在戰略和組織雙重視角中尋求增長機遇。

文|《中國企業家》記者 陶淘

編輯|李薇

圖片來源|中企圖庫

4月26日，由《中國企業家》雜誌社主辦的2024（第十六屆）中國商界木蘭年會在浙江省桐鄉市烏鎮召開。當日下午，管理學者、上海創智組織管理數字技術研究院院長陳春花，圍繞“增長戰略”與創業家、管理者共同探討了企業生存與增長的故事。

在陳春花看來，過去四年能夠保持逆勢增長的企業，善於通過戰略與組織的雙重視角，解決企業的增長戰略。具體來說，這些企業能夠踐行有效經營戰略——規範計劃管理、錨定顧客價值、控制有競爭力的合理成本。

以下爲陳春花分享的核心要點：

1．企業今天最大的挑戰就是多因素疊加，有AI因素、宏觀因素、消費心理改變因素和全球化新市場格局的變化。

2．逆勢增長的企業會把戰略、環境和產業條件很好地融合在一起。

3．數據、信息、知識跟技術等核心要素變得非常關鍵，尤其是AI。

4．數字技術改變了產業結構、顧客價值空間、組織邊界。

5．企業的成功與否，取決於外部環境會轉變爲驅動力或者摩擦力。

6．不能一味降本，成本本質是價值犧牲，有效經營的關鍵是做有競爭力的合理成本。

7．戰略不僅僅是一個資源模型，更是一個能力模型。增長戰略的本質，是戰略與組織的合二爲一。

以下爲陳春花的分享實錄，有刪減：

關注核心要素變化

我們今天最大的挑戰就是多因素疊加、複雜性非常高，有AI的因素，有宏觀的因素，有消費心理改變的因素，也會有全球化新市場格局變化的因素，今天很多人還面臨着信息不足的挑戰。

以前大家會說升維或者降維，今天好像我們得多個維度付出努力纔有機會，這是我們所面對的基本的現實。

從整個現實的角度去看，我的視角就是找在這四年還在逆勢增長，尤其是還在兩位數增長的企業，它們是什麼樣的狀態，我通過觀察，發現有一些很有意思的現象。

第一個現象就是他們會把戰略、環境和產業條件很好地融合在一起，同時，他們也能把組織和個人組合在一起。

第二個現象是他們本身對整個環境的理解，把它理解成爲有價值、創造活動的過程。他們不是討論這是一個風口或者紅利，討論的是價值活動是一個怎麼發生的過程。

第三個就是他們很關注核心要素的變化。做企業的人可能都清楚地知道，一定要了解關鍵因素到底在發生哪些改變。如果這些改變我們理解不到位，就會離關鍵的要素有很大的偏差。

我們今天很清楚地知道，數據、信息、知識跟技術這些核心要素變得非常關鍵。我想這個實際上是根本性的變化。這就是現實的部分。

雙重視角尋求市場機會

我是做組織研究的，我發現能夠逆勢增長的企業，它們有一個共同的特性，就是通過雙重視角尋求市場機會，把戰略跟組織的視角做了組合，然後在這個組合當中找到了解決方案，我把這個解決方案起了個名字，叫增長戰略。

增長戰略的概念針對的是競爭戰略。在競爭戰略當中會發現它實際上把企業戰略放在產業條件裏面討論。所以就有“五力”模型，價值鏈分析方法。並在大趨勢判斷當中會討論SWOT（優勢、劣勢、外部機會、威脅）模型，但今天我想放在戰略跟組織的雙重視角討論這個話題。

就像數字技術，你一定要把自己放在數字技術下討論整個宏觀環境，如果把這個維度拿掉，你對宏觀環境的認知就是不準確的。數字技術改變了產業結構，以後大家遇到難題，我們對每一個產業的認識，可能都要換一個角度來理解它。

比如，原來很長一段時間，在傳統農業產業當中，你按照自然生命週期生長出的就是農業的概念。可如果我們加上數字技術這個維度，農業可能就不叫農業，而是叫生命科學，或者叫生物技術。

養殖目的是做什麼？給你提供動物蛋白。但合成科學直接提供動物蛋白，整個結構實際上都被調整了。

另一個改變是顧客價值的空間。我們現在國內大部分企業一把手年紀其實比較大。50後、60後、70後是中流砥柱。我跟他們說我們不是數字技術的原住民，但那些人不願意我這樣說，他們說我們現在是學習力最強的一批企業家。但你學習力再強，經驗和經歷是完全不一樣的概念。

後來，我想他們說的也對，我們都可以學習。不過，顧客和顧客價值在很大程度上其實真正要有真實的體驗，我們有共同的經歷，纔可以更好地彼此理解。這個部分，數字原住民和我們的體驗一定不一樣。這又產生了改變。

最後一個改變，組織邊界打破了。也就是說我們今天討論數字技術的時候有各種角度，從企業經營角度來講，我們可能要關注這四個很重要的調整。

宏觀的部分最主要關注什麼？就是關注趨勢。產業結構和產業空間最關注你的生存空間。到顧客和顧客價值的部分最關注的是什麼？是你能夠真正獲得你的經營價值的來源。在組織和組織結構的空間當中，你要獲得你的效率和成本。

