很快當着全公司的面說：“你知道嗎？這是我的大膽嘗試，但沒有成功。接下來，我們要做的是這些……”在這個例子中，他非常果斷。他沒有試圖對錯誤做任何解釋。他當着利益相關者的面、當着公司的面說：我敢於嘗試。這是我的嘗試，我鼓勵你們也這樣做。如果不成功，我們會調整方向。這就是關注這四種特質的CEO向組織發出的、強有力的信號。

這四種特質並不符合人們對CEO的刻板印象。那麼，擁有特質的人要怎麼做，才能在競爭中立於不敗之地呢？董事會又該如何更好地挑選合適的人？

真正可惜的是，人們在嘗試之前就把自己否定了。大多數人甚至都不去嘗試，因爲他們很早就發現，自己與CEO的刻板印象不符。我希望我們的研究至少能讓人們明白，要想成爲一名成功的CEO，並非只有一種方法。而且，成功所需的是人們可以產生影響的東西。

你認爲還要多久才能看到真正的變化？

董事會和CEO都想走在最前沿。所以我認爲，越來越多的董事會會意識到，他們不能再用老辦法了，他們需要更符合事實的新方法。我希望每一位讀者都能在讀完文章後，決定去做一件事。這件事是什麼不重要，因爲當你做出改變時，奇蹟就會發生。

所以，如果你是一位即將決定CEO人選的董事會成員，也許這件事就是：我會考慮這四種特質，並將它們納入到我的決策過程中；如果你是一個剛剛開始職業生涯的人，也許這件事就是：我會準時參加下一次會議，並變得更可靠。只要有起點，從哪裏開始並不重要。

莎拉·格林·卡邁克爾（Sarah Green Carmichael）| 訪

莎拉·格林·卡邁克爾是《哈佛商業評論》英文版IdeaCast播客主播。

DeepL、ChatGPT | 譯  張雨簫 | 編校

本文來自微信公衆號“哈佛商業評論”（ID:hbrchinese），作者：HBRC-Lab，36氪經授權發佈。