你會發現整個數字技術改變了經營中最重要的幾個要素，這就是我們今天要特別注意的概念。

我希望大家在提數字技術的時候不要只想成今天非常時髦的一個詞。從經營視角來講，一定要知道它對經營要素的改變，我們要懂得判斷趨勢、判斷機會、界定空間、做出選擇，最後去實施它。

影響企業生存和發展的四力

數字技術改變了產業邊界，如果我們還是在產業裏面按“五力”分析理解顧客、對手、同行，概念可能不夠。所以我用了一個概念，稱爲“四力”。這“四力”當中，我把外部環境分成驅動力和摩擦力，把內部組織環境分成重力跟自驅力，整個企業生存和發展實際上是這“四力”的組合。

我們從外部來看環境是一個驅動力量還是摩擦力。我們都很清楚地知道我們在外部環境當中，所有對你今天的影響因素都是多維的。如果這些因素不能夠給你提供幫助，而僅僅是挑戰、衝擊、壓力，那這就是摩擦力，摩擦力特別大，你就很難找到機會。

舉個例子，我在農業、家電行業呆得多。我在順德呆的時間很長，80年代中後期起到90年代初期，順德有近百個家電品牌企業，但走到2020年前後，在順德擁有規模的家電品牌，也就三十幾家。

經過30年發展，品牌怎麼反而變少了？這就是外部的摩擦力，技術迭代、產業供應鏈調整、國際環境的發展變化帶來的衝擊。對企業來講，能夠利用摩擦力還是成爲阻力，是很大的不同。對於某些家電品牌來說，這成爲了他們的阻力，所以他們不得不退出市場，這就是環境摩擦力的影響。

我們特別關心的就是外部驅動力量本身怎麼產生推力，這是從外部討論。所以我沒有用產業概念討論，不是供應商關係、上下游關係、替代者關係、競爭對手關係，也不是我們跟外部市場討價還價，我們是看摩擦還是驅動的。

另外兩個維度，組織的重力和組織的自驅力。首先我告訴大家組織要有重力，這叫壓倉石，如果沒有組織重力，很容易在市場變化當中穩不住。

有時候我們看到一個企業虧損，就問緊張嗎，他們說不緊張，那是因爲壓艙石足夠。有的企業虧損就緊張，有可能滑下去就起不來了，沒有壓艙石可能是重力過重。

比如內部文化和機制跟不上整個外部的要求，比如人變得非常懈怠，所以組織管理當中最怕組織懈怠、最怕內耗。一旦重力過重，即使外部意識到很多的可能性，都沒有機會。

另外一個是自驅力。在很大程度上，一定要自己驅動自己的增長。這四年來優秀企業很大特點實際上是自驅力很強，他們想盡一切方式推動自己增長，自驅力超越了摩擦力，才能發展到最好的持續成長性。

有人問我爲什麼特別強調增長，因爲從戰略角度、企業角度，恐怕增長都是沒有辦法迴避的話題。我們沒有辦法說因爲外部環境不好，就不提增長。現在都說存量也好，跨越週期也好，都不如就問自己怎麼增長，這是非常明確的話題。

我想告訴大家，調研完這些企業，有三種戰略概念來促進增長。

第一種，我叫有效經營戰略。這種戰略的最主要的特點是什麼？就是它所有內部要素都圍繞着有效性展開。有效性展開就是迴歸到經營的基本元素。

我有一本書《經營的本質》，開篇告訴大家經營有四個基本元素：顧客價值、成本、規模、盈利。這是四個最基本的元素，可以幫助我們解決生存問題，先不管外部環境如何，先強調的就是要如何自己找到增長。

爲什麼我特別強調組織這個概念？因爲有了經營的基本元素後怎麼實現它，很重要的就是組織管理中的計劃管理。

有時候我非常擔心現在大家能學的東西太多了，什麼時髦學什麼。你本來應該在有效經營的階段，偏偏把組織打成了柔性的，從KPI打成OKR，但實際上在有效經營戰略中，管理組織手段就是計劃管理。只有非常剛性的組織計劃管理纔可以確保你經營的有效性，所以組織和戰略是雙重視角的。

講這四個最主要經營元素時，我加了一個定語，在講整個顧客價值的時候，需要聚焦。也就是你要非常明確地知道顧客爲什麼要購買，最重要的價值怎麼不斷被呈現。

今天大家有非常多的工具和方法，我在做這個調研時常常在企業內部作討論，結果發現即使在企業內部，對於目標顧客，還有顧客價值，答案都不一致。這樣我就不認爲經營是有效的。

另外，要做有競爭力的合理成本。因爲尋求最低成本概念本身就是有問題的。我自己給成本下了定義，成本叫做什麼？本質上是價值犧牲，如果不斷降低成本，就犧牲了價值。保證價值的時候必須支付成本，所以成本要合理，這纔是有效經營的關鍵。

責任編輯：梁斌 SF